数字化时代的人力资源管理与数字化人力资源管理系统辨析

陈同扬，贺文静，李婉青

（南京工业大学经济与管理学院，江苏南京 211816）

数字化转型与数字化运营已经成为当今经济社会的主流趋势和热门话题［1］。大数据、云计算、人工智能、区块链、虚拟现实/增强现实（VR/AR）、物联网等新兴技术全面应用于研发、制造、营销、服务领域，将极大改善企业运营效率。相关调查显示：78%的企业将数字化转型作为企业未来战略重点之一，99%的首席执行官（CEO）支持自身企业开展数字化转型［2］。当企业的多个岗位（甚至每个岗位）被数字化技术赋能后，员工的角色、绩效和完成工作的能力必将随之发生重大改变，企业人力资源管理也将进入数字化时代管理模式，催生出适应需要的数字化人力资源管理。数字化人力资源管理已经成为理论界和实践界关注的焦点和热点，但是对这一现象的探究比较多地停留在“数字化+人力资源管理”的表面状态［3］，即数字化应该也必然应用于企业人力资源管理之中，而数字化技术如何改善人力资源管理效率、如何应用于人力资源管理职能领域，以及是否会催生新的人力资源管理理念等问题尚未得到很好地解释。一个时代诞生的新管理模式和工具，既是适应该时代经济社会发展、科学技术应用以及人群代际变迁的结果，也是对过去管理模式和工具的迭代和改进。本研究试图在辨析人力资源管理与技术应用互动研究的历史进程的基础上，分析数字化时代人力资源管理的基本特征，继而通过分析一般人力资源管理职能存在的不足，界定数字化人力资源管理的概念，并探询其可能的结构及系统功能。

1 技术变迁与人力资源管理模式的演进

“人力资源”一词诞生于1954 年，由德鲁克［4］在其《管理的实践》一书中提出。但是人力资源管理的历史远不止这些，可以向前推溯至手工艺时代，当出现传统的师徒制、上下级关系时，即开始有了人力资源管理［5］。管理的目的在于催生绩效、提高绩效，而绩效的产生是人操作工具、应用技术的结果，因此当技术发生变迁时，人的工作、任务亦将发生变革，从而导致绩效产生方式的变化，由此引发人力资源管理理念和模式的演化和发展。

机械力（包括蒸汽机、内燃机、电力）和流水线进入工场领域，生产任务按照速度和节拍被分解成若干个连续的、标准化、单一动作的岗位和工位，技术改善了人的体能，减少了繁重消耗、距离奔波和攀高危险。泰勒［6］提出的科学管理原理为这一时期的人力资源管理提供了理论基础，内容包括标准化岗位分析、根据职位要求招聘员工、围绕绩效开展计件工资制等。人力资源管理的形态长时间以簿记方式为主，后来当电脑进入办公场所时才出现简单的文档录入、储存方式。

伴随科学技术的快速发展，尤其是计算机软硬件技术的开发与应用，信息技术逐渐被广泛而深入地应用于企业管理运营的各个领域［7］，先进制造技术、管理信息系统应运而生，并得到不断发展，功能也日趋完善和强大。信息技术的应用不仅进一步减少人的体能消耗，而且实现了人的工作精度的提高，如机械手的全方位旋转是人无法实现的，长时间的精准操作也是人无法达成的，通过企业资源计划（ERP）、财务等管理信息系统实现了多部门、多渠道数据的整合、调用和处理。这一阶段的人力资源管理也逐渐在技术的支持下全面走进系统化管理阶段［8］，人力资源管理部门可以在同一系统和界面中开展招聘、培训、绩效评价、薪酬管理、员工关系管理等多项职能工作，各职能领域的数据和文档不再是孤立的，而是可以按照后台的设置开展可预期的调取、共用和计算。伴随互联网技术和系统功能的开发和企业管理需要，人力资源管理系统也拓展了使用范围，非人力资源部门的管理者甚至是员工都可以进入系统，系统中自我学习、互动社区、价值观测评、意见建议、自助业务办理等功能极大改善了人力资源管理效率和员工体验［9］。

数字化时代是以大数据、人工智能、云计算、区块链、物联网、VR/AR 等新兴技术不断演化发展和深化应用为特征的，基于大数据的采集与分析应用、分布计算、机器学习、算法进化，电脑能够实施复杂性分析解构和管理控制，正如Alpha-Go 战胜围棋高手，Alpha-Fold 可以预测人的DNA 结构［10］。伴随数字化时代的不断演进，数字化技术将逐渐广泛而深入地应用在企业运营管理的各个领域，技术重塑了岗位价值创造的方式，人与岗位的角色关系和互动模式也将发生重大变革［11］，尤其是当面对客户群体越发碎片化、需求越发易变性，企业开展精准创新、精准研发和柔性制造的背景下，企业由重资产向轻资产转型，员工将取代物质资产而成为创造价值的首要战略资本，人力资源管理模式必然走进数字化人力资源管理时代。

2 “数字化人力资源管理”的概念和特征

一种新的管理模式（包括工匠）的诞生，既是外部技术变革催生的结果，也是自身克服现有不足、实现效能升级的产物。数字化人力资源管理及系统是在数字化技术助推下达成人力资源管理各功能块的自我革新和进化，因此需要对现有人力资源管理几个主要模块亟须解决的不足加以总结。

（1）招聘过程中求职者与企业互动的非对称性问题。招聘流程中，企业经过发布信息、筛选简历、甄选测试以及面试，选拔符合岗位要求的人，但是鉴于面试官可能存在的心理误区以及测试题目与实际能力要求并不一致，求职者的真实水平并不一定与岗位要求完全一致，待了解员工实际情况时似乎又为时已晚；相反求职者在招聘进程中一直处于被动地位，无法及时而更多地了解自己希望得到的信息，事后的不如意往往归咎于企业的“蒙骗”，尤其是当“90 后”“00 后”等新生代员工逐渐成为职场主力时，他们“自我、自在”的主体意识通常较强［12］，非常希望提前得到更多有关职位、企业和发展的信息来与自己的期待展开比对，由此做出是否入职的个人选择。

（2）员工培训“721 现象”的困境问题。企业开展员工培训的动力非常高，员工接受培养的愿望同样强烈，但是现实中员工对企业培训的效果评价常常差强人意。个体知识和经验的获得70%来自个体的干中学、20%来自他人的指导和反馈，仅有10%来自课堂式培训［13］。野中郁次郎等［14］认为，显性知识转化为缄默知识时才能对员工的行为和绩效产生影响。围绕知识的培训易于开展，但远离体验和尝试，知识转化难度大；强调行为或态度的培训实施相对困难，对绩效的影响却更为直接。

（3）绩效产生的“暗箱”特征和不确定性问题。员工绩效受到条件、能力和激励的综合影响，绩效的产生是“黑箱”的。同等条件下，不同的人产生的绩效可能是不同的，相同的人在不同的条件下绩效也可能有差异；员工未能达到预期目标的原因，也并非一定为工作态度恶劣。因此，管理者如何预判绩效的产生，模拟动作过程、打开绩效行为“黑箱”，才能对绩效目标的完成以及绩效反馈和绩效改进更有指导价值。

（4）薪酬等级固定和需求差异的不一致性问题。现有薪酬设计与管理体系总体上由固定的岗位职级工资、变动的绩效奖励以及福利补偿3 个部分构成，每个部分起到了各自激励效果［15］。员工之间可能存在迥异的需求差异，同一员工在其不同的职业生涯阶段需求也将随之变化［16］；即便企业设计了多级薪酬体系、多样的福利框架，还是出现员工自主选择的可能低、员工自助性弱的困境，从而造成员工需求与企业付出的非均衡性，薪酬激励的效果下降。

（5）员工态度与价值观反馈的滞后性问题。员工态度和价值观决定其工作行为和工作质量，因此企业越发关注员工的态度并对其价值观进行测评。然而现实中，对态度和价值观的测评往往借助于心理学的量表法，通过尺度的选择来反映结果。量表测量是事后的，无法立刻记录行为当时的态度和价值观状态；同时由于是纸笔（包括网络）填写，员工可能会心生介意而掩盖自己的真实意图，从而造成测评结果信度和效度的下降。人的“黑箱效应”是导致上述现象的主要原因之一。进入数字化时代，数字化技术和工具将极大地帮助管理者增进对人的认知的识别和理解，从而改善对人意识判断的内隐性、行为选择的缄默性、绩效生成的复杂性以及观察反馈的间接性和滞后性等管理困境。例如，根据对某个人的浏览痕迹、发帖语言、购买轨迹等数据的抓取和分析，可以对其意识、行为、偏好加以深度挖掘；借助二维码、传感器、影像、情绪等数据的记录和评估，可以对其绩效生成、行为选择进行深度解剖；可以借助VR/AR 功能建构虚拟现实场景，让员工可以展开预先的行为体验和决策自助。因此，数字化人力资源管理系统不是信息技术（IT），也不是一般意义上的系统呈现，而应该是在数字化技术应用和赋能基础上，通过建构数字化云平台，对企业业务、团队运行、员工行为、物理环境等数据进行采集、储存、分析以及整合运算，并应用于人力资源管理的各个功能领域，实现数据驱动的管理效能提升和持续发展。

从迭代与进化的视角看数字化人力资源管理，其应该具备动态自助、虚拟场景、多元共创、前台思维、增值预测等5 个基本特征。第一，动态自助指的是借助二维码、传感器、视觉影像、语音识别等技术，适时对员工情绪、行为、绩效乃至价值观测评数据展开获取、分析和比较［17］，企业各层级管理者（包括员工自己）都可以自助获得需要的数据信息和处理结果，及时发现问题、及时反馈改进。第二，虚拟场景指的是借助VR/AR、全息交互等技术，将招聘、培训、绩效生成等现实场景虚拟化、立体化、可视化，实现求职者与招聘方的提前深度互动，让受训人可以模拟体验、熟悉培训知识的应用方向，将绩效行为的虚拟影像展开细部回放、微行为效仿。第三，多元共创指的是将各级管理层、人力资源部门、员工，以及政府部门、服务商、研发伙伴，甚至离职员工纳入数字化人力资源管理系统或平台，对人力资源管理相关数据和信息开展全方面、全过程追踪、添加和分析，实现多元互动，碰撞创新热点、激发持续创新［18］。第四，前台思维指的是人力资源管理部门应建立从辅助职能、支撑职能意识向价值创造的前台思维、一线思维转型。要应对顾客碎片化和观念代际转移的市场趋势，创新成为企业战略发展的必然选择，而员工是创新的执行者，是企业创新价值实现的核心要素，因此当制造、物流逐渐成为企业后台的时候，数字化技术赋能的人力资源管理必将走向前台。第五，增值预测指的是数字化技术赋能人的智慧，对人力资源管理有关的数据的使用不仅仅是物理的平移、储存和简单加和，而是借助演化算法和机器学习对数据进行深度挖掘，从而获得原来复杂性下的未知结果，类似人才画像、团队运行模拟、员工价值观跟踪、组织发展动态预测将成为数字化人力资源管理中的重要内容。

3 数字化人力资源管理结构和系统功能

数字化时代和技术赋能下，企业产品创新、技术创新和装备创新越发表现为迅捷的迭代性、颠覆性，超越顾客想象、引领顾客期待。创新的本质在于知识创造，知识创造的载体是企业员工，除持续激励能力显著的个体这类关键人力资源外，搭建并运营跨边界、跨业务、跨部门、跨技术、跨领域的知识创造平台是企业，尤其是人力资源管理部门的战略发展方向和价值实现手段［19］。野中郁次郎［20］提出的知识创造模式理论解释了创新知识的产生过程、依附环境和保存应用的有效途径，主要内容包括SECI 模型、创造知识的场和推动知识创造的组织方式等。知识分为两类：显性知识和隐性知识，其中隐性知识的调动和转换才是知识创造的关键。SECI 模型分析了知识转换、知识新创造的过程；“ba（场域）”指的是知识分享、创造和使用的背景环境，它不单是物理空间（办公场所），也包括虚拟的超现实空间和精神空间，以及这两类空间的任何组合形成的场域；而知识创造组织方式指的是“自中向上而下”式的螺旋共享结构［21］，即中层管理者为核心，显性知识和隐性知识相互交换，从而产生更高层次的组织知识。

数字化时代企业面临工作重塑和组织重塑。知识获取、处理、输出的范围从其内部自身扩展为商业生态全领域。知识创造的场域建构也将从内部无限向外延伸，而数字化技术也使得超现实空间和精神空间与物理空间的深度和广泛融合成为可能，即实现企业内部与外部、个体与群体、领导层与执行层的共情组织模式［22］。知识创造的载体是人，数字化时代的人力资源管理应在场域搭建、维护、运行上扮演推动者、主导者角色，为此，数字化人力资源管理的结构表现为虚实并存形态：“实”，指的是技术赋能的人力资源管理系统；“虚”，指的是场域和知识创造（见图1）。

图1 数字化人力资源管理结构

数字化背景下人力资源管理作为价值创造的前台，实现数据在部门之间、层级之间、企业内外间的流转，员工、团队管理者、中高层管理人员等可以实时从平台中获取自己需要的信息。数字能力是应对业务部门对人力资源部门个性化需求的有效途径，数字化人力资源管理系统让人力资源部门以可视化、数据化、可跟踪的形式为业务部门服务，以此实现数据沉淀与知识管理，并对企业的数字化云平台建设提供了支持与支撑。数字化人力资源管理让人力资源部门成为企业的赋能中心和价值创造中心，其功能如图2 所示。

图2 数字化人力资源管理功能结构

（1）人力资源数据可视化。实现人力资源数据开放共享是数字化转型的重要任务。数字化时代下，人力资源管理由内部管理转向全员参与式的管理，人才管理全面信息化、扁平化、透明化，人力资源部门将自己各服务中心的服务资源以公开、透明、增值的方式开放给各业务部门［23］，业务部门得以充分了解人力资源部的服务能力，从而更清晰地知道满足当前业务需求需要得到人力资源管理哪些方面的支持；在此基础上，业务部门可以和人力资源部门协商合作进行诸如培训、绩效、招聘等服务形式的更新与延伸，以满足企业创新能力提升和持续发展。

（2）员工自助服务。数字技术赋能的人力资源管理系统以能力为颗粒度进行精细化管理，对每项管理职能、如何接入、使用权限等都有详细的展示。通过人力资源管理系统的自助平台，员工、管理者可自主接入服务中心，这将比之前需要同多个服务中心的团队进行线下沟通和讨论更为直接、高效。采用服务接入流程，可以给人力资源管理系统使用者带来代入的服务体验，提升办事效率和体验舒适度，同时也能对组织中其他部门与人力资源部门之间的服务依赖关系进行统一信息收集与分析。

（3）流程驱动的能力沉淀。数字化人力资源管理拥有一套需求结构化分解方法和流程将数据、服务进行沉淀，当业务部门提出新的业务支持需求后，与人力资源部协商进行任务的结构化分析和解决方案制定，同时提出能力匹配需求，人力资源管理系统服务中心依此进行能力开发，最终业务部门得到定制化开发的支持程序进行业务发布。在此过程中，能力建设需求沉淀为能力开发，定制化开发产品沉淀为能力新增，新业务的发布沉淀为解决方案的维护内容。这样规范的流程，建立了应用人员与人力资源管理服务中心之间高效的需求协同机制，将中台对应用的支撑及业务的沉淀做到标准化、可追溯、数据化。

（4）分析与预测。分析与预测功能是数字化人力资源管理的核心能力，它打开了人的“黑箱”，提高了人力资源管理中“选用育留”各阶段对人判断的准确性。招聘时，候选人利用平台和虚拟景象提前了解企业文化、工作内容、工作环境、上下级领导等信息，人力资源管理系统通过人才画像等功能萃取候选人与岗位的匹配度，大大提高双方信息的对称性。培训管理中，员工可实现全息式的操作模拟，更真实地检验其学习成果。此外，人力资源管理系统可根据管理者需求进行多种数据分析呈现，架构师也会根据自己的实践经验挖掘出有利于提升人力资源服务能力的信息，将系统提升成帮助企业提高数字化运营能力的平台［24］。

（5）解决方案中心。组织内的员工管理工作共性程度高，按专业、层级、性质等分类的员工或部门的管理工作相对固定或泛化，颗粒度也较粗。数字化人力资源管理系统将对此种具备共性的粗粒度场景形成一个聚合多服务中心的、更高阶的服务，作为通用解决方案，当有新的业务需求接入时，会先从解决方案中心去寻找是否有相同或类似场景的解决方案，以便增快业务办理进程。数字化人力资源管理改变了原有的等待高层领导下达指令的管理模式，建立了一个共情场所，在这里，每位员工的想法、能力等被清晰地展示并与他人形成“共振”，自主建立团队、共享信息，成为中层领导下的敏捷型组织。

（6）业务创新与知识创造。业务变化是常态，人力资源管理部门在实现自身价值的过程中也需要进行业务创新，开展增值服务、进行知识创造［25］。一方面，数字化人力资源管理系统中设置的能力可扩展模块能够保障服务中心强有力的可扩展性，建设个性化应用，满足业务部门的发展需求；另一方面，由数字化人力资源管理系统输入和输出的内容是企业的知识资产，人力资源管理部门及其管理的平台将成为企业内外部、跨部门、跨行业、跨阶层员工共建的虚拟场，从而演化为企业知识创造、存储与使用的核心部门。拥有数字能力与知识创造能力，使得人力资源部门由成本中心转为价值创造中心。

综上，基于结构和功能分析，数字化人力资源管理的实体部分——数字化人力资源管理系统由业务中台和数据中台及其延伸的应用、使用角色、自助功能块构成（见图3），借助数据统一、实时、在线实现全业务链的贯通、个性化需求扩展以及业务实时联动等价值。

图3 数字化人力资源管理系统模块构成

数字化人力资源管理强调员工是人力资源部门的“客户”，以人为中心，实现员工的全生命周期管理。企业的业务中台以人力资源管理六大模块为基础，按员工从入职到发展的各个阶段划分为7 个服务中心，具体为招聘中心、员工中心、培训中心、考勤中心、绩效中心、建设中心和发展中心［26］，各服务中心对所有职能部门提供支撑。其中，招聘中心承担着招聘管理工作，包括空缺员工数量的判断和汇总、内外部招聘工作的计划与实施和人员甄选；员工中心负责员工入职管理，即入职通知、信息采集、入职指引和试用期管理；培训中心负责员工的学习管理工作，包含企业内所有员工的学习计划、学习实施、资源费用管理和学习效果评估反馈；考勤中心承担考勤管理工作，包括排班管理、出勤管理、休假管理和工时分析；绩效中心负责绩效管理工作，包括目标指标库的整理、绩效目标制定、对员工绩效的跟踪与辅导和绩效评估与应用；建设中心承担企业的人才盘点与梯队建设工作，包括团队能力搭建、人才盘点、梯队建设和组建人才库；发展中心负责员工的职业发展工作，包括员工的职业路径选择、发展计划、过程跟踪和发展评估。

数据中台与业务中台相辅相成，共同形成企业数据的运营闭环。人力资源管理各服务中心通过多层共生的数据库模式实现业务数据模型的隔离和聚合，使得各业务领域数据既可以实现高效的数据沉淀性，形成企业的知识沉淀。例如，绩效中心沉淀了绩优员工的工作内容、工作方法、辅导频率等数据，培训中心沉淀了不同级别、不同部门员工的培训课件、培训频率与培训反馈等数据；同时聚合的高阶数据库可以实现采集、计算、处理、存储等整合运算功能，将业务中心的数据进行分析处理，得到人力运营分析、人员效能分析、绩效激励分析、人才数据洞察、人才画像和员工保留度等，实现数据中台产生的数据能力反作用于业务中台的业务场景，形成数据闭环，落实数据驱动和业务优化。

4 数字化人力资源管理转型的步骤

数字化人力资源管理转型需要以企业战略规划定位入手，以业务数字化为起点，以平台化管理为支撑，打造数字化人力资源管理的闭环模式，将大数据、云计算、人工智能融入人力资源管理的全业务流程。人力资源管理涉及到企业的方方面面，工作量大、阻力大，因此数字化人力资源管理的建设并不是一蹴而就的，它往往基于基础人事工作分为4 个阶段，分别是搭建标准的核心数据平台阶段、全面人才管理信息化阶段、系统全面整合优化阶段和知识创造云运行阶段。

第一，搭建标准的核心数据平台阶段。此阶段主要将基础的人力资源数据和流程性工作上线，注重培养员工的数字化意识和能力，大力建设组织管理、人事管理、薪资管理和员工服务自助。人力资源管理系统中，成熟的主数据系统和分支系统需要涵盖人力资源管理和员工体验的多个方面，如人才吸引与招聘、绩效管理、人才盘点与发展、全职业生涯学习、共享服务与员工体验、组织效能与员工敬业等。此时的数字化人力资源管理能够全面整合、管理和应用人力资源各项数据，并将80%以上的人力资源事务性管理工作实现自助化。构建人力资源共享服务平台，为员工提供高效、多元和全新体验感的员工服务，实现降本增效、提升员工积极性的目标。

第二，全面人才管理信息化阶段。数字化人力资源管理是以人为中心的，企业的人才管理工作是此阶段最重要的任务，主要包括招聘管理、学习管理、绩效管理、职业发展与人才盘点。在人才招聘方面，数字化时代人才的招聘可以利用大数据算法智能地筛选和甄别应聘者；视频技术、虚拟现实运用到面试过程中，可提高面试双方沟通效率；利用大数据分析技术对标杆企业的人才报告以及薪酬报告进行分析，可以帮助领导进行更明确的人才决策。在员工学习与发展方面，学习模式由被动转为主动，员工利用“碎片化”的时间学习相关领域的专业知识；同时利用大数据结合员工个人成长轨迹以及成功案例等为员工定制适合的学习方案，将传统基于流程的系统转变成基于知识管理与传承的学习管理平台，赋能员工，提高人力资本回报率。在绩效管理方面，数字化绩效管理将实现以数据为驱动的目标绩效管理，实时进行沟通或辅导，将员工激励和绩效管理一体化，激发组织活力，以达到绩效持续提升、员工能力发展的目标，相比于传统的绩效考核方式，基于大数据的考核方法更加客观、公平。

第三，系统全面整合优化阶段。此阶段是数字化人力资源管理的完成阶段，除了对第一、第二阶段的优化以外，还会加入考勤福利升级和大数据分析平台。系统全面整合优化阶段致力于提高数据收集、管理、分析、应用能力，打通“信息孤岛”和“数据壁垒”，进行知识创造与沉淀。考勤福利与绩效挂钩，使考勤不再局限于以单一的出勤打卡为评判标准，大数据分析平台集人力资源数据采集、数据清洗、数据加工、数据分析、数据分析报告等功能于一体，打通数据生命周期的各个环节，对人力资源数据进行多方面的挖掘和分析，实现对人力资源数据价值以及发展趋势的分析与预测。此阶段充分体现人力资源数字化转型的价值，运用数字帮助企业降本增效、实现战略目标。

第四，知识创造云运行阶段。数字化转型的关键是人的思想意识和行为模式转型，以及企业创新、知识创造模式的转型，将数字化思维贯穿于企业内外部与人相关的经营管理全过程、全领域，数字化技术为人赋能。在此阶段，企业跨内外边界、跨部门、跨业务、跨层级、跨地域实现知识共享、共创和输出，围绕产品创新、技术创新和工具创新的知识创造场域得以便捷、适时和高效地搭建和运行，除必要的物理空间外，虚拟的网络技术空间、互动平台，乃至情感交融的心理空间也能够顺利上线，实现数字化人力资源管理系统的支撑价值和功能，从而保证人力资源管理职能由后台服务走向价值创造前台。

5 研究结论与展望

本研究在辨析人力资源管理与技术应用互动研究的历史进程的基础上，通过分析一般人力资源管理职能存在的不足，界定了“数字化人力资源管理系统”的概念，提炼了数字化时代人力资源管理的基本特征，包括动态自助、虚拟场景、多元共创、前台思维与增值预测，并基于知识创造模式理论分析数字化人力资源管理系统的结构及其六大功能，梳理出了数字化人力资源管理的四大构建步骤。

数字化人力资源管理不是单一模块的管理升级，而是对企业整体数字化能力提升。对于人力资源管理数字化转型实践，企业一方面应重构数字化背景下人与装备的价值关系的认知，从数字化工作场所入手，以业务数字化为起点，运营效益数字化和决策数字化为节点，打造人力资源管理数字化全过程管理体系。以制度流程化、流程表单化、表单数字化的形式将人力资源运营管理的方方面面落实到数字化人力资源管理平台中，从而实现业务集成化、流程自动化以及数据化的高效率运作；另一方面应持续提升员工的数字意识，培养数字能力。数字化转型重在思想转型、意识转型，从管理层、技术骨干到普通员工，都应拓宽视野，用全局思维思考问题、解决问题，尤其是高层管理者要明确企业的数字化转型战略、规划清晰的转型步骤并提供充足资源支持，促进开放、创新数字化氛围的不断浓郁，实现知识创造场域搭建、维护和功效拓展。

数字化人力资源管理作为理论界的新课题，现有研究往往集中在数字化情境下的自变量对因变量的影响机制，缺少特定的数字化要素的理论研究，例如数字化角色压力的测量量表等，这对研究数字化转型中的员工与管理者的关系带来较大挑战；同时，较多研究关注企业数字化转型的影响因素，缺少系统的数字化人力资源转型的影响因素研究，尤其是不同阶段中不同角色对数字化人力资源转型的影响状态。未来可在这两方面进行理论突破。