企业数字化转型、动态能力与商业模式调适

孟 韬，赵非非，张冰超

(1.东北财经大学 国际商学院,辽宁 大连 116025；2.东北财经大学 工商管理学院,辽宁 大连 116025；3.东北财经大学 旅游与酒店管理学院,辽宁 大连 116025)

一、引言

近年来,中国数字经济发展迅猛,2019 年规模已达31.3 万亿元,位居世界前列,占国内生产总值的比重超过1/3。数字经济已成为引领经济社会变革、推动中国经济高质量健康发展的重要引擎。在顶层设计上,国家“十四五”规划纲要将数字经济单列成篇,指出“加快建设数字经济、数字社会、数字政府,以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。对于企业组织而言,经过多年的规划和引导,许多企业组织已经“大踏步”向数字化转型迈进。数字化转型战略不仅能够帮助企业实现降本增效,也赋予企业自身重新思考价值定位、重构商业模式的契机。

在数字经济时代,进行商业模式创新已然成为企业生存发展、获取所处技术社会生态系统优势地位的普遍共识。对于资源并不宽裕、抑或进行实质性商业模式创新难度较大的企业而言,通过数字化转型,在原有商业模式基础上进行动态改进,虽然存在一定的不确定性,但对于企业保持可持续竞争优势可能更为奏效。由于企业较难从一开始就选择完全契合的商业模式,加之数字经济浪潮迅猛袭来,环境复杂性加剧,企业对现有商业模式进行持续优化、调整就成为寻求适应性生存发展、获取竞争优势的重要通路。现实世界中,新零售概念首创者阿里一直不断践行着商业模式调整。盒马鲜生CEO 侯毅曾指出,盒马鲜生的对手并非互联网企业,而是本身具备供应链基础的传统零售商超,原因是诸如永辉超市、物美、沃尔玛等传统商超数字化进步很大。星巴克则打破了几十年坚持“不外卖”的原则以应对数字经济时代瑞幸咖啡的崛起压力。

资源和新能力是企业组织有效竞争的必要条件[1],都能对企业商业模式的改变产生影响。商业模式改变大致可以分为商业模式调适(Business Model Adaptation)和商业模式创新(Business Model Innovation)两类[2]。商业模式调适是管理者积极调整公司的商业模式以适应不断变化的环境,强调组织的战略适应性；而商业模式创新被定义为管理者主动创新商业模式以扰乱市场条件的过程,强调通过创造颠覆性创新来塑造市场或产业。一个重要区别在于,“虽然‘创新’这一概念所隐含的那种新奇感可能是商业模式调适的一种可能结果,但它并非一项必要的要求。商业模式调适可以是非创新性的”[2]。一些学者认为商业模式调适的驱动和影响因素主要包括外部利益相关者、规制、学习和领导等[2],还有学者探讨了技术对商业模式调适的影响[3]。值得注意的是,数字化不仅仅是新技术的利用问题,还成为企业的战略管理问题。根据数字化赋能观点,数字化转型可以赋能企业完成之前无法完成的目标,实现商业模式生态系统演化[4],引发企业组织自身商业模式调适与创新,带来难以复制的竞争优势。

以往研究也作出了一些有价值的贡献。基于资源基础观,有的学者采用比较案例研究探讨商业模式调适作为应对资源约束的机制作用[5]。基于动态能力视角,有的学者试图构建理论模型探讨数字化如何影响公司的价值创造、主张和获取[6]。然而,我们发现通过实证检验数字化转型导致商业模式调适的中间机制的研究却付之阙如。而这一黑箱的打开对于增进我们对商业模式调适的理解以及采取有效的干预措施可能至关重要。动态能力理论是分析企业数字化转型的重要视角[1],动态能力理论根植于组织演化学说,从进化的角度看,一个公司的持续卓越表现取决于它是否有能力“有节奏地改变其商业模式的要素,并使其适应外部商业环境”,而这意味着企业需要一个动态能力系统来协调资源和发展商业模式[7]。鉴于目前大多数商业模式改变(尤其是商业模式调适)的研究主要是对企业进行纵向案例分析,本文以动态能力为中介变量,探讨数字化转型对商业模式调适的作用机理。

二、文献综述与研究假设

(一)数字化转型与商业模式调适

数字化转型是指数字技术给公司的商业模式带来的变化,进而导致产品、组织结构、流程自动化的改变[8]。本质上,数字化转型是企业组织运用数字化技术的一种公司战略行为。大多数学者认为,企业战略与商业模式在某种程度上是相关的,制定战略对于改变商业模式起着至关重要的作用。

新技术的出现使得数字化转型战略得以实施,进而导致了商业模式发生变化与调适。Cozzolino et al.[9]通过分析意大利一家主要新闻媒体出版商对互联网的出现和行业新进入者新商业模式出现的反应,揭示了颠覆性技术和颠覆性商业模式的到来作为商业模式调适重要的驱动前因。

数字化转型对商业模式调适的影响包括如下几个方面:第一,数字化转型要求企业组织对自身商业模式作出及时调整与反馈以应对外部环境变迁。由于数字化转型使得企业组织价值创造和价值获取方式发生了变化[10],企业的商业模式诸多要素如顾客关系、供应商网络和盈利模式等必然发生相应调整。第二,数字化转型是商业模式持续改进、演化的赋能因素。数字化转型增强了企业对运营管理、服务模式、数字营销等各个环节的洞察力和理解力,可以更好地制定可持续数字化商业模式。第三,由于商业模式调适存在路径依赖,已建立的商业模式会随着时间推移组织惰性越来越强,因此企业有动机借助数字化转型实现商业模式调适。更为重要的是,并不是所有企业组织都可以创造颠覆式的商业模式,因此它们更有可能使用数字技术以进化的形式扩展、修改现有活动[11]。据此,提出假设:

H1:数字化转型对商业模式调适具有正向影响。

(二)动态能力的中介作用

企业战略决定了商业模式设计,新的通用技术为商业模式改变带来机遇的同时,企业战略必须对此作出响应[12]。池毛毛等[13]探讨了数字化转型对于企业获得双元能力的积极作用,还有研究考察并揭示了动态能力如何支持数字化转型战略的开发与后续改进[14-15]。

数字经济时代,企业需要动态能力来保持竞争力,依靠动态能力系统协调资源和发展商业模式[7]。Witschel et al.[16]通过探索式案例研究提出动态能力与商业模式改变(调适与创新)的理论模型,并将数字化、战略、组织设计和领导因素作为边界条件。Ricciardi et al.[17]构建了一个7 个维度的组织动态性整合模型,包括三对悖论结构(合作与竞争、探索与开发、一致与能动)和动态能力。他们通过fsQCA方法检验了这7 个维度对适应性商业模式创新的推动作用,研究表明只有在具有高动态能力的情况下显示出高水平的适应性商业模式创新。Randhawa et al.[18]的研究表明,不同类型的市场导向战略与探索式动态能力、开发式动态能力共同促使企业商业模式发生适应性改变。换言之,企业商业模式的改变可以视为动态能力的结果。

Agarwal et al.[19]认为,动态能力代表企业战略和商业模式之间的媒介,确保组织的战略更新。一方面,数字化转型使得企业在商业活动中有机会积累大量数据资产,进而培养和发展大数据能力,大数据分析能力对动态能力具有显著促进作用[20],这种动态能力的提升有助于企业对商业模式进行及时调整,实现进化适应性[21]。另一方面,有研究表明信息技术支持的动态能力促进了两种类型的敏捷性(市场资本化和运营调整敏捷性)[22],而组织敏捷性的提高有利于企业进行商业模式调适。此外,数字化转型使得企业调配资源、平衡资源更加容易,而“平衡使用资源”与其他要素的组合被认为是促进商业模式改变,进而产生更持久价值创造的关键能力[23]。据此,提出假设:

H2:动态能力对数字化转型与商业模式调适间的关系具有中介作用。

Teece[21]指出,动态能力可以通过三种主要机制使企业能够创新和适应环境的变化。其中,感知能力强调“识别、开发、共同开发和评估与客户需求相关的技术机会”；获取能力强调“调集资源以应对需求和机遇,并从中获取价值”；重构能力是指企业组织持续更新的能力,即“资源被重新配置以战略性地抓住机会并应对威胁”。建立感知、获取和重构能力可以让企业精心设计未来战略,设计、创建和完善可防御的商业模式,指导组织转型,获得持久竞争优势[12,15]。

具体来说,信息技术在帮助组织感知机会方面发挥着重要作用,技术可能性是触发感知商业机会的重要前提,进而启动由动态能力驱动的转型过程[24]。同时,组织也需要感知能力来预测快节奏环境中的最新数字化趋势,并不断完善数字转型战略[15]。肖静华等[25]通过研究B2C 企业数字化转型认为,企业与顾客互动形成的协同演化动态能力有助于企业主动规划产品和服务设计。也就是说,通过企业与顾客交互或引入更多的参与者,可以使得企业在初始阶段就可以精准把握市场趋势,敏锐地发现市场缝隙,让顾客参与到企业价值主张建构过程,深化顾客关系以实现商业模式调适。Tallon et al.[26]研究表明,在航空业,大数据治理与调度、市场分析和机票定价方面的增强决策相关联,这些影响主要与感知商业机会和威胁的能力增强有关。而随着企业数字化转型的推进,数据治理有可能被提上企业议事日程,并有可能成为组织惯例的一部分,进而推动商业模式调适。因此,数字化新技术的应用有助于企业提高感知机会和威胁的能力,借助这种能力对当前商业模式进行修改、优化和学习可能会增强商业模式的适用性。据此,提出假设:

H2a:感知能力对数字化转型与商业模式调适间的关系具有中介作用。

数字化转型强化了组织内外部关系网络链接,内部联网和跨部门交流有助于提高组织的协同能力；外部伙伴关系则为组织提供了从网络和学习效应中获益的机会。Cenamor et al.[27]研究发现,数字平台能力对网络能力有显著的正向影响。胡保亮等[28]通过问卷调查实证研究发现,高管团队异质性能够通过网络能力(中心能力、效率能力)的中介作用显著影响商业模式调适。事实上,网络能力也是一种动态能力,尤其强调帮助企业获取不同资源的能力,并对市场需求变化作出快速反应。因此,数字化转型通过消化吸收顾客反馈、高效整合资源,提高组织获取资源的动态能力,使得企业的商业模式要素如合作伙伴网络、分销渠道等可能发生调整和优化。据此,提出假设:

H2b:获取能力对数字化转型与商业模式调适间的关系具有中介作用。

感知能力、获取能力有助于发现并创造机会,但要执行数字化战略,企业需要重构能力[29]。随着数字化转型的实施,企业数据分析能力相对之前可能会有所提升,数据分析能力会带来增量流程创新[30],进一步提升重组能力,实现商业模式调适。重新配置能力有助于促进高度进化适应性[31],使组织能够在数字时代生存和发展,并随着时间的推移提高性能。因此,数字化转型通过强化组织重构能力可能会不断修正并优化企业与利益相关方的交易价值与交易成本,使得企业商业模式与环境因素更加契合。据此,提出假设:

H2c:重构能力对数字化转型与商业模式调适间的关系具有中介作用。

综上,本文基于理论推演和研究假设归纳企业数字化转型、动态能力与商业模式调适之间关系的研究模型,如图1 所示。

图1 研究模型

三、研究设计

(一)数据收集

通过线上和线下两种方法发放调查问卷收集数据。调查对象主要是近2 年内采用数字化转型战略调整商业模式的企业。问卷应答者多为企业的中高层决策者、部门负责人以及资深骨干员工。为确保问卷效度,本文先通过企业官网、新闻报道信息等途径提前研判问卷企业的商业模式调整状况,然后再具体咨询在过去2 年内企业商业模式是否确实发生适应性调整,并设置过滤题项询问该调整与改变是否因为实施数字化转型战略,只有对后一个题项作出肯定答复者才确定为本文研究样本。为避免语言歧义,我们将英文问卷转译后与专家进行反复修正以减少测量偏误。本文共发放问卷350 份,回收问卷311 份,剔除明显乱答、漏答、前后不一致等问题题项,最终获得295 份有效问卷。调查样本公司的分布和特征如表1 所示。

表1 调查样本特征

同时,本文采用事前程序控制和事后检验对可能的共同方法偏差进行避免和检测[32]。事前程序控制主要是问卷题项尽可能采用前人成熟量表并对其进行情景化修正,分别对最早采集与最晚采集的50 份问卷进行T 检验,结果表明两组样本在主要变量上无显著差异。事后检验主要是进行Harman 单因子检验,即将问卷的所有测项一次性进行因子降维,做未旋转的主成分分析,得到的第一个公因子的方差解释百分比,反映问卷的同源偏差程度。结果表明:第一个公因子对总方差的解释比例为31.674%,小于40%的阈值,说明样本数据不存在显著的共同方法偏差问题。

(二)变量测量

本文采用李克特5 点量表测量方法。借鉴池毛毛等[13]的研究,使用3 个题项测量自变量数字化转型。借鉴Wilden et al.[31]的研究,使用9 个题项分别测量动态能力的三个维度,即感知能力、获取能力与重构能力。借鉴Saebi et al.[2]的研究,使用7 个题项测量因变量商业模式调适。此外,本文选取企业年龄、行业类别、企业性质、员工人数(企业规模)为控制变量。

四、数据分析和模型检验

(一)信度和效度检验

本文采用SPSS 22.0 和SmartPLS 3.0 进行信度和效度检验。量表的信度、效度分析结果如表2 所示,各潜在变量内部一致性信度指标Cronbach′s α基本高于0.7,且组合信度CR 值也都大于0.7,说明各潜在变量测量信度达标。同时,各题项在各潜在变量上的因子载荷基本大于0.7,且所有潜在变量AVE 值大于0.6,说明各变量具有良好的聚合效度。此外,根据表3 结果可以看出各潜在变量AVE 的平方根均大于各变量之间的相关系数,说明变量之间区分效度良好。

表2 信度与效度检验

表3 相关性分析和区分效度检验

(二)控制变量检验

国内已有研究大多通过层次回归方法检验控制变量,而结构方程模型是由层次回归分析发展而来的,与层次回归分析的原理并无实质差异。同时,国外通过PLS(偏最小二乘法)检验控制变量常常将控制变量和自变量统一作为自变量,共同对因变量进行回归,然后根据回归系数和P 值进行判断,这种方法多用于讨论整体模型的控制变量问题。如果需要进一步讨论控制变量对于整体模型的影响,上述方法并不适用。国外已有文献建议将控制变量进行虚拟变量处理,然后根据嵌套模型的R 方变化进行细致地探讨控制变量不同层级或者分类对于整体模型的影响。本文基于以上研究,通过将控制变量进行自变量化,一次性代入整体模型探讨企业年龄、行业类型、企业性质和企业规模对于企业商业模式调适的影响(见表4)。

表4 控制变量检验

由表4 可知,企业年龄对于商业模式调适影响的P 值＜0.05,说明企业年龄与商业模式调适呈现显著正向关系,也就是说企业年龄越大,企业越有可能基于数字化转型进行商业模式调适。而行业类型、企业性质以及企业规模的P 值均大于0.05,这说明行业类型、企业性质以及企业规模并不显著影响到企业商业模式调适。但是,从企业规模的回归系数和P 值接近显著性检验标准值,这意味着,在一定程度上,企业规模会对企业的商业模式调适产生影响。一般而言,大型企业容易较早认识到数字化转型带来的机遇,并且有资源和能力对自身商业模式进行适时调整。

(三)假设检验结果

本文使用SmartPLS 3.0 中的Bootstrapping 程序来测试各变量之间的关系。根据表5,各变量间路径系数均通过显著性检验,路径系数的T 统计值大于T 表中与P 值对应的标准值(T＞1.96,P＜0.05)。各变量间的路径系数通过检验,表明企业数字化转型直接正向影响到企业的商业模式调适(β=0.173,P＜0.05),H1得到支持。数字化转型分别对动态能力(感知能力、获取能力和重构能力)具有显著正向影响(β=0.343,P ＜0.001；β=0.497,P ＜0.001；β=0.455,P＜0.001)。动态能力(感知能力、获取能力和重构能力)分别对企业商业模式调适具有显著正向影响(β=0.215,P ＜0.01；β=0.182,P ＜0.05；β=0.218,P＜0.05)。

表5 研究假设检验

本文采用Bootstrapping 检验动态能力(感知能力、获取能力、重构能力)对于数字化转型与商业模式调适之间的中介效应。将Bootstrapping 的再抽样次数设置为2 000 次,中介效应分析结果见表6。结果显示,动态能力的感知能力、获取能力和重构能力对于公司商业模式调适的中介作用显著(置信区间上限和下限均不含0)。因此,H2、H2a、H2b以及H2c得到支持,表明动态能力(感知能力、获取能力、重构能力)在数字化转型与商业模式调适之间起到中介作用。

表6 Bootstrapping 中介效应检验

具体而言,通过中介效应分析结果可知,数字化转型分别通过感知能力、获取能力和重构能力间接地影响公司的商业模式调适,三条中介影响路径作用显著。其中,数字化转型通过重构能力的中介作用影响公司商业模式调适的效应值为0.099,Bootstrapping 检验结果P＜0.05,95%的置信区间不包括0,说明重构能力的中介作用要高于感知能力和获取能力,中介效应相对较为突出。获取能力的中介效应值是0.090,Bootstrapping 检验结果P＜0.05；感知能力的中介效应值0.074,Bootstrapping 检验结果P＜0.05,表明感知能力的中介效应相对偏弱。尽管重构能力、感知能力和获取能力的中介作用显著,但是三种能力的影响程度存在差异。数字化转型与商业模式调适之间的中介效应值大小依次是重构能力、获取能力和感知能力,并对数字化转型与公司商业模式调适之间的关系产生不同程度的影响。

同时,为了进一步探讨不同行业类型之间企业数字化转型的差异性,对样本进行分行业检验。鉴于已往研究多采用多元层次回归方法检验控制变量的影响,为突出不同行业类型之间的显著性差异,本文通过结构方程模型的多群组检验将不同行业类型两两进行配对检验,深入探讨不同行业之间的细致差异。多群组检验主要用于检验不同样本生成的路径模型之间的差异性是否具有统计学意义。其中,多群组检验的结果基于“数字化转型→商业模式调适”路径,传统制造业和高新技术行业差异性的P值为0.038(P＜0.05),表明数字化转型在传统制造业和高新技术行业差异性显著；而在传统制造业与其他行业的差异性检验中P 值为0.741,数字化转型在传统制造业和其他行业之间的差异性不显著,原因可能在于其他行业样本中主要以建筑行业为主,与传统制造业具有较强的相似性,所以差异性并不明显；与之相反,在高新技术行业与其他行业之间的差异性检验P 值为0.089(P＜0.1),表明数字化转型在高新技术行业与其他行业之间的差异显著。更确切地说,高新技术行业和传统制造业的显著性要高于高新技术行业与其他行业,这在一定程度上验证了不同行业之间的数字化转型对于商业模式调适具有显著性差异。

五、结论与启示

本文通过实证分析数字化转型如何实现商业模式调适,探讨了动态能力的中介作用,进而得出“数字化转型—动态能力—商业模式调适”作用路径。主要结论如下:

第一,数字化转型对商业模式调适具有显著正向影响。这意味着数字化时代下,企业组织要实现商业模式调适,要充分利用技术变迁带来的先动优势,结合企业现实考虑合适的数字化转型战略,通过数字赋能实现商业模式适应性。

第二,动态能力(感知能力、获取能力和重构能力)对商业模式调适均具有显著正向影响。企业组织的商业模式调整需要以动态能力为支撑,尤其强调企业整合资源、重组资源的组织重构能力。

第三,动态能力(感知能力、获取能力和重构能力)在数字化转型与商业模式调适间起到中介作用,数字化转型可以实现企业感知能力、获取能力和重构能力赋能,进而促进商业模式调适。实证结果显示:企业动态能力的重构能力中介效应值最高,获取能力次之,感知能力最低。一个可能的原因是,由于企业通过重新整合配置资源对商业模式调适影响较大(β=0.218,P＜0.05),而数字化转型对感知能力的影响较小(β=0.343,P＜0.001),进而导致重构能力中介效应最高。此外,Eisenhardt et al.[33]认为,在追求长期竞争优势的过程中,组织不应该增强或利用现有的资源配置,而是应该在追求暂时优势或机会的过程中建立新的资源配置,从而创造一系列暂时优势。由于企业进行商业模式调适的过程实际上也是追求暂时优势的过程,相对而言,重构能力作为一种建立新资源配置的能力比获取能力、感知能力更为重要。值得注意的是,虽然有研究指出中小企业更擅长识别基于数字化的增长机会,而不是从中获利[34]。但是,本文发现数字化转型对获取能力的影响要高于感知能力,这有可能是因为样本中不完全是中小企业,还有一部分大型企业。总之,上述三种动态能力均是实现商业模式调适的作用机制,企业组织在打造动态能力的过程中,在强调重构能力的同时,不应忽视获取能力与感知能力建设。

本文的研究启示包括以下几个方面:

第一,呼吁企业重新审视自身商业模式,将商业模式调适放到与商业模式创新同等重要地位。企业进化学说、资源基础观和“有限理性”等理论都表明,由于资源和认知限制,开展全方位、颠覆式商业模式创新可能对大部分企业现阶段商业活动实践并不可行。这就要求企业跨越“认知鸿沟”,从实际情况出发,适时调整自身现有商业模式,不宜一味追求商业模式的新颖性。

第二,数字化时代下,企业应当重视数字化转型战略思维,对数字化背景下商业模式调适的机遇保持敏感性,借助数字化技术、数字治理等赋能企业商业模式调适,实现组织适应性成长。对于企业来说,应当把数字化认知从技术层面提高到组织战略高度以适应环境变迁、指导商业模式设计。

第三,强调企业重视动态能力的培养。为了实现有效的数字转型,企业需要扩大关注点,不仅仅是孤立地考虑技术与战略要素,还包括潜在的组织能力。本文揭示了动态能力作为实现适应性成长和获取竞争优势的重要组织能力,在数字化转型与商业模式调适间发挥着重要的中介作用。对于资源缺乏的企业来说,它们往往不太注重其动态能力的提高。这要求企业以“补短板”方式有侧重地培养自身感知能力、获取能力和重构能力。