石油钻井成本管理研究

蔡磊(中石化江钻石油机械有限公司，湖北 武汉 430223)

0 引言

近年来，我国石油企业的钻井成本管理面临新的挑战。传统的成本管理模式已经不能满足石油钻井行业发展的需求，迫切需要研究一种更有效的成本管理模式。石油钻井成本管理体现了现代信息化管理理念，越来越多地应用于石油企业的管理中，并取得了良好的效果。总之，石油钻井成本管理采用多种方法计算单井成本，结合生产过程中的直接成本和间接成本。采用石油钻井成本管理模式，可以改变由于预算不到位、控制不到位、考核不严、成本管理细化等原因导致单井钻井成本扭曲的现状。成本管理的核心是通过不断提高产品质量和服务水平来降低企业的生产成本。石油钻井成本管理要求钻井成本预算和成本过程控制，精确记录钻井成本的关键点和难点，使其具有可操作性和可控性，并制定成本管理标准。

1 石油钻井成本管理

1.1 概述

石油钻井作业各方面的管理非常重要，但也会有一些低成本的工作需要开展，这就要求员工树立正确的意识，严格遵循规定的原则，运用工作理念，进行定性和定量研究，细化管理和实施成本管理，实现更高水平的利润获取。在最重要的管理操作中，所有流程都应遵循每位员工的意见，并对各项指标进行评估，以确保员工能够持续完成工作，让每位员工参与完成相应的工作，提高相关工作的效率和水平。在一定程度上遵循和量化管理的内容和目标，充分发挥各部门的优势和相关职能的作用。严格遵循工作原则，按照规定的方法做好每一个工作过程，因地制宜，兼顾内外因素：各要素要整合，各级管理要重视和加强。最后，在成本管理过程中，还应贯彻以下原则，做好一些预算、核算和分析工作，理顺账目，有序发展，建立更高层次的标准化管理体系，全面掌握各环节和内容。在这种情况下，可以开展相应的管理工作，从而合理控制成本体系。

1.2 特点

结合石油钻井行业的特点，实施精细化管理的重要成果体现：首先，在经济新体制下，随着市场经济和经济全球化的发展，经济竞争压力加大，对石油行业影响较大。能源产业要想发展得更好，就必须重视降低成本的问题。其次，在市场经济体制下，企业的综合效益直接决定企业发展的动力。

2 石油钻井成本管理体系建设目标和原则

2.1 构建石油钻井成本管理体系的目标

钻井成本管理是指对钻井项目实施单独的钻井成本和利润管理。钻井成本管理的主要功能是对单个钻井成本和经济指标进行后统计核算。早期决策和预警控制具有现有项目无法实现的不良影响和系统兼容性差。满足精细化成本规划和预警要求，实现钻井生产运行全过程动态监控，加强钻井区块、部门分析，满足精细化生产管理要求，建设钻井成本管理系统具有十分重要的现实意义。该系统与其他钻井技术管理系统紧密配合，从根本上提高管理水平。

2.2 石油钻井成本管理体系建设原则

(1)全员制原则。钻井工程是一个复杂的工程，涉及人工和钻井成本的方方面面，计算也涉及到数据的方方面面。因此，它需要将不同部门的人员聚集在一起进行协调，每个部门的工作能力都需要非常高的成本控制。每个员工都能够控制钻井的成本作为他们的首要任务并承担管理角色。尽量以最小的效益完成每次钻井改造，并满足主管部门甚至员工自身的成本目标，以便所有员工都能建立成本控制。

(2)完整性原则。钻井结合本项目，从初始位置开始，平整后面的地面，修建道路和运输设备，然后选择正确的钻井方法进行钻井、测井。为了使整体建设成本尽可能低，需要进行整体计算和计划。

(3)可变性原则。在钻井设计过程中可能会出现各种复杂情况。完全按照钻井作业设计成功完成钻井作业设计是非常罕见的，特别是非常规井和探井。因此，钻井成本和预算之间的差异不能是由于地层条件导致的爆发、泄漏或地层太硬造成的。钻井成本的变化应及时适应实际情况。

(4)市场原则。市场原则是按照市场规律行事。所有行为必须符合市场法的要求，所有行为必须以利润为导向。在市场上实现最大利润的最简单方法是以最简单的方式实现最高的财务回报。技术不一定是最先进的，设备也不一定是最好的，但结果是市场原则在各个方面要求的最好的。

3 石油钻井成本管理存在的问题

3.1 石油钻井成本预算存在的问题

在石油钻井成本预算编制过程中，不仅预算编制方法落后，而且动态预算控制不完善。目前，工业单位成本预算采用增量预算法，但这种方法核算效果好，成本低，容易造成浪费。此外，没有将预算控制活动扩展到生产管理的各个环节和流程，成本预算缺乏动态控制。成本管理作为石油钻井项目管理的重要组成部分，很大程度上体现了人力、物力、财力资源的高度协调利用。但是，在一些钻井过程中，由于成本管理部门考核不力，对成本管理人员缺乏激励，成本管理整体水平较低。

3.2 成本控制问题

通过对相关钻井工程案例的分析，了解到我国石油钻井往往伴随着高昂的成本，主要原因是对新技术、新材料、新设备的开发应用不够重视，不能解决现场安全质量管理问题。钻井企业对成本控制意识淡薄，部分企业对钻井作业的重要性认识不深，导致成本管理与生产技术分离，难以实施全面成本管理，无法通过成本管理实现更高效率。另一方面，钻井企业对成本管理的认识存在偏颇，注重短期效益，在施工过程中忽视环保技术和材料的使用，导致工程成本增加。

3.3 钻井成本分析不包括总成本消耗

在目前的钻井成本分析中，往往只集中在钻井生产成本分析领域，在钻井成本、材料采购等环节考虑过多，不注重外部价格。在公司投资、生产、经营决策中，成本可控的钻井企业范围较小。成本分析的内涵应该从有形产品的成本到无形产品的成本，例如市场经济环境下的人员成本、资金成本、服务成本、环境成本等。应建立成本控制体系，将钻井作业成本分析理解为一个系统，工程思维侧重于对钻井成本管理的主体、内容和方法进行综合分析和研究。

4 完善石油钻井成本管理措施

4.1 建立和完善成本管理体系

首先，在激烈的市场竞争环境中，要明确具体的工作目标。为了提高竞争力，石油钻井企业必须确保严格的成本管理。计划的制定和完善是公司可持续发展的保障。也就是说，精细化管理体系一旦完成，成本管理的作用就必须充分发挥。其次，精细化成本管理体系的建立要结合石油钻井技术的需求和特点，确保体系的有效实施，并在适当的管理体系中体现精细化成本管理的效益。最后，要遵循经济原则，按照工程建设各个环节的经济要求执行任务，要求全体员工遵守相关标准和要求，实施有效的成本控制。

4.2 执行成本预算

在正常情况下，预算和细致的工作，首先要做的是端正观念和意识，计算固定费用，方便时严格处理，同时还要管理相关的专项费用和运营成本，如原材料和电力运输的损耗和收支问题，关键要素明确，推动各方面工作做好。其次要围绕工作基础，将基本预算划分为主要任务，在此基础上开展相应的管理活动。根据当前情况开展工作，在审批过程中作出努力，以便将来能够更好地开展相关管理活动。最后，要树立正确的认识，更好地组织成本预算的内容，努力向成本预算的标准靠拢，做更准确的计算。

4.3 实现成本管理和考核措施的细化

石油钻井公司行业应将精细化管理的原则贯彻到工作的全过程，对生产过程进行监督和指导。如果发现任何问题，应制定并优化各种解决方案，以确保合理控制成本范围。责任部门要加强精细化管理，制定各级精细化成本管理目标，了解钻井全过程成本差异，深入分析原因，确保管理活动合理开展。此外，钻井企业在实际工作中，组织相关人员签订内部责任追究制度，在成本控制目标明确前与责任人保持密切联系，拓宽精细化管理范围，确保严格成本控制，实现成本管理的标准化。在效率方面，要细化管理，将各部门绩效考核与成本管理有效结合，提高成本控制效果。

4.4 建立以精细成本管理为目标的企业制度

面向成本管理的企业文化是一项系统的重大工程，是建立完善的钻井公司企业制度的开端。要建立以成本精细化管理为目标的良好企业文化，必须树立其配套的企业形象和企业精神，如钻井公司配合项目宣传，定期对员工进行培训。同样，作为一个企业系统，目标企业文化在企业内部也不是孤立存在的，必须与其他企业管理系统相结合，相互补充。只有在与企业制度完美结合的基础上，才能将各种手段的运用结合起来，来达到管理企业、促进企业发展的目的。总体而言，在钻井公司确定将行业精细化管理作为企业文化发展的战略目标后，对企业制度和政策进行了修订。这样，钻井公司就可以在以成本管理为目标的企业文化基础上，按照公司的发展管理体系建立一套实践，确保公司持续稳定发展。

4.5 创造良好的系统实施环境

(1)完善公司内部组织结构。公司成立以作业部为成本管理核心的责任部门，配备组织严密的专业人员，确保钻井成本管理体系的实施。建立独立的成本管理机构有利于及时、准确的成本信息和决策。

(2)加强企业文化建设在传统企业文化的基础上，深入探索和研究，构建适合中国现代石油企业未来的管理文化。这是钻井成本管理的一个非常重要的方面。通过企业文化，为企业管理营造良好的管理氛围，形成良好的人文环境，从而提高企业参与成本管理的积极性和主动性，从而促进单井成本管理的良性发展。一个企业有了良好的成本管理文化，其成本管理工作就会顺利推进并取得丰硕成果。

(3)积极推广应用现代成本管理手段。现代经济和社会发展很快，稍有疏忽就可能跟不上时代的发展。因此，公司管理人员必须重视自身的积极地位，积极与世界接轨，引进新技术、新管理知识，完善自身管理体系，运用现代成本管理手段。现代成本管理能够更好地融入快速发展的市场经济，使企业对自身成本有更好地理解和理解，更合理地运用自己的计划。

(4)以人为本，建立健全科学的成本管理体系。从根本上说，人是成本管理的主体，是成本管理的执行者，而不仅仅是企业的管理者。全体员工应本着降低成本、提高效率的理念，挖掘潜力，提高效率，有效落实强化成本管理的措施，合理降低和避免各种不合理的间接成本。目前，社会提倡以人为本，注重全体员工的利益，在员工充分发挥效率的前提下，建立全面、科学的成本管理体系。只有这样，员工才能将最大的情感奉献给公司的发展，这是相辅相成的。通过成本管理激励机制加强对责任单位和个人的考核，将责任单位预算成本的执行与单位和个人的利益紧密结合，迫使上级管理部门使成本的归集和分配更加合理，从而调动全体员工参与成本管理的积极性和主动性。

5 结语

石油企业应在经营过程中不断完善经营模式，安排相应的管理人员履行职责，加强成本管理人员的综合素质培训，充分利用现代信息技术，提高成本管理的精细化程度，从而提高企业管理水平，全面有效地促进企业生产力稳定创新发展。