型号全级次供应商管理在装备研制中的实践与应用

于越等

中国运载火箭技术研究院

随着我国航天产业的专业化发展，航天型号研制迎来产品标准化、分工社会化的新时代。型号产品供应商数量增加、供应链复杂度提升，供应商管理迎来了新的挑战。近年来，航天产品的供应商管理已由早期的产品满足交付需求逐步转变为全面质量管理，通过自上而下的质量传导，将先进质量管理理论、质量管理工具和方法持续地传播至外部供应商，从而带动整个航天产品供应链质量管理能力提升。

一、存在的问题

近年来，航天研制任务快速增加，部分供应商的质量管理水平、技术能力较差，难以实现有效、全面的质量提升，造成整体质量水平分布不均匀，部分配套供应商质量问题频发、交付周期拖延，继而影响整个型号研制任务的顺利进行。

1.产品配套管理粗放

型号对总体、分系统及关键单机的研制工作开展直接管理，各单机对其外协配套供应商进行管理。由于型号不掌握各单机的详细配套情况，存在不同单机、不同型号之间供应商选择缺乏统筹、缺乏质量信息共享、任务安排不合理的情况。例如，由于供应商单一，出现因1 家供应商的产能或质量问题影响多个单机、多个型号的情况；由于选择的供应商质量保证能力不足，导致产品质量问题频发。

2.产品责任落实不到位

部分产品存在多层级的外协外包情况，在任务外包的同时，责任未得到落实。例如，部分零部件或工序经过层层外协外包，最末端供应商不了解所承担的任务属性和重要性，在实际生产过程中未采取应有的质量与计划管控措施。

3.标准规范执行不统一

标准规范是指完成所属研制任务所需的全部技术、管理等输入条件。标准规范经过层层外协转包，难以完整传递到末端执行层面并得到有效执行。虽然产品经过逐级验收确认，但由于其部分隐含特性标准规范未有效执行，可能为产品质量带来隐患。

由于配套关系复杂，装备研制管理链条长、环节多，致使管理效能层层衰减。每一项技术或管理要求的下发，需要由总体院经分系统单位、单机供应商、零部组件供应商、各级外协外包供应商，才能抵达最末端供应商。每一层级在传递上一层级各项要求的过程中，会存在不同程度的效能衰减。各层级衰减率遵循“乘法原则”，每多一个层级，其效能衰减更进一步，最终导致整体管理效果大打折扣。

二、问题剖析

配套任务属性、管理责任以及相关要求经过层层衰减，使型号各项管理无法有效触及最末端的实际生产过程。因此，需要解决管理效能、信息传递衰减的问题，其原因主要体现在以下4 个方面。

1.管理链条长

由于配套关系复杂，装备研制管理链条长、环节多，致使管理效能层层衰减。每一项技术或管理要求的下发，需要由总体院经分系统单位、单机供应商、零部组件供应商、各级外协外包供应商，才能抵达最末端供应商。每一层级在传递上一层级各项要求的过程中，会存在不同程度的效能衰减。各层级衰减率遵循“乘法原则”，每多一个层级，其效能衰减更进一步，最终导致整体管理效果大打折扣。

2.供应商执行意愿与能力下降

型号总体与供应商的价值目标不同，容易造成供应商执行总体要求的意愿下降。研制型号通常产品数量少，需要产品具有高成熟度和高可靠性。供应商往往追求降低生产成本和大批量生产，以提高自身利润。对于产品数量较少的研制任务，常采用外协外包以节约时间和经费成本。型号总体的质量管控要求导致供应商原有成本增加，容易受到供应商的消极对待或不同程度的抵制，进而导致执行意愿下降，使管理效能衰减。此外，由于认知结构和思维方式的差异，总体与供应商对同一问题也会产生不同的界定，对同一目标产生不同的理解，最终导致行为上的不一致。各层级配套供应商对总体要求及措施的理解程度和执行能力各不相同，使上一层级的要求和措施传导到下一层级的过程中，产生额外的损耗。质量工作中，表现为对质量目标的合理性、质量工具的有效性产生不同的看法，最终造成供应商行为的多样化，甚至产生背离总体原则的行为。

3.责任主体未能逐级落实

型号总体、分系统、单机单位及其供应商是其承担研制内容的责任主体，共同肩负使命，共同行使权力，共同推动型号工作的有序运行。然而，由于任何一级供应商的进度及质量问题都会对型号总体产生重大影响，使责任与压力过度集中于型号总体，各级供应商的主体责任逐级削弱。型号总体成为质量工作的发号施令者，其他各级供应商为被动执行状态，无法发挥应有的主动管理作用。

4.管理要素未能有机统一

总体院及各供应商单位的计划、质量、经费、生产等管理职能通常所属不同部门。不同部门工作目标不一致，部门之间缺少协调沟通机制，导致经费、计划、质量等要求出现脱节。此外，各专业之间也存在目标不同、边界不清、沟通不畅等问题，任何一个节点出现偏差都会导致整体功能的缺失。各项管理要素未能有机统一，未能发挥应有的作用，也是管理效能衰减的重要方面。

三、思路及方法

型号各承研承制配套供应商组成的合集是承载型号研制的实际载体。各单位掌握着产品研制所需的相应资源，包括技术、人力、物力等。只有全部研制配套供应商行为取向一致、行为方式协同才能使管理效能充分发挥。

2019 年，中国运载火箭技术研究院发布了《型号产品全级次供应商管理要求》。该标准指导各型号按照产品配套统计全级次供应商并开展供应商风险分析工作。统计范围覆盖总体、分系统、单机、部组件、物资5 个层级，以及产品设计、工艺、制造、试验等全研制流程所发生的配套供应商。要求产品层级展开至原材料、元器件等物资，外协配套层级统计到最末端实际执行任务的供应商，做到“纵向到底，横向到边”。在全级次供应商统计的基础上，从供应链条、标准规范传递、产品质量保证能力等方面开展供应商风险分析。

全级次供应商就是参与型号研制过程全部供应商的合集。分析全级次供应商，对多次外协转包、标准规范执行不到位、产品质量责任不落实等方面问题进行排查优化，即可规避上述多数供应商管理问题，实现管理效能的有效延伸。

四、工作与实践

1.型号全级次供应商管理实践

型号队伍依据院标开展了全级次供应商统计工作，形成型号全级次供应商统计清单，并对以下4个方面开展了优化工作。

（1）缩短管理链条

按照型号研制任务的合同流转关系，统计各单机单位的外协、转包配套情况。根据以往研制经验，3 次以上外协配套供应商的生产能力、质量保证能力往往较弱，其产品质量问题也较多。型号重点考核多次外包外协单位，对3 次以上外协配套进行了整合优化，缩短管理链条。

（2）统一传递要求

在全级次供应商梳理过程中，同步完成了标准规范传递的排查。按照研制流程，梳理总体方案、设计文件、执行标准、任务书、方案等技术文件；按照配套关系，检查各配套供应商对型号计划、质量要求的分解和落实情况。使用统一的技术标准、管理要求，弱化各级供应商的认知差异，确保各级供应商的执行效果。

（3）明确责任，共享利益，共担风险

型号通过全级次供应商统计，摸清了研制配套情况，使每一个零件、每一道工序的研制责任更加明确。在责任清楚的基础上，按照各供应商的研制进度与质量情况分配研制经费，使各级供应商形成统一的价值目标，与型号总体利益共享、风险共担，进而调动各级供应商的主体责任意识，使产品管理责任得以进一步落实。

（4）网络化管理架构

全级次供应商将原有的单链、断链的信息重新连接汇总，型号总体可直接触及到末端供应商。型号管理架构由原有的单线逐级管辖，拓展为网络化管理。型号得以从技术能力、质量保证能力方面严格配套供应商选择；对于配套供应商的薄弱环节，集型号力量重点检查、监督、改进。此外，通过全院各型号之间全级次供应商数据的比对，还能够在更高层级对供应商进行优化和统筹。

2.实践案例

通过全级次供应商梳理及风险分析，从影响成败产品、质量问题多发产品、新技术应用产品、多次外协外包产品以及独家供应商、新增供应商等方面，梳理识别供应商管理风险。

（1）某点火电源可靠性问题

某点火电源用于执行发动机点火指令，如出现故障将影响发动机点火功能，直接关系到飞行成败。受多种因素制约，传统点火电源无法满足型号使用要求，因此型号选用全新体制的点火电源。该电源采用大量新技术，在研制过程中频繁出现质量问题。

型号通过全级次供应商管理，采取了以下3 个方面措施。一是优化了该产品的配套层级及承研供应商，从动力系统下属配套提升为型号直属重点管理，并从技术基础、质量保证能力等方面考察优选了承研供应商。二是增强元器件管理，提升元器件选用等级，并统一通过院内专业化团队进行元器件监制与筛选，确保元器件选用可靠。三是对供应商技术薄弱的领域专门提供专家资源保障，提升其技术、工艺、试验验证能力：以质量问题为抓手，对发现的质量问题进行归零，落实归零措施；集中院内相关技术专家，对该产品电路设计进行2 轮系统性优化，并在原有尺寸约束下增加独立冗余电路，从设计源头提升产品可靠性；加强工艺过程控制，组件工艺专家组，检查该供应商产品生产现场以及产品工艺过程记录，对检查发现的工艺问题进行优化；由总体相关专业介入指导产品可靠性强化试验，对试验过程中发现的薄弱环节进行优化。经过上述管控措施，该点火电源在后续地面试验中均工作正常、性能稳定，圆满完成了多次飞行试验，均取得成功。

（2）管理级次混淆问题

按照全级次供应商管理要求，供应商统计范围应到达产品配套最末端，直至元器件、原材料等物资层级。然而实际统计结果往往无法达到既定要求。例如，型号试验过程中发现某惯组产品滤波芯片烧毁，经失效分析定位于该芯片内部的电容原件质量缺陷。复查前期元器件选用以及全级次供应商统计数据，均未将该芯片内部封装器件统计在内，从而产生了对封装芯片内元器件质量的管理盲区。因此，依靠逐级上报的全级次供应商统计难以突破原有的管理边界。

型号队伍对此类问题开展了“举一反三”，一方面专项梳理封装芯片内部元器件选用情况，纳入统一元器件选用管理；另一方面对全级次供应商统计情况进行抽查，以实际产品为抓手，检查单机、零部件生产现场，对发现的外协配套单位进一步开展现场检查。通过封装芯片梳理、现场检查等方式，完善了元器件选用清单以及全级次供应商统计，做到了“纵向到底，横向到边”，清晰了管理级次，加强了管理措施落实，提升了管理有效性。

型号全级次供应商管理，首次提出了从级、次两维度“纵向到底、横向到边”的全面管理理念，拓宽了传统型号的管理视野，将管理重点回归至实际生产、试验环节；从落实责任、统一标准规范传递方面避免了信息传递的衰减效应，达到了技术标准的统一和管理要求的统一。全级次供应商的信息整合，有助于约束外协配套层级，缩短管理链条，形成总体直达末端的网络化管理架构，有效解决传统科研生产管理模式中管理效能衰减的问题，在供应商进度、质量管理方面效果显著。此外，全级次管理理念还可以应用于航天之外的其他存在管理效能衰减的过程，如系统质量管理、安全管理、公共政策执行等方面。

全级次管理理念需要有效的手段落实才能发挥其应有的作用。在实践过程中发现，单纯采用传统逐级统计汇总的方法统计得到的信息仍然存在衰减，配套单位出于商业竞争等原因也缺乏主动提供配套信息的积极性，得到的信息最多是已知的内容，无法突破原有的管理边界。虽采用现场检查的方式能够获取一定的效果，但型号作为总体单位并没有时间和精力进行全面检查。需要进一步研究更有效的措施确保数据的准确、全面，使全级次供应商管理工作落到实处。▲