学习型组织是怎么炼成的

郝英奇 曾靖岚 留惠芳

[摘 要]学习型组织是VUCA时代的产物，甫经面世引来热烈追捧，无数企业竞相践行。然而，学习型组织的理论缺乏操作层面的研究，致使众多企业推广如火如荼、实践半途而废。文章运用扎根理论的方法，对日资企业加特可（广州）进行深入剖析，构建了新的学习型组织结构模型，解构了学习型组织的生成机制。研究发现：学习型组织由组织目标、价值实现、共同愿景、学习准备、学习执行、学习反馈、支持因素、驱动因素、约束因素九个要素构成;学习型组织生成机制隐含着讲师制、课题制、学习反馈三个子循环;子循环相互驱动促使知识转化和业绩提升。此项研究丰富了学习型组织理论成果，对制造型企业构建学习型组织有直接的借鉴价值。

[关键词]学习型组织;生成机制;组织学习;扎根理论

[中图分类号] C93[文献标识码] A[文章编号]1673-0461（2021）06-0058-06

经济社会进入了VUCA（Volatile无常、Uncertain易变、Complex复杂、Ambiguous模糊）时代，“变化”成为管理实践面临的巨大挑战。如何比竞争对手更快地学习，攫取变化带来的创新红利，成为企业面临的迫切课题。学习型组织就是在组织层面构建一个发现变化、开发知识、推广知识、改善运营的管理机制，驱动企业持续学习、螺旋上升，进而保持相对竞争优势的组织体制。“学习型组织”的概念由美国学者Forrester 于1965 年首次提出，1990 年由Peter Senge将学习型组织理论化。彼得·圣吉的《第五项修炼》点燃了学习型组织的星星之火，联想、海尔、宝钢等企业将打造学习型组织作为战略目标并取得初步成效。管理实践者对学习型组织的追求方兴未艾，学习型组织成为实业界和学术界的热点[1]。然而，众多企业推广如火如荼，实践半途而废。追根溯源，构建学习型组织缺乏可操作性的理论指引，学术界只从条件、方式等视角揭示了学习型组织的构建过程，而未从机制层面解构学习型组织形成的内在机理，更鲜见来自于成功实践的案例研究。

一、文献回顾

（一）学习型组织构建的研究视角

学习型组织构建的研究视角大致有三类。第一，条件视角，主要分析学习型组织构建所需条件。齐春雷（2010）提出创建学习型组织需把握三个条件，即消除认识误区、防止贴标签、把握创建方法[2]。刘勇等（2018）构建的学习型组织系统动力学模型涵盖心智模式、共同愿景、关系距离、知识创新、知识遗忘等关键变量[3]。第二，方式视角，总结构建学习型组织的实现方式。Wiewiora等（2019）研究了个人、团队和组织级别之间的学习路径和联系[4]。姜晓晖（2019）基于“人员-进程-技术”交互作用的整合模型，追溯组织学习的过程，提出了公共部门向学习型组织转型升级的优化路径[5]。第三，综合视角，综合研究构建要素及其作用关系。王淼等（2011）的研究认为领导者的心智模式、成员的自我超越、共同愿景的构建、团队学习、组织惯例和系统性思考共同决定了学习型组织的构建，其中知识对该作用力模型起到积极的促进作用[6]。Santa等（2016）的研究认为学习型组织构建由学习、变革、环境、非正式制度、基础设施等元素組成，同时分析了不同元素之间的作用机理及学习层次对于构建学习型组织的重要性[7]。

（二）学习型组织的模型

既有研究主要围绕系统思维和动态过程两个视角构建学习型组织模型。基于系统思维的学习型组织模型主要有“五项修炼”模型[8]、系统模型、网络模型[9]、十要素模型[10]和“组织学习鱼”模型[11]。“五项修炼”模型中自我超越是精神基础;改善心智模式是心理基础;建立共同愿景是引导原则;团队学习具有凝聚力量的作用;系统思考是灵魂角色。系统模型将学习型组织归纳为学习子系统、知识子系统、技术子系统、组织子系统和人员子系统。“组织学习鱼”模型用鱼头描述观念，鱼身描述组织学习机制，鱼鳍鱼鳞描述组织学习促进与保障机制，鱼尾描述行动，鱼所生存的水被视为组织的外部环境。基于动态过程视角的模型主要有“第四种模型”[12]、五阶段发展模型[13]和“6P-1B”模型[14]。“第四种模型”以持续准备、不断计划、即兴推行和行动学习四个要素为基本点，强调学习型组织经历一次次准备、计划、实施，以行动学习为核心完成不断螺旋上升。五阶段发展模型将学习型组织的生成分为组织无意识学习阶段、组织消费性学习阶段、学习引入企业阶段、确定企业学习日程阶段和学习与工作交融五个阶段，组织在最后阶段将学习和工作融合、团队将学习与经营目标紧密结合。“6P-1B”模型即发现、发明、选择、执行、推广、反馈六个阶段，一个知识库，阶段与知识库之间的互动体现了组织学习不断积累、螺旋上升的本质。

（三）既有研究评述

学习型组织与传统组织相比，更强调组织环境变化和自身适应性进化，具有较强的学习和转化能力，重视组织效能提升。组织通过持续学习、创新来适应环境变化，形成学习型组织文化，实现组织目标和员工价值。既有研究表明，学习型组织对员工满意度、组织创新、连锁物流能力等均具有显著正向影响[15-17]。回顾学习型组织相关研究，丰富的理论成果中仍存在三点局限。第一，已有研究主要聚焦学习型组织的概念辨析、组织学习和构建的影响[18-20]。侧重静态视角的特征勾画和属性识别，动态视角探索学习型组织生成过程的研究相对匮乏。第二，组织学习相关研究从信息加工或社会互动视角出发，揭示组织内部信息加工或集体探索过程。而基于知识转化视角，围绕哪些知识能在组织中传递、什么情况下更易传递、知识如何进行转化，尚未形成系统的理论框架。第三，既有文献基本止于纵向阶段划分或横向模块分解，对要素的解构不够细致，缺乏对要素间关联机制的深入探讨，至于组织机构的设置与运行、知识的传递与转化、员工个人学习动力等问题还是未解之谜。

将这些问题归结为学习型组织的生成机制问题，本文摆脱模块分割的思维方式，采取生成机制研究视角，既体现“前因”，又体现“后果”[21]。采用这种动态、联系、演变的视角研究学习型组织，从浩瀚的质性数据中提取学习型组织形成的主要因素，厘清要素之间内在关联，在理论分析的基础上揭示学习型组织的生成机理和运行逻辑，将鲜活的成功案例条分缕析地呈现出来，在加深知识理解的同时，为实践者提供一个可资借鉴的模板。

二、研究设计

（一）研究方法

本文采用扎根理论研究方法：构建本土化理论适宜采用侧重“如何（how）”问题的质性研究方法;扎根理论适用于缺乏理论解释或现有理论解释力不足的研究，是目前应用最为广泛的质性研究工具，通过对原始资料进行恰当概念化和范畴化建构或发展理论[22]。因此，本文严格遵循理论抽样、持续比较、资料搜集分析相结合等原则，提升研究信效度，建构高质量的理论框架。

（二）理论抽样

案例选取应基于理论抽样，选取典型甚至极端案例，抽取能为研究问题提供最大信息量的研究对象[23]。本研究严格遵循理论抽样原则，根据案例的典型性、代表性，数据的可获取性，最终确定加特可（广州）自动变速箱有限公司为案例样本。

第一，案例典型性和代表性。加特可（广州）是国内学习型组织实践成功范例，首先，其符合学习型组织的特征：①组织结构扁平;②学习覆盖全体员工;③全员围绕“以世界一流的工作创造世界一流的产品”这一愿景持续学习;④通过持续学习获得明显成效。其次，加特可（广州）的学习型组织构建过程具有极强的纵贯性，从2007年选址建厂开始，这一学习型组织的“生出”到“长成”全过程一直由同一个领导主持推进。由于组织学习的高效率，逐步实现了管理人才（部长、科长）的本土化，人均利润达到了行业领先水平。第二，数据可获取性。管理层具有极强的职业精神与开放心态，希望将先进知识属地化，并积极推进知识萃取和交流，故此能够亲临现场进行观察体验和深度访谈，获取充足的一手资料和二手资料。

（三）资料收集与分析技术

资料收集围绕“学习型组织形成”展开，对企业的中高层管理者和员工访谈获取一手资料，借助企业内部刊物等渠道搜集二手资料。本文资料搜集工作历时一年之久，资料分析遇到内涵不完备、逻辑关系不清晰的概念或范畴，或提出新假设、新猜想、新问题时，都会根据理论抽样原则再次补充新资料。且针对不同数据源资料进行三角验证，以确保资料的可靠性。

本研究严格遵循程序化扎根理论操作流程，采取动态持续、问题导向性的资料搜集方式，借助NVivo11处理质性数据，资料搜集、分析、调整与补充同步进行。一手资料无法析出新概念范畴时，再对二手资料重新编码进行补充和饱和度检验，结果未发现新的范畴和概念，即本研究提出的概念模型已经达到饱和。

三、扎根分析

（一）开放性编码

开放性编码是通过解读资料背后的真实含义，为原始资料贴标签、抽象出概念、凝练副范畴以表达语句的内在本质，实现资料逐渐聚敛的过程。以 “组织目标”为例，“组织目标”包含两个副范畴：“学习追求”“组织规划”。“学习追求”源自于概念“追求人才现地化”“追求技术现地化”“追求管理现地化”;“组织规划”源自于概念“组织需求”“未来规划”“计划分解”。

需要说明的是，已提炼的与后续涌现的概念、副范畴会不断校验，前后数据分析结果反复比较以确保概念和副范畴充分反映资料真实性和内涵丰富性。本研究最终提炼出1 025个标签（用“In-ax”“Sm-ax”“Pw-ax”形式标注①）、129个概念（用“aa+”形式标注）、44个副范畴（用“A+”形式标注）。

（二）主軸性编码

根据Strauss等提出的“因果/条件—行动/互动策略—结果”典范模式，识别并构建副范畴之间的逻辑关系和演化规律，归纳出组织目标、价值实现、共同愿景、学习准备、学习执行、学习反馈、支持因素、驱动因素、约束因素九个主范畴。主轴编码分析示例如表1所示。

（三）选择性编码与概念模型提出

反复对比质性资料和主范畴，组织目标、价值实现、共同愿景强调学习型组织的目标与成果;学习准备、学习执行、学习反馈解释学习型组织的学习过程;支持因素、驱动因素、约束因素描述学习型组织学习过程中的影响因素，主范畴始终围绕学习型组织生成的“前因后果”，因此，可以用学习型组织生成过程统领所有范畴，最终提炼出核心范畴：学习型组织生成机制。

1.学习型组织生成机制

梳理主范畴与核心范畴之间的逻辑关系形成故事线：首先，组织根据学习目标制定年度规划，将组织目标层层分解为全员的具体目标。其次，在物质和精神层面的支持因素、组织和员工的双层驱动因素以及制度约束因素的影响下开始组织学习循环。组织学习循环围绕共同愿景，始于学习准备阶段，通过人才选择、人才盘点和人才规划搭建人才梯队，奠定人才基础;培训执行揭开全员学习序幕，组织提供特定训练方式为全员学习助力、特色学习通道为知识转化增速;绩效考核量化学习成果，是学习反馈的有效工具，奖惩兑现激励全员学习，是学习反馈的强化手段。学习反馈促发新一轮的学习准备与学习执行，形成组织学习循环。最后，组织目标制定和组织学习循环引发知识螺旋上升，实现员工成长、组织目标和社会价值。学习型组织生成机制如图1所示。

图1所示，组织目标是学习型组织生成的“因”，组织学习循环是学习型组织生成的核心环节，价值实现是学习型组织生成的“果”。接下来，按照从宏观到微观的思维路径，逐一剖析学习型组织生成机制的内部子过程。

2.学习型组织的核心——组织学习循环

（1）学习准备阶段。首先，企业根据外部环境和人才定位拟定需求计划，为企业挑选达到入职门槛的人才。其次，人力资源部进行全员盘点，依据分析结果划分人才类别、制定相匹配的岗位

计划，着力搭建人才梯队。同时，在人才盘点过程中，为发挥人才最大效能，企业需要构建选拔机制。最后，根据不同层次人才的需求，提供个性化职业规划和成长路径，完善企业人才梯队建设。至此完成学习准备，为下一阶段奠定人才基础。学习准备阶段的作用关系如图2所示。

加特可（广州）坚持用最好的人实现技术和管理本土化。首先，秉承此人才认知、根据企业战略确定岗位需求，在语言和学历等方面制定入职门槛。其次，人力资源部根据工作分析和员工特征，将人才细分为适用“人财”、现地“人财”、潜力“人财”、国际“人财”四类，确定每个岗位师傅（上级）应该带多少名徒弟（下属）。同时，在人才盘点过程中实施继任计划，由上级选择继任者并进行排序，搭建人才梯队。进入继任计划的员工要进行六个月到一年的岗位实践、课题发表等培训，合格者方能继任相应岗位。最后，加特可（广州）搭建并完善人才梯队，通过继任计划为员工提供个性化职业规划和发展路径，提升员工学习能力。

（2）学习执行阶段。组织学习进入学习执行阶段，首先结合组织规划开展全方位培训课程开发，围绕人才梯队制定培训方案，实施各层次多形式的培训计划。在培训过程中为全员创造想学、易学、爱学的组织氛围，将正式学习与非正式学习有机融合，提供人性化训练方式，打造理论与实践紧密结合的学习平台，促进知识在个体、团队和企业层面转化。最关键的是，在培训学习过程中的“显性知识”需要转化为“隐性能力”，通过培训学习与工作实战不断创造知识、吸收知识、运用知识。学习执行阶段的作用关系如图3所示。

加特可（广州）为员工开发培训课程：新员工入职培训;全员基础培训（胜任力和专业技能）;适用“人财”、现地“人财”、潜力“人财”、国际“人财”设置初级、中级、高级和专家级课程培训;全员语言、异文化、办公软件和户外素质拓展等选修课程。在培训体系运行中提供師徒传承制和跨边界协作两种训练方式，老员工对新员工进行辅导，打破部门和职能界限，提升团队协作能力。

加特可（广州）有内部讲师制和课题制两个特色学习通道：内部讲师制是学习外扩路线，从讲师选拔、培训、评价到晋级，推动个体“隐性知识”向组织“显性知识”外扩。加特可（广州）根据条件选拔内部讲师，经培训认证后正式授课，根据学员反馈对讲师评定等级。内部讲师共有五个等级，授课评价达到标准方能晋升。课题制是学习内化路线，从课题提出、组队、跟踪、答辩到成果固化，推动组织“显性知识”向个体“隐性知识”内化。加特可（广州）有业务改善型和目标达成型两种课题，员工经培训后进行组队，在“课题银行”实时登记更新课题，通过答辩的课题成果建立档案并付诸实施。全员先“学”后“做”，“学”源于“做”，知识在个人、团队和企业层面转化与传递。

通过以上分析得到命题一：学习执行阶段是组织学习的核心环节，知识在组织不同层次创造、转化和传递是学习执行的本质，学习外扩和学习内化路线是知识创造、转化和传递的途径。学习外扩使个体“隐性知识”转化为组织“显性知识”，学习内化使组织“显性知识”转化为个体“隐性知识”。实现个体隐性知识—群体显性知识—多个个体隐性知识的螺旋演进，这是学习型组织的重要标志。

命题二：讲师制与课题制构成学习型组织的双环驱动。讲师制为课题制提供知识滋养，课题制为讲师制提供求知动力，二者相辅相成，相得益彰。双环驱动促成了知识转化与业绩提升，同时还成就了员工的个人成长。这是学习型组织良性运行的驱动机制。

（3）学习反馈阶段。学习执行完成后需将学习成果固化，进入学习反馈阶段。企业对员工进行工作业务绩效、胜任力评价和培训学习结果等全方位绩效考核。针对考核结果开展上下属一对一绩效面谈，反馈绩效考核情况：一方面对员工绩效追踪记录，为个人职业规划的制定和调整提供依据;另一方面绩效考核是兑现奖惩和晋职晋级的依据，根据员工的绩效分析，决定下一轮培训的方向和层级。此处又是一个培训—考评—反馈—奖惩—培训的闭环，如图4所示。

加特可（广州）根据多个指标对员工进行考核：业绩评价考评本职工作;能力评价考评胜任能力、跨部门合作等;课题评价考评课题完成数量和质量;加减分项考评内部讲师等级情况。绩效面谈包括下属优缺点及3—5年的职业发展规划，记录绩效结果为绩效分析提供数据支持，同时反馈给培训部门，针对成员共同弱项开发课程完善培训体系。加特可（广州）形成了一套激励机制：员工考核达标有相应物质精神奖励，突出者依据晋升条件晋职晋级，开始新一轮人才选择;考核结果未通过或连续处于末位者将接受调岗、降级惩罚，返回培训体系进行改善。

通过以上分析得到命题三：学习反馈是讲师制与课题制之间的齿轮咬合机制，通过绩效考核检验培训效果，通过奖惩晋升强化学习动机。参加学习是基础、完成课题是条件、晋职晋级是目标。学习反馈将讲师制代表的培训体系与课题制代表的实践体系紧密联系起来，形成了环环相扣的齿轮咬合机制，促使员工想学、能学、又不得不学。这是学习型组织自发驱动、持续循环、知识积累、能力提升的内在成因。

四、结 语

本研究以加特可（广州）为案例，运用扎根理论方法解构了学习型组织的构建过程和运行逻辑。

理论意义在于：第一，开启了学习型组织生成机制研究的新视角。区别于既有的模块化学习型组织模型，本文采用扎根理论方法，从带有“泥土味”的质性数据中，提炼出学习型组织的生成要素，揭示了“组织目标—组织学习循环—价值实现”这一路径，厘清了学习型组织生成的“前因后果”，弥补了学习型组织生成过程动态研究的不足。第二，揭示了组织学习的内在机制。识别出学习准备、学习执行和学习反馈三个组织学习过程要素，揭示了讲师制、课题制、学习反馈三个循环，以及三者之间的互动关系，从微观上阐释了组织学习的驱动机制，打开了组织学习过程的“黑箱”。第三，深化了知识转化的理论性分析。基于知识转化视角分析组织学习流程，识别知识转化的具体情境和实现方式，揭示了学习外扩和学习内化路径促使知识在个体、团队和企业层面的转化过程，印证了知识转移、知识转换、知识收获与知识扩散的知识管理流程研究[24]，拓展了野中郁次郎关于显性知识、隐性知识转化理论的研究[25]。

实践意义主要体现在，案例企业的成功实践有直接示范效应。第一，企业要提供学习条件。利用物质和精神支持因素驱动员工自主学习、借助规章制度控制前进方向、开发标准化和针对性培训体系、提供特色学习通道和清晰的奖惩制度使学习从个人、团队推广至企业组织，使员工想学、能学，又不得不学。第二，员工在组织学习中要“边做边学”。组织学习不能脱离企业日常经营管理，员工在学习中了解自己、提升自己、充实自己、完善自己，在实践中创造知识、运用知识、内化知识、扩展知识。第三，企业与员工要持续互动、共同成长。与传统企业相比，学习型组织中企业与员工的目标追求更趋同、资源共享更广泛、学习互动更密切，双方要以更开放包容的心态实现共同学习、共同进步、共同发展。

本研究也存在一定的局限性：第一，扎根理论方法的主观性难以避免，后续研究可以运用实证研究方法验证理论模型的真伪。第二，本文从加特可（广州）提炼出来的理论模型，仅代表制造型企业的成功实践，未来研究可以延伸至其它行业，验证本文理论框架的有效性，探索不同行业特征下学习型组织的生成机制。

[注 释]

① 其中I代表访谈资料，S代表文本二手资料，P代表图片二手资料;ax表示语句在文档中的序号;n、m和w分别表示第n份访谈资料、第m份文本二手资料和第w份图片二手资料。对本文研究过程有兴趣的读者可以联系作者，查阅本文的资料库。

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How is a Learning Organization Formed

——A Grounded Research on JATCO （Guangzhou）

Hao  Yingqi1，2，  Zeng  Jinglan1，  Liu Huifang 3

（1. Jinan University， Guangzhou 510632， China;2. Guangzhou Huashang College， Guangzhou 511300， China;

3. Digital Guangdong Network Construction Co. Ltd.， Guangzhou 510030， China）

Abstract：  The learning organization is a product of the VUCA era. It has been enthusiastically sought after since its appearance. Countless companies have been trying to put it into practice. However， there is few researches on how the theory of learning organization works in practice. Thats why many companies eagerly promoted it at the very beginning， but most abandoned it halfway. Therefore， after making an in-depth analysis of the Japanese-funded enterprise JATCO （Guangzhou）， based on the grounded theory， this article constructs a new structure model for learning organization and deconstructs the generation mechanism of learning organization. The author draws the following conclusion： the learning organization is composed of nine elements： organizational goals， value realization， shared vision， learning preparation， learning execution， learning feedback， supporting factors， driving factors， and restraining factors; The generation mechanism of learning organization includes three sub-cycles， namely lecturer system， project system and learning feedback. These sub-cycles are mutually driven to promote knowledge conversion and performance improvement. So this article has enriched the theory of learning organizations， and provided referential value to manufacturing enterprises in building learning organizations.

Key words： learning organization; generation mechanism; organizational learning; grounded theory

（責任编辑：张丽阳）

收稿日期：2020-10-13

作者简介：郝英奇（1958—），男，河北武强人，博士，暨南大学教授，广州华商学院特聘教授，主要研究方向为管理科学与管理哲学;曾靖岚（1997—），女，湖南怀化人，硕士研究生，主要研究方向为组织理论;留惠芳（1995—），女，湖南长沙人，暨南大学硕士，数字广东网络建设有限公司人力资源部组织发展专员，主要研究方向为组织理论。