财务共享模式对煤炭企业财务管理的影响

王 洛 西山煤电(集团)有限公司杜儿坪矿多种经营分公司

一、前言

随着国家“去产能、调结构”政策的出台，各地方煤炭企业向着大型基地、企业集团的管理模式转型，在规模化的运营模式下，煤炭企业集团下属的子公司数量也在逐年增加，这对下属子公司财务部门工作量、财务人员业务能力、核算流程提出了较高的要求。在传统分层次的财务管理模式中，基层财务需要层层上报、审批相关数据、报表，这样不仅影响数据传递的效率，还会降低数据时效性，无法使煤炭企业总部及时对外界影响因素做出判断、决策。同时，由于集团内部子公司财务部门数量的增加，业务交易变得十分复杂，资金在集团内部的流动无法得到及时的监控，降低了集团资金使用效率。因此，煤炭企业传统的财务管理模式已经无法适应现代企业制度、管理会计、大数据时代发展的要求，如何实现财务管理转型，不断提高财务管理效率与水平，已经成为我国煤炭企业首先要解决的问题。在这样的背景下，财务共享模式被越来越多的煤炭企业所关注，并在煤炭企业财务管理中发挥了积极的作用，对传统财务管理产生了深远的影响。

二、煤炭企业应用财务共享模式的必要性分析

(一)煤炭企业规模的扩大使财务监控效能下降

随着目前我国煤炭企业的不断发展，煤炭企业之间、煤炭企业与上下游其他行业之间的兼并、重组业务也在不断增加。在传统的财务管理模式下，煤炭企业新成立一个分公司、子公司就要单独设立一个财务部门，并为其增加、配备相应数量且拥有专业技能的财务人员。煤炭企业为了下属子公司、分公司通过内部控制流程形成牵制、监督，就必须设置出纳、会计、资产管理、档案、报表与预算编制等不同的岗位，这就至少需要为其运行配备6个人。这样将极大地增加煤炭企业财务管理成本的支出，特别是人工成本的支出，不但增加了成本，还为煤炭企业内部管理效率造成了极大的影响。

(二)业务流程的同质性为财务统一核算提供可能

煤炭行业的基本生产经营活动具有同质性，在传统的财务管理模式下，多数煤炭企业只关注会计核算与会计监督工作，绝大多数的煤炭企业财务会计核算流程基本相同，这样的财务核算流程，使得煤炭企业可以通过建立财务共享中心，对下属煤炭子公司进行统一的报销、会计核算管理，使财务共享模式的运行变为可能。

(三)煤炭企业集团具有实施财务共享模式的优势

财务共享模式的最主要优势就在于它将煤炭企业内部众多同质化、统一的经济业务活动进行集中处理，例如，将各下属子公司财务部门负责的同类业务、会计核算业务通过成立统一的报销小组、资产与往来款管理小组等形式，将下属各子公司每天业务类型众多的工作划分为几大业务类型，使用财务共享中心统一流程、标准，来提高企业财务管理工作效率与水平，减少财务人员业务工作量，彻底解放财务人员的双手，使其拥有一定的时间参与到内部控制、预算管理等管理会计工作中，实现财务管理转型。

三、财务共享模式在煤炭企业应用中面临的问题

目前，我国一些较大规模的煤炭企业集团已经开始重视财务共享模式的应用，基本实现了会计核算、资产与预算管理、内部控制等内容的统一，提升了集团公司的管控能力，经济效益也逐步显现，同时分离出来的财务人员通过再培训和竞争上岗，进入公司的高端人才库，为公司金融板块的发展提供了人才支撑。财务共享作为一种创新管理模式，在建立和实施的过程中存在以下突出问题：

(一)传统经济体制长期影响阻碍财务管理创新与改革

一些国有煤炭企业管理者由于受到计划经济体制长期影响，并没有真正理解财务共享的作用，在实际工作中并没有鼓励各业务部门实施财务共享，对其宣传力度不够，同时，没有督促财务部门对传统财务管理模式进行创新。

(二)缺少必要的财务共享相关专业人才

大数据时代下，财务共享模式的运行是建立在网络安全、信息化通畅的统一化平台之上的，它需要煤炭企业在结合自身管理需要、生产经营特点的基础上，为信息化建设投入足够的经费、人力。但在实际工作中，个别的煤炭企业虽然投入了一定的建设资金，但由于财务人才的不足，只能从财务部门抽调相关人员负责财务共享工作，加之，这些工作人员对煤炭生产经营流程、财务共享理论及信息化应用知识的匮乏，并没有能够适应财务共享应用、大数据应用的需要，阻碍了煤炭企业财务共享工作的推进及作用的发挥。

(三)内部控制无法为财务共享模式应用提供服务

传统财务管理模式下，内部控制已经适应煤炭企业生产经营流程，而在财务共享模式下，财务人员、岗位分工都将发生巨大的变动，而现有的内部控制不适应财务共享模式下的岗位分工、工作流程，影响了内部控制作用的发挥，无法为财务共享模式应用提供保障。

(四)财务共享目标制定不科学

一些煤炭企业片面地将财务共享中心定位为财务部门的分支机构或隶属部门，这样的观念将影响到财务共享中心未来长远规划与发展。同时，财务共享服务中心的公司定位，限制了财务共享服务中心的功能规划和人员结构的编制，不利于未来财务共享服务中心提供专业的财务共享服务和拓展外部市场，单一的定位影响了财务共享服务中心未来作为新型服务产业的发展。

四、财务共享模式对煤炭企业财务管理产生的具体影响分析

(一)需要煤炭企业财务人员转变观念

财务共享的应用需要得到从基层工作人员、财务人员到中层干部、管理层的集体重视，特别是应保证在煤炭企业内部树立起正确的财务共享意识，实现财务管理转型目标，只有这样才能调动起所有工作人员真正参与到财务共享中心工作当中。因此，财务共享模式的应用对财务管理最大的影响就是需要煤炭企业内部转变财务管理观念，促使其从传统财务核算型向管理型、共享型转变。

(二)需要煤炭企业实现数据之间的转换与传递

在传统财务管理模式下，煤炭企业每个部门、下属公司都有自行开发、使用的软件系统，例如，仓储部门使用了物资采购与仓储管理软件，人力资源管理部门开发了相应的管理软件，各个系统软件各自负责着煤炭企业不同业务。而这些分散在不同业务部门的数据信息能否按照财务共享模式要求实现转换、传递与交流将影响财务共享的广度和深度。当然不是所有的工作流程都适合纳入财务共享服务的范围，要结合公司发展战略和管控要求来选择，从业务层面来讲，只有将标准化、流程化、同质化的业务装入共享中心，才能起到规模化效应。

(三)需要煤炭企业统一经济业务流程

虽然煤炭企业集团在集团内部、下属各分支机构之间建立起了统一的财务管理制度体系，但由于各下属分支机构在地域上、经营类型上、外部市场等因素的差异，使得下属单位经营活动、内部管理的流程与煤炭企业总部存在较大差异。而在实施了财务共享模式后，需要煤炭企业对同样的经济业务活动采取统一标准的处理程序，以此来提高管理的效率。因此，财务共享对煤炭企业财务管理的另一个重要影响就是，需要煤炭企业在实施财务共享前对煤炭企业集团全体单位业务流程进行再次梳理，修改规范制度体系，通过流程再优化，确保统一制度体系下实现固化业务流程。业务流程的优化到固化，要充分考虑企业集团的各类经营风险，确保同步实现集团公司内部控制管理体系、风险预警体系的进一步规范。

(四)需要煤炭企业财务管理更加关注数据的安全

财务共享已经成为多数煤炭企业发展中的必然选择，它通过对市场进行广泛的调查，为煤炭企业运营提供了重要的保障。同时，煤炭企业在实施财务共享模式后，需要对数据提高安全防范的能力，如果数据被篡改、窃取，将直接给煤炭企业带来巨大的经济损失。此外，财务共享还对煤炭企业在财务共享中心运营的目标、服务的范围等方面提出了科学性的要求。并做好共享服务中心投资收益分析，确定合理的建设规模，科学测算未来发展增值，用资料和数据推动项目顺利进行。规划设计是基础，安全运营是保障、智能化技术的应用是活力，通过综合论证选择最佳财务共享商业模式。

五、煤炭企业提升财务共享应用的途径

(一)通过培训来调动工作人员参与财务共享的能动性

财务共享模式是财务管理的创新和变革，是企业战略发展的必然选择，不是以集权为目的，不影响基层经理和财务负责人的控制权，而是把繁琐、重复的财务核算工作集中处理，降低基层单位的管理成本，同时，把财务人员、财务经理从繁杂的工作中解脱出来，使其拥有更多的时间从事预算管理、内部控制等管理会计工作。财务共享模式作为财务管理转型、创新的重要手段，它需要煤炭企业所有员工真正了解财务共享的流程与作用，煤炭企业可通过对财务人员、业务工作人员进行培训的方式，使其树立起正确的财务共享观念。同时，煤炭企业可通过绩效考核方式对财务人员、业务人员实施财务共享中心情况进行评价，调动起煤炭企业员工参与财务共享中心工作的积极性。此外，煤炭企业还应在福利待遇、晋升空间等方面为财务人员提供发展的空间。最后，煤炭企业应督促财务人员到基层业务部门去学习、调研、实践，为实现煤炭企业业财融合提供相应的财务人才，彻底实现煤炭企业财务管理转型目标。

(二)为财务共享建立起高效的信息化系统

财务共享中心的运行需要煤炭企业为其配备高效的信息化系统，将煤炭企业自身生产经营流程、内部控制、预算管理、财务核算等流程与信息化软件相结合，通过信息化软件来对全国各地下属机构进行管理，实现财务数据、业务数据在煤炭企业集团内部的高效传递，提高煤炭企业财务管理工作的效率，为财务共享模式应用提供技术支持。例如，煤炭企业可将人工智能技术与财务共享相结合，不断地扩大财务共享统一化、标准化的范围，实现信息化系统自动转账、自动生成财务报表，通过信息化实时地对煤炭企业经济业务活动进行监控，降低煤炭企业人工成本，提高管理效率。再如，煤炭企业应建立数据库系统，通过该系统为财务人员、管理者提供相关决策依据，并可及时地提供财务风险预警，提高财务管理效率与水平。此外，新系统的建立要充分考虑外部系统数据共享功能和数据的扩容性，满足财务共享服务中心未来业务拓展的需要；依据行业特点、大数据及财务数据使用者的需要，增加增值分析功能，为公司战略发展提供及时正确的数据支持和建议。

(三)建立健全内部控制制度

在财务共享模式下，煤炭企业应强调内部控制工作的重要性，通过内部控制来防范煤炭企业各项风险，确保会计信息质量。首先，煤炭企业应统一各单位经济业务流程、财务核算流程，将相关政策法规、管理制度与内部控制、信息化技术结合起来，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。财务共享服务中心作为一个功能齐全的运营实体，要想使其高效运转，必须建立内部市场化管理模式，制定工作定额及单价，通过严格考核，提高每个员工的工作积极性和工作效率。

(四)创新财务共享中心运营模式

具备条件的煤炭企业可将财务共享中心独立出来，成立具有法人资格的财务共享公司，煤炭企业以支付财务咨询费用的方式保证财务共享中心的日常运转。这样有助于财务共享公司不断提高专业技能，为煤炭企业创收提供支持。例如，在财务共享公司成立的初期，可由其为下属子公司提供基础的代理记账服务，并根据服务协议收取相关劳务收入。在财务共享公司成长期内，可由其向子公司提供如税收筹划、资金预算管理、法律咨询等管理服务。在实践中，财务共享公司应不断优化、完善业务流程，探索出创新途径，即财务共享服务中心建立后期应开拓外部市场，利用资源优势，为中小企业提供财务综合服务，坚持以顾客需求为导向，向外界提供商业化服务，规范运作，规模化发展，真正实现财务人员的创值功能。

六、结语

综上所述，财务共享模式的应用已经成为提升我国煤炭企业整体管理效率与水平的必然选择。随着大数据时代的到来，煤炭企业应充分利用信息化技术的优势，开发外部服务客户，按照约定的服务协议价格，做大做实现代服务产业，在实现创收增效的同时，有利于新兴产业、中小企业，把主要精力集中到核心业务发展上来，降低成本，保持市场竞争优势，最终实现共享经济模式下的共赢发展。