军工集团重大科研项目协同创新的若干思考

穆京京、李晓娟、崔永双

中国航天科技集团有限公司 中国航天科技国际交流中心 航天工程咨询（北京）有限公司

创新是引领企业发展的第一生产力，党的十九届五中全会把科技创新提升到前所未有的高度，并提出要大力提升企业技术创新能力，建立高效协同的创新体系。加强多种形式的协同创新，有机衔接创新链条，已经成为我国新时期提升科技创新能力、占领世界科技制高点、把科技力量转化为国防和经济竞争优势的必经途径。

进入新时代，面对国家安全环境的深刻变化和强国强军的时代要求，大型军工集团企业作为推动我国国防实力和经济实力同步提升、支撑世界一流军队建设的中坚力量，必须围绕国家重大需求，聚力国防科技自主创新、原始创新和战略性、前沿性、颠覆性技术发展，加快论证实施一批体现国家意志的重大科技项目。而国家重大科技项目往往涉及航天、航空、材料等多个科技领域，是一项多门类、多学科交叉的复杂巨系统工程，具有技术成熟度低、难度高、风险大等特点，因此，必须强化跨领域、跨专业、跨单位、跨地域的协同创新，提高项目联合论证实施的质量和效率，尽快形成一批重大标志性成果，推动强国建设和世界一流军队、世界一流企业建设。同时针对协同创新形态呈现的新特点，适时调整管理模式,克服科研项目管理存在的弊端,提高项目管理水平，实现重大科研项目的严格规范管理。

一、协同创新的定义

协同创新是指协同主体为了共同的研究开发目标而投入各自的优势资源而形成的协同契约安排，是创新活动的一种组织模式。协同创新实现了从沟通到协调，到合作，再到协同的螺旋上升等一系列过程。对集团级企业而言，内部的协同创新一般是指通过体制机制的创新以及政策的引导，促使内部具有相似知识和技术能力的协同主体间进行深度合作，围绕国家重大战略需求、重大科技突破项目及科研生产实际中的重大问题，利用参与方的优势资源和能力，实施资源共享，联合开展问题公关，通过“协同效应”实现在科学研究、技术可开发上的重大进展和突破。这种创新行为对于集团整体创新战略的执行具有举足轻重的意义，不仅有利于在不同的协同主体之间实现优势互补和共享资源，还有利于缩短创新周期，更有利于协同主体分摊创新成本，分担创新风险，并整体降低集团的创新成本。

协同创新具有跨时空、跨层次、要素组合的基本特点，对于企业而言，共享资源、优势互补、风险共担以及收益共享是协同创新的基本要求，与企业自主创新相比，企业协同创新具有契约性、协作性、高经济性、知识转移性、不确定性、复杂性和非线性集成化等特点，只有深入了解这些内在本质特征，充分发挥正面特征的积极作用，尽力避免负面特征的消极影响，才能顺利开展企业的协同创新。

二、协同创新的影响因素

企业协同创新是一个动态的、复杂的协同主体间始终博弈的过程。对于军工企业集团而言，尽管下属每个协同主体共属一个集团，但是也同时具有各自的企业文化和战略目标，企业资源具有明显的边界性，协同过程难免会产生一些矛盾，一般来说，军工企业集团内部创新协同会受到以下因素的影响。

1.信任关系

信任是协同主体进行协同创新的重要影响因素，也是协同创新协同的基本因素。影响集团内部协同创新成功与否的除了集团层面的约束和牵引之外，更重要的是协同各方彼此之间的信任关系。在集团内部的协同创新过程中，充分的信任关系更能够激发科研生产中新技术的产生，促进新技术的交流和转移，使协同企业更主动参与创新。但是从现实的角度看，关键核心技术作为协同各方的机密，很难进行流动，要想实现其在集团内部高自由度的流动，需要一个长期的信任建立过程。

2.利益分配

由于协同创新的各成员单位都是独立的利益主体，所以协同利益的分配是否公平，是引发协同主体之间冲突的主要问题，也是影响协同创新成败的关键因素。从物质利益激励的角度看，协同收益的分配如果不能充分体现公平合理的原则，出现各协同主体承担的风险与获得的收益不匹配的情况，就会导致协同各方的积极性降低，失败的可能性增加，进而影响整个协同创新的成败和取得的效果。

3.沟通及信息共享

在协同创新过程中，由于成员单位存在着技术创新能力、经营条件和企业文化等差异，出现摩擦、碰撞乃至冲突在所难免，这将对协同创新带来较大的危害。因此，在重大科研项目协同创新工作中，沟通及信息共享与技术创新成功与否存在密切的关联性，技术开发中出现问题往往在于各方职能团队之间沟通不够，出现信息孤岛或信息黏滞，造成与型号相关的技术问题和与项目相关的协调问题。因此，协同创新工作中的有效沟通有助于消除隔阂和误解，是协同成功的必要因素，也是协同主体进行信息交换、产生创新的最佳方式。集团企业内部协同关系中有3 种沟通行为至关重要：一是沟通质量，包括沟通的准确性、及时性、适应性和可靠性；二是重要信息的共享形式和共享程度，有时甚至涉及到关键核心技术、核心信息、重要资产的交换；三是各方共同参与制定计划和目标的程度和水平。可以说，沟通的质量、信息共享和共同的参与是集团企业内部协同创新成功的关键指征。

三、军工集团内部协同创新的措施建议

传统军工单位的组织结构多采用单一的层次化专业组和矩阵模式，专业组和功能模块划分方式不利于统一调度管理，信息、资源和人员难以打破部门、企业和地域限制，自主性、积极性、创造性的发挥程度有限。想要开展集团内部的协同创新，必须深入研究新时代科技创新发展新规律，以“融合并进”的系统工程方法，通过全要素、全流程、全链条的快速滚动迭代、互动协同，打通知识创新、技术创新和装备研制的循环渠道，推动重大科技项目论证实施融合并进。

1.加强协同创新体制机制建设

将协同创新管理体系的建设作为贯穿重大科技项目论证实施协同创新全过程的保障。按照“统筹策划，系统支持”的原则，出台集团内部加强协同创新的政策文件，推动协同创新机制体制落地分解，指导各二级单位制定相应的协同创新实施细则或管理办法，构建集团内部多层级、全覆盖的协同创新体制；同时，在全集团范围建立重大科技项目论证实施需求对接交流机制，定期对接总体需求和技术发展现状，促进项目需求生成，逐步形成以技术促项目预研、以项目牵引专业发展的螺旋上升、融合发展的模式。

2.建立协同创新管理组织机构（见图1）

图1 协同创新管理组织机构框架

针对重大科技项目兼具关键技术研究与型号研制的特点，搭建重大项目论证协同创新指导组、推进组、调度办公室三级管理组织机构；指导组对集团内部协同创新的重大事项进行决策，对协同创新活动开展指导、监督、评价，统筹集团协同创新机制建设。在指导组的指导下，先后建立重大项目功能任务协同机制、信息设计协同机制、产品全生命周期管理、协同工作管理机制等。通过协同创新推进组织谋划协同创新重大技术领域方向和重大项目，明确牵头单位和团队职能职责，协调跨单位、跨领域重大项目的联合论证与实施工作。通过协调调度办公室，负责协调协同主体之间或项目内部之间的具体工作。

3.搭建软硬协同集成的协同创新信息环境平台

建立多级需求追溯、系统功能验证、信息传递准确、全程数字模型的科研创新模式。组织研发、信息化、保密等管理部门协同统一规范数字化模型管控流程，消除不同协同主体间用户保密权限跨域认证壁垒，建设满足需求的网络宽带等，建设开展异地协同工作、研讨的基础条件。同时，坚持统筹规划、一体设计的理念，全面支持各协同主体远程协同设计、开发的软硬件环境建设，搭建软硬协同集成、各环节融合的协同创新信息环境平台，保证数据信息在不同主体、不同部门、不同环节中得到快速、准确、高效的传递，促进全流程多个环节的高效互动，加快协调和更改速度，全面实现数据的及时互通和状态的统一。

4.优化重大科技项目论证实施流程

面对国家安全环境的急剧变化和创新型国家战略发展的迫切需求，多项目并举、装备预研竞争加剧已成为军工集团重大科研项目论证的新常态，同时新的科学、技术、工程的界限交叉、互动加快，一些新技术领域重大项目已经进入创新的无人区，无成熟基础理论和技术可供借鉴，具有需要攻克的关键技术多、技术难度和风险很大等突出特点。创新协同必须打破科学研究、技术攻关、工程研制泾渭分明的阶段区隔和按部就班的工作步骤，采取“边突破、边攻关、边研制”的模式，对流程进行优化与再造，有效耦合项目之间、技术之间、人员之间、工具软件之间的数据流，建立以科学研究为核心，技术攻关为关键线的串并结合的协同创新途径，形成工程研制、试验验证、关键技术攻关各阶段、各步骤并行开展，相互促进、相互支持的融合并进的协同创新格局，逐步化解技术风险，高质量、高效率地达成重大科技项目目标。

科技创新是世界一流军工集团建设的重要组成部分，其实现途径必须满足高质量、高效率、高效益的发展要求。通过协同创新工作的继续深化和持续改进，军工集团才能全面形成“一张图、一盘棋”协同创新发展格局，才能使得重大科研项目协同创新取得预期的成果，有效支撑和推动科技创新的跨越发展，助力国防和军队现代化建设。▲