论国企全面成本管理实施中的问题及解决对策

文/钟照仁（广西来宾广投新材料有限公司）

国有企业是我国经济增长的核心主力军，新形势下面临的竞争愈发激烈，为凸显自身核心竞争优势，应积极落实全面成本管理策略，以便于实现降本增效的目标，获取较佳的成本管理效果。全面成本管理作为新时期背景下新兴理念，更强调全员、全面及全过程，部分国企运行和发展存在短视化问题，将重点放置于业务开发、利润创造等方面，对全面成本管理有所忽视，并未将全体人员引入其中，无法实现全员、全要素把控，影响成本管理效果。有必要基于国企当下及未来发展战略，提出相应的解决策略，促使全面成本管理落地，实现精细化、科学化管控，促进国企稳健长足发展。

一、国企全面成本管理的重要性

全面成本管理作为一类适应动态化经营环境的举措，注重国企整体和长期目标，着重构建全方位的成本文化，依附全体人员和各部门形成合力，高质量选用专业、先进的技术方法，对国企资源、成本和风险进行全方位规划和管控，以助力企业长足、可靠发展。全面成本管理最为关键的核心是明晰国企内外部各项成本要求，最大限度满足此类要求，本质是对国企内部资源配置和使用进行全方位的管控。国企全方位落实和开展全面成本管理，有利于推动国企增产节支，提高企业经济核算水平，动态化改进企业管理模式，提高成本管理水平，以便于合理把控企业常规运行成本，显著提高内部自身运营和发展效率，合理把控和管理企业自身资金流，促使国企获取较佳的经济效益。同时，成本管理是企业内部管理内容构成，更是国企运营和发展中各项成本核算、分析等管理行为总称，其不仅包含成本预测、成本决策，而且涵盖成本计划、成本核算等。此外，全面成本管理的实施，可将国企全体人员引入其中，构建全员参与成本管理体系，将各层次成本把控职责和目标逐层落实和贯彻，动态化将实际成本管理和初期设定目标做好比对，及时掌握两者差异点，第一时间做好纠偏工作，确保企业全面成本管理获取较佳的效益[1]。

二、国企全面成本管理中存在的问题

（一）成本预算管理问题

成本预算实际管理成效直接决定全面成本管理水平，部分管理人员自身竞争意识不足，未及时按照自身实际状况，不断对全面成本管理预算工作进行完善和优化，且预算管理人员自身素养有待提升，难以保证全面成本预算管理获取较佳的效果。就目前实际状况分析，国企部分部门对成本预算未持有正确的认识，片面认为成本管理是财务部门职责和任务，与自身关联性较低，参与主动性较差。国企成本预算管理工作处于表面化，难以凸显自身能效和作用，成本预算、核算等环节产生严重脱节，未第一时间将二者有效融合，预算管理效果不佳。部分企业具体运营和发展过程中，无法按照实际所需编制完善预算计划和方案，导致存货积压较为严重，国企内部流动资金难以短期内回笼，增加资金链中断风险。

（二）成本核算体系问题

成本核算最为主要的是合理、科学运用会计核算体系，针对国企内部业务实施已经发生的成本做好记录和分类，运用与之相匹配的方法计算各成本整体目标和单位成本过程，最为关键的目标是全面、客观呈现耗损成本。

国企成本核算中尤为突出的困境体现在以下两方面：一方面，成本核算方法缺少合理性。国企可利用的成本核算方法呈现多样化，不同核算方法自身特征、优势存在较大差异性，部分国企未有机结合自身实际状况选用合适的核算方法，并未重视核算方法对成本管理产生的促进作用，部分人员核算相关数据时，未获取全面、精准的数据，致使后续会计核算数据失真。抑或部分国企未正确认识全面成本核算价值，无法构建与之相适应的核算体系，多依靠核算人员自身工作经验，导致核算具有一定的主观性。另一方面，成本核算主体目标存在模糊。成本核算主体目标作为国企正式运营各环节成本支出，其目标包含成本计算相关实际内容，以及交由具体部门和岗位实施，成本具体核算过程中，有必要客观、精准掌握核算主体相关内容，以确保核算科学性。

（三）成本控制存在问题

国企实际运营和发展过程中，成本控制无法实现全过程控制，作为干扰和影响成本管理的重要因素，其主要体现在以下几方面：首先，采购成本把控问题。采购作为国企运行重要环节，更是实现降本增效的重点，当下采购活动实施存在部分误区，体现在以下几方面：①采购审批程序烦琐复杂，时效性不佳。国企采购审批耗费时间较长，其中某一环节出现问题，对全过程进度产生干扰，影响整个采购效率，不同程度影响国企各项工作运行。②供应商管控缺少合理性。国企采购仅以价格、质量为指标选取供应商，缺少合理的管理体系，未系统性对其实际生产能力、管理能力和运营资金考量，无法选取合理的供应商。国企获取供应商自身信息较为单一，未有机结合实际状况建立完善的管理体系，将供应商做好类别划分。其次，业务实施成本控制。成本控制执行力不足，无法将全面成本落于实处，导致账实不吻合，计算、预算等相关数据缺少全面、完整的依据，导致各类物资挤压。缺少科学、合理的物材耗损定额，大量物资采购挤压，占据较多的资金成本。最后，人工成本控制。人工成本把控始终作为成本控制核心，有必要做好人员与岗位高度匹配，部分国企忽视人员成本支出把控，无法提升成本管理水平。

（四）成本分析存在问题

成本分析作为全面成本管控的重点，成本分析高质量落地，关乎国企成本管理水平，受多重因素的影响和干扰，国企自身成本分析不足如下：第一，成本分析方法完善性不足。成本分析方法的合理化选择直接决定国企成本管理成效，成本分析方法存在滞后性，与现代化发展要求相悖，难以凸显成本分析能效和作用，由于自身专业知识匮乏，多个成本分析选用较为简易的方式进行成本分析，忽视其方法的创新和改善，难以为国企管理者提供完整、可靠的成本信息，导致大量资源浪费。第二，缺少合理的成本分析流程。国企开展成本分析过程中，缺少与之相适应的成本分析流程，导致其成本分析缺少科学性和规范性，无法获取较佳的成本分析效果，不同程度干扰成本分析工作落地[2]。

（五）忽视质量成本

国企运营和发展过程中，各业务或产品从初期实施至最终完成，均包含质量成本问题，特别是较为复杂、且质量要求较高的产品，处于预防阶段，因配件市场产品质量差异性较大，采购低质量配件风险较高，涉及后续配件更换成本等问题；产品装配过程中，由于装配不当导致返工，也存在相关成本问题；后续销售因质量退货，特殊状况下要求技术人员进行解决耗损相应的质量成本，作为一类隐性成本，国企对此类成本有所忽视，影响成本科学、合理把控。

三、国企全面成本管理实施策略和方法

（一）加强成本预算管理

为达成全面成本管理目标，应紧扣成本预算管理，第一时间掌握预期成本与实际成本存在的偏差，按照实际运用有效的控制措施，实现成本管理目标，助力国企高质量生存和发展。国企有必要树立先进、正确的成本预算管理理念，持续性强化员工成本预算管理理念，建立完善、高效的成本管理预算体系。注重专项费用成本支出和管理，具体化、精细化划分相应的成本支出管理部门职责，以国企年度实施方案掌握不同部门落实相关任务目标，以经费需求制定完善的预算计划。国企灵活性对预算进行管控，减少不必要资金实际耗损成本，不同业务实践过程中，应及时做好物资盘点工作，以免库存大量积压，不仅造成严重浪费，而且占据大量资金。同时，对成本预算执行全过程监控、分析和调整，预算监控主要是预算全方位执行过程中，对其自身实际状况进行把控，针对预算实际执行与初期目标值进行比对，掌握各环节预算执行存在的偏差，深究其成因，提出相应的改进策略和方法，适当控制预算执行，以便于确保预算目标的达成[3]。

（二）完善成本核算体系

完善成本核算体系对全面成本管理水平提升具有积极作用，强化成本核算与业务流程黏结，强化成本核算指导性、针对性，国企积极开展成本核算工作与工作程序紧密相关，生产工艺及过程特征确定成本核算方法、主体，需要构建完善的成本分析和考核模型。国企竞争愈发激烈，战略目标呈现为多样化，应合理选取成本核算方法，掌握成本核算主体相关目标，要求会计原始凭证更具完整性及可靠性，促使会计工作开展更具规范化。选取合理的核算方法，有利于国企实现较佳的核算成果，助力国企高质量发展。作业成本法更能满足成本管理目标，原有成本核算方法不适用当下发展需求，以成本动因为核心参考依据，对各环节成本做好合理化配置，作业成本法可客观、合理呈现国企各项业务和经济活动实际成本，为国企管理者决策和经营提供良好的支撑。

（三）加强全过程成本控制

国企正式运营和发展过程中，为从本质层面实现全面成本管理目标，有必要实现全过程成本控制，主要体现在以下几方面：首先，物资原料采购环节，始终结合国企自身发展实际状况，以此为核心制定合理、完善的采购计划，形成相应的采购清单，将其交由管理机构进行审核。采购计划建议掌握具体采购数量、标准，促使采购更具可靠性、精准性。同时，物资原料通过招投标采购，构建完善的报价机制，结合当下市场实际水平，筛选整体实力水平较高的供应商。第一时间对供应商做好管控，充分与供应商进行高效化沟通和交流，积极做好供应商质量管控工作，确保供应商第一时间明晰国企运营状况，促使二者战略目标保持同步，以免供应商产品积压导致大量资金被占用，与供应商做好反馈质量信息，对供应商质量业绩进行客观、全面辨识，以完善的质量检查计划，严控关键环节，构建与之相匹配的制度，形成体系保证。以月为基本单位，开展相应的市场询价，对物资原料产品动态化波动进行分析，交由专业人员组建监督小组，对原料质量合理把控。其次，国企人力、物力占总成本较大比重，有机结合实际状况，明确岗位编制，持续性优化工薪构成，完善内部用工管理规范和要求，规范企业自身行为，全方位落实奖惩制度，以便于调动人员参与成本管理的主动性和自觉性。建立动态化薪酬配置机制，员工增收节支行为与员工薪酬挂钩，调动人员成本管控积极性[4]。

（四）提高成本分析水平

成本作业分析始终是国企成本管控的重要节点，高度重视成本分析工作，掌握存在的问题成因，为后续成本战略管理作指导。国企为强化成本分析，有必要精准掌握以下核心点：其一，夯实成本基础数据。导致国企成本分析效果不良最重要的因素是数据缺少完整性及可靠性，成本信息无法全面、客观呈现国企成本状况。为从本质解决此类问题，建议落实各项制度，遵循成本核算原则，促使各项支出均实现追溯，实现规范、统一的收集和审核；建立完善的权责制，遵循谁犯错、谁承担的原则，将具体责任落实于个人层面，与绩效和奖金实现深层次联动，增强人员责任意识，构建健全的激励机制，针对达成目标的人员进行奖励，激发其工作主动性。其二，组建成本分析小组，实现各部门和人员深层次参与。成本分析始终与多个环节紧密衔接，且不同部门成本耗损状况不一，可选取专业的成本分析小组，明确划分各部门经济责任，实现全员参与成本分析，凸显自身优势，为制定完善的成本管理手段和方法作支撑[5]。

（五）注重企业的全面成本管理

全面成本管理最为关键的理念是基于成本管理合理性、科学性，构建内部全员、全要素成本管理体系，积极凸显员工主观能动性，确保管理层和内部人员自身持有正确的降低成本目标，获取可观的经济效益。以全面成本管理为核心，基于国企价值链为核心，系统性做好分析，显著提升管理水平。

首先，强化成本支出估测。科学、合理做好成本估测对国企内部资金合理化配置和使用具有积极作用，明确成本预算目标和经营目标，为确保各项资源合理化配置，应始终按照国企经营战略，合理做好各类项目划分工作，促使成本支出逐层落地。其次，运用战略成本管理方法。原有成本管理方法适用性较低，随着国企内部成本逐步提高，建议引入先进成本管理方法，积极做好统筹规划，以强化自身竞争优势。

战略成本管理最为关键的目标是在降本基础上，高度提升国企战略地位，不仅是企业成本管理内控，而且结合整体价值链，充分考量竞争者整体竞争水平，促使管理人员对竞争者优势、不足全面掌握，实现自身经营和战略目标。

四、结束语

全面成本管理实施作为国企竞争优势显著提升重要的措施，不仅可助力国企降本增效，而且可确保国企良好生存和发展，在市场竞争中占据有利地位。

受多方面因素的影响，成本管理过程中无法实现全面化、高效化，影响国企各项业务有序开展。国企应高质量做好成本管理工作，客观、全面分析全成本管理中存在问题，深究其成因，以此为核心提供有效应对策略和方法，促使全面成本管理更具可靠性、合理性，实现全过程成本控制，助力国企可持续发展。

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成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理作出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动，激励或约束员工和团体的成本行为。