市场经济环境下建筑经济成本管理的探讨

文／马玲彩、郭永志、滕世金 日照天泰建筑安装工程有限公司 山东日照 276800

引言：

在改革开放不断深入下，建筑市场日益繁荣，建筑企业数量不断增加，企业间的市场竞争逐渐进入白热化阶段，利润空间不断压缩。在此背景下，企业对成本管理的重视度不断提升，但在成本管理意识、管理制度、专业知识等方面仍然有所欠缺，应通过树立成本理念、完善管理体系、注重人员培训等方式，实现企业建筑项目成本最小化目标，不断扩大利润空间，强化市场竞争力，赢得更多经济效益。

1、市场经济下建筑经济成本管理现状

经济成本管理涉及到建筑工程的方方面面，应通过成本预算、核算、检验等方式，对项目全过程经济成本进行管控。但当前成本管理现状不容乐观，在管理意识、制度以及人员专业性等方面存在问题，影响最终的管控效果。

1.1 成本管理意识淡薄

我国市场经济迅猛发展，企业改革力度不断增强，以往成本管理理念很难跟上发展步伐。在建筑工程中，施工人员观念粗放，各类资源浪费严重，且在施工前未能精细的测算成本投入，很容易在实际施工中出现超预算情况。究其原因，主要因成本管理意识淡薄，长期以来，大部分企业将重心放在承接工程、拓展业务量方面，未能深入研究经济成本管理工作，在竣工结算方面管控不到位，使建筑成本支出增加，资金浪费现象经常发生，严重阻碍企业的发展步伐。

1.2 成本管控制度不健全

现阶段，个别建筑企业不但管理观念落后，在成本管控制度上也不够健全。一般没有设立专门负责经济成本控制的部门，也未派遣专业人员管控成本，大多是由其他部门人员兼职负责相关事宜，很容易产生职权模糊、分工不合理等问题，使成本控制效果很难提升。因管理制度不健全，奖惩机制也很难有效落实，难以实施精细化成本控制。一旦项目发生问题，无法第一时间找到责任人，经济成本控制不当增加了单位成本管控难度，在无形中增加了成本支出，不利于经济效益最大化目标实现。

1.3 管理者专业知识缺失

当前市场经济体系改革进入关键时期，建筑市场竞争越发激烈，急需发挥人才的力量完善成本管控的各个环节，从而节约更多成本。但是，个别项目成本管控人员因专业知识缺失，在所需物资预算时出现缺项、漏项等情况，导致概预算错误，对物资或人员总数产生误判，影响后期采购工作开展，在无形中增加了资源与成本的耗费。此外，个别管理者职业素质较低，在工作中偷懒懈怠，缺乏责任感，此类问题均会影响企业进步与利润提升。

2、市场经济下建筑经济成本管理要点

2.1 树立成本理念，重视结算审核

在建筑企业运营中，成本管理理念对经济效益具有直接影响。在实际工作开展中，应不断强化成本理念，并从细微之处着手，以预防为主，使成本预算工作顺利高效开展。内部管理部门应结合项目实际要求制定成本预防管控措施，以免经济成本超标；领导层也应积极作为，面向整个项目实施动态管理，将成本管控渗透到项目全流程中；企业还应定期检查成本管理情况，要求内部相关部门紧密联系，共同协商制定成本管理内容，使成本管控理念贯彻到各个环节。例如，某建筑企业以往以项目部各项指标为准则，实施直接监管，此举不但花费大量时间，还使得管理难度提升。在市场经济背景下，企业积极转变成本管理理念，引入动态管理模式，要求员工做到自我约束，不但可节约更多时间与精力，还可使成本支出得到良好控制。

在企业竣工后，项目结算同样是成本管控的重要内容，需要管理者加强重视。在竣工结算期间，先要仔细核查双方合同内容，为项目结算提供有利依据，使结算者在审核期间能够有章可依。其次，只有在建设、监理单位审查合格的基础上，才可正式开展结算工作。最后，结算者应根据图纸核算项目成本，应以工程量清单为依据发包，认真审核工程量，针对清单上缺失的内容，结算者可依照合同规定的方式予以结算，实现成本科学管控的目标。例如，某企业培养大批会计人才重点负责结算审核工作，转变以往结算方式，改用图纸分析、设备核算、人才培养等方式，使企业成本支出量大大降低。

2.2 完善管理体系，夯实基础管理

针对成本管控制度方面存在的问题，应积极完善管理体系，并做好基础管理工作，注重材料采购与应用等，从各个环节中节约投资，实现降低建筑资金消耗量的目标，具体如下。

2.2.1 健全成本管理体系

建筑企业应创建独立的成本管控部门，明确员工职责，由领导合理分配员工任务，营造齐抓共管、团结协作的工作氛围；创建奖惩机制，该项制度可充分调动员工积极性，增强自身责任感，吸引员工自觉参与成本管理工作中；制定核算监督体系，结算人员应采取科学核算措施，将核算误差严格控制在允许范围内，有效监督经济成本，明确监督主体，依靠多样化监督提高实效性。例如，某建筑企业创建完善的经济成本管理体系，首先在内部成立了独立的管理部门，专职负责成本管理工作，并合理分配员工任务，使其明确职责范围；针对有贡献的员工给予相应奖励，鼓舞员工斗志，使其为企业创造更多价值；还应创建监管部门，定期和不定期的检查各部门成本使用情况，通过有效监督使成本达到最大。最后，利用BIM技术做辅助管理，该项技术可在项目建设各个阶段进行成本管控与准确预测，有效规避资金风险。

2.2.2 做好基础管理工作

在经济成本管理期间，应做好两项基础管理工作，即核算与监督。前者可为成本管控提供有力依据，后者是确保管控工作科学开展的基础所在。对此，企业应实施多样化措施，使成本核算效率更高，监督工作更加全面。在网络时代背景下，可以计算机为辅助，将先进的信息技术引入成本核算中，并研发出专门的信息化软件，可直接输入核算信息，并由软件自行计算，与人工计算相比准确性更高。在监督工作开展中，可充分调动领导层的力量，对成本管控工作给予高度重视，创建专业化监督团队，对全过程成本管理工作开展情况进行监督，从基础工作到发展战略制定，都要在监督团队细致分析后才可开展，由此确保经济成本管理更加规范科学。

2.2.3 强化材料管控

在建筑项目中，材料成本与劳务管理都是成本管控的重要内容，将材料成本控制在整体的55%为最佳目标，这就要求管理者应将材料采购与应用贯彻落实到全过程。在工程中标后，企业组织者应严格遵循预算进行审批，并将审批签证化，以此为依据开展材料采购、运输与应用等编制工作，根据企业编排方案进行采购，当出现超预算采购时，应深入分析原因，取消某部门的超额项目，使材料计划得以优化。在采购过程中，还应结合实际需求总量订货、分批采购等，使材料采购与管理能够系统规范的开展。

2.3 注重人员培训，提高综合素养

经济管理人员素质对成本管控效率具有直接影响，根据建筑成本管理现状可知，主要受管理者自身素质影响，导致管理效率始终难以显著提升。对此，企业应注重人员培养与教育，可与高校携手培养专业人才，站在专业经济角度制定人才培养方案，并站在长远角度培育相应人才，发展人才经济，依靠人才力量创造更多效益。同时，针对内部现有人员也应开展专业化培训与考核工作，对于成绩不合格、工作能力弱的管理者予以辞退；对于符合岗位要求的人员，应结合企业转型需求优化组织结构，确保管理者能力能够胜任岗位，同时还要根据考核成绩给予一定奖励或处罚，使成本管理人员能够居安思危，激发潜能，在岗位上发光发热。此外，还应积极学习借鉴国外先进成本管理理念、举措等，并结合企业实际情况优化调整，形成具有企业特色的管理体系，使该项工作能够与时俱进，促进成本管控质量、管控效果的全面提升。

2.4 建筑安全生产，提升经济效益

建筑工程是一种特殊工程，其特点是产品固定而作业人员流动性较大，施工周期长，涉及面广，工程样式多，又是露天作业，受地理环境和气象条件的影响大，而且施工作业人员的操作不稳定，使建设工程施工成为一个高风险的行业。高风险的行业就需要有严格的管理，因此提高建筑安全生产管理水平，规范建设工程的生产行为意义重大。随着我国建筑产业规模日益增长，建筑行业的竞争也越来越激烈，建筑事故发生的结果，绝大部分事故与管理因素有关，只有确保安全，才能使效益和发展相一致。

3、市场经济下建筑经济成本管理的案例分析

3.1 基本情况

H企业为国内知名建筑企业，已有20余年发展史，主要从事房地产开发、公建项目等业务，也承接一些配套附属工程。截止2019年底，该企业产值将近100亿，在多个区域同时开展多个项目，以保持企业发展势头，实现企业发展的良性循环。2018年，该企业承接了G建筑施工项目，成本核算包括工程材料、人工、设备租赁、税金以及其他间接费用。在市场经济环境下，建筑行业竞争日益激烈，利润空间不断压缩。为了在保证工程质量的情况下获得更多经济效益，该企业十分注重成本管理工作，并创建了完善的内部控制体系与标准，但在实际运行中成本管控效果仍不够乐观。

3.2 存在问题

3.2.1 招投标准备不完善

将该企业各项数据与行业标准值对比可知，H企业项目在招投标前期准备阶段不够全面，一些影响成本的因素未被纳入到成本预算中，导致后期实际成本与预算值产生较大差异。例如，在自密实保温板的混凝土等级测算时，如若前期能够掌握新工艺，便不会导致投标价格与实际发包价产生较大差异，使预算成本能够更贴近真实值，避免企业利益受损。该企业在招投标阶段，还因总包合同清单不平衡调价导致工程单价差异产生。在G项目投标期间，没有明确哪些为必然项目、变更项目以及不确定因素，未能对钢筋、砖、模板等价格进行适当调高，导致成本风险增加。将主体工程单价调高，有助于缓解企业的资金压力，还可在出现突发情况时，因主体工程价格较高更有助于项目盈利。

3.2.2 施工材料管控力度不足

该企业虽已创建建材监管制度，但内容不够完善，执行力度不足。一方面，施工预算编制站在施工单位立场，将工程量计算放大，导致材料限额数据偏大；在施工全过程中利用二次预算编制的限额进行实际用量控制，没有考虑到施工变更问题，导致与现场实际用量产生偏差；另一方面，施工期间钢材、混凝土、模板等材料浪费严重。主要因施工人员在材料使用时单纯注重自身便利，没有量好尺寸便截取材料，导致废料量增加；在材料领取方面未能详细记录，没有设置领料限制；在采购超限额材料时，管理者没有对采购量是否超出成本预算进行详细分析，盲目采购导致成本激增。

3.2.3 结算管理落实不到位

该企业竣工结算阶段存在图纸范围内工程量计算不准确、制度不完善、管理力度薄弱等问题，导致结算管理很难贯彻落实，造成结算产值流失。因个别管理者的成本意识较差，加上部分施工人员抱有侥幸心理，认为只要图纸范围内的内容均可结算，故图纸内的部分内容并未予以施工，管理者也得过且过，并未深究。但建设单位造价人员根据以往经验，对一些容易出现施工遗漏之处的做法表示怀疑，以木地板找平层为例，建设单位要求提供完工确认单进行证明，但实际没有施工的资料难以补充，导致本应获得利润的项目利润点流失。

3.3 改进措施

3.3.1 招投标阶段

企业创建不平衡调价流程，使招投标成本预算更加科学可靠。首次投标不平衡调整，通常在只有清单、现场情况说明，无图纸的情况下使用，要求根据项目特点与实际情况，结合当地政府要求进行清单调整，针对部分“可能不做”“肯定不做”的项目适当调低价格，将该部分价款调整到“肯定做”的项目中，以此提高投标报价回收率。在中标之后进行不平衡调整，针对不合理报价进行调节，遵循整体利润最大化的原则，对第二次调整后未达成共识的项目进行最后协商。针对没有使用过的新工艺，应对施工工艺所需材料的市场采购难度、操作模式等综合分析，并预测后期是否会出现项目变更，做出科学的报价。

3.3.2 施工阶段

针对施工期间材料浪费严重导致成本激增的问题，可采用ABC分类法，将材料成本由高到低分为三类，分类标准如下表1所示。对于A类材料，应遵循限额控制原则根据总量进行控制，如若超过限额的5%，在申购期间由物资管理中心暂时停止审批，对超限额原因进行调查，待原因清楚后再恢复供料；B类物料在超限额的10%后停止审批，彻查原因，待原因明确后再供料；C类超限额量为15%，达到这一指标便要查明原因，再恢复供料。通过ABC分类法的使用可有效避免和减少施工阶段材料浪费现象产生，从而降低成本投入，保证项目施工效益。

表1 ABC分类法的划分标准

3.3.3 竣工结算阶段

该企业应创建全过程资料考核评分制度，资料检查包括现场踏勘与管理、材料限额、预算总价包干、变更、施工照片等，采用双月考核检查制度，根据评分排名，并实施末位淘汰制，由此避免出现施工项目缺失、资料不全等情况发生，并将资料补充工作贯彻到项目开工到竣工的各个阶段，有助于事前发现问题，并对相关资料进行补充，避免出现结算产值流失等不良后果。此外，该企业还应创建时间、质量监督审核制度，在竣工后4个月内与造价管理部门进行结算初审，补充缺失的资料；竣工5个月内与甲方完成定案流程；竣工6个月内回收结算款，并给予激励或改进建议。各部门统计台账数据，与财务提供的现金成本逐一核对后，签字盖章，形成利润分析表，做出项目成本核算总结，最大限度的避免漏算、漏量等情况发生。

结语：

综上所述，当前建筑市场环境日益复杂，竞争愈演愈烈，企业只有不断加强经济成本控制，才可获得更多市场份额。对此，企业可通过树立成本理念、完善管理体系、开展人员培训等方式，有效转变传统管理模式，妥善解决管理意识、管控制度、管理者素质等方面存在的问题，在成本理念引导下创新成本管控模式，实现经济效益最大化目标。