医院全面预算管理的优化措施研究

梁艳 广西医科大学附属武鸣医院财务科

引言

近年来，我国医疗体制改革逐步深入，医疗行业的竞争形势日益严峻，医院的发展压力显著加大，从而迫使医院改变以往粗放式管理模式，积极建设和优化全面预算管理机制，严格管控预算编制、审批、执行、考评等各个环节，充分发挥预算的约束功能，提升内部管理水平，推动医院的整体发展。

一、医院全面预算管理概述

（一）内涵特征

医院全面预算管理指的是利用预算分配、考核与控制医院各部门的资源，依据战略规划与经营目标调整各项经营活动，促使医院既定的战略目标得以顺利实现[1]。一般来讲，可以从以下几个方面总结医院全面预算管理的特征：第一，权威性。医院依据法律规范与内部制度实施预算管理流程，预算经审批后由各部门负责执行，禁止任何部门、任何人员随意更改预算。由此可见，权威性是全面预算管理的重要特征。第二，适应性。医院结合自身发展现状与未来规划，动态调整全面预算管理制度，确保其与内部发展需求相适应。第三，全面性。全面预算管理覆盖医院所有经营业务及流程环节，各职能部门、各岗位人员皆要参与进来，避免遗漏任何一项业务。

（二）实施流程

全面预算管理由多个环节组成，只有严格把控各个流程环节，才能够实现管理目标。第一，预算编制。预算编制的科学性、合理性会对全面预算管理效果产生直接影响，应给予足够的重视。在预算编制环节，医院要结合发展现状与战略目标，灵活选择固定预算法、弹性预算法、增量预算法等方法编制预算。第二，预算执行与调整。预算经上级部门批准后，医院各部门要认真执行预算，严格管控各项资源投入及成本支出，避免出现随意超支问题。若实际支出与预算数额相接近，则应及时预警、分析和控制。如果在预算执行过程中出现政策法规调整、战略规划调整等重大事项，责任部门要严格依据制度流程调整预算。第三，预算分析与考核。为顺利实现预算目标，医院要定期开展预算执行情况分析活动。对比当期预算数与实际发生数，分析当前预算管理问题及成因，及时采取行之有效的管控措施[3]。此外，医院要依据制度规定，科学开展预算考核评价工作，客观评估各责任部门的预算执行情况，增强各部门、各岗位人员的预算责任意识。

（三）主要职能

全面预算管理具备规划、控制、协调等多种职能，有利于提升资源使用效率，更好地实现医院经营目标。第一，规划职能。医院预算编制工作围绕总体规划实施，利用部门目标分解医院战略目标与中长期规划，依据预算目标规划生产经营活动，合理管控资源投入[4]。由此可见，预算细化了医院的总体目标，在规划近期经营管理活动的基础上，预测医院中长期发展趋势，具有明显的规划职能。第二，控制职能。事前控制、事中控制以及事后监督是全面预算管理控制职能的主要体现。在事前控制方面，医院依据战略规划与业务发展现状，科学编制预算，依据预算配置各项资源，可以显著提升资源利用率。在事中控制方面，医院综合分析财务数据与非财务数据，调控预算执行过程，管控各项生产经营活动，可以改善医院的生产经营效果。在事后监督方面，医院深入分析预算目标与实际执行差异，了解预算管理及生产经营过程中存在的问题，及时制定纠正措施，在优化全面预算管理机制的基础上，进一步提升医院的生产经营水平。第三，协调职能。全面预算管理要求各部门深入参与，围绕医院整体发展目标开展生产经营活动。在全面预算管理过程中，各部门之间密切交流，相互理解与配合，在提升沟通协作效率的基础上，更好地实现医院整体目标[5]。

二、医院全面预算管理存在的问题

（一）管理组织不够精细

现阶段，很多医院构建了涵盖决策管理层与执行层两个层级的全面预算管理组织体系。预算委员会属于决策管理层，主要负责宏观层面的事项，如确定预算目标、审议预算方案等。基层预算科室属于执行层，负责上报预算草案、执行科室预算、编制分析报告等具体事项。近年来，医院规模不断扩大，全面预算管理的复杂性显著加强，此种管理组织体系逐渐暴露出一些弊端。一方面，预算管理委员会承担着较为繁重的任务，亟须增设中间层级。另一方面，各科室缺乏专业预算人员，无法编制高质量的预算，难以保证预算执行效果。同时，财务部门无法从横向角度对各科室的预算编制质效进行评价，容易出现编制脱离实际等情况[6-7]。

（二）预算编制不够科学

目前，部分医院在预算编制环节存在着内容不全面、方法单一等问题，严重影响到预算编制质量。第一，内容不全面。一些医院将业务预算作为编制的重点，结余预算、现金流量预算等遭到忽视，难以保证预算编制的全面性。同时，部分医院以年度为单位编制预算，没有向季度、月度分解，难以实时跟踪与把控预算执行过程。第二，方法单一。部分医院长期采用单一的方法编制预算，没有结合预算项目灵活选择适宜的编制方法，导致预算编制质量得不到保证[8]。同时，一些人员在编制预算时，对自我判断与过去经验较为依赖，在预算执行过程中容易出现较大的偏差。以收入预算编制为例，部分人员没有将出入院数、床位使用率、就诊人数等经营性指标综合纳入考虑范围，拆解与分析不够细致，影响到预算的准确性。

（三）执行控制较为薄弱

一些医院缺乏完善的预算执行控制机制，容易出现预算形式化问题，难以保证预算执行效果。第一，执行力度不足。部分医院在编制年度预算后，没有及时向各季度、月度分解，无法实时跟踪了解预算执行情况。部分预算科室没有明确划分各岗位的预算管理责任，如果出现预算超支问题，难以第一时间确定责任人，影响到人员的预算执行热情，不利于实现预算目标。第二，控制监督薄弱。一些医院缺乏专门的监督部门，不能动态监督各科室的预算执行情况。部分医院由监察室负责开展预算监督工作，但配备的财会专业人员不足，难以充分发挥预算监督作用[9]。

（四）预算分析不够严谨

目前，医院定期开展预算分析工作，将预算数与实际执行数作为主要分析内容，依据预算执行率了解各科室的预算执行情况。如果在分析过程中发现执行偏差较大，相关科室要详细阐明原因。预算分析工作由财务部门具体负责，部分财务人员没有深入了解医疗业务实施状况，难以从专业角度详细分析预算，不合理的预算支出可能会被忽视。同时，在预算分析过程中，主要内容是比较分析财务数据，没有密切关注药占比、患者满意度等关键指标的变化情况，难以获得全面科学的分析成果。

（五）预算考核不够完善

为发挥预算考评的功能，医院要将预算管理所有流程纳入考评范围。目前，部分医院仅对预算执行结果进行考评，忽视了预算管理过程，导致预算考评的动态性、连续性不足。一些医院设计的考评指标不够科学与全面，主要从财务维度进行设计，内部流程维度、患者维度等遭到忽视，影响到预算考评效果[10]。此外，在完成考评活动后，没有及时将考评结果反馈给考评对象，没有采取必要的奖惩措施，严重降低了预算考评的约束力。同时，预算考核结果与职工利益联系不够紧密，职工执行预算的热情得不到有效激发。

三、医院全面预算管理的优化措施

（一）完善管理组织体系

医院在建立全面预算管理组织模式时，需将自身发展规模、管理层级、人员数量等因素综合纳入考虑范围，合理构建权责分明、运转高效的组织体系，高效推进全面预算管理工作开展。针对二级管理组织体系的不足，医院可适当增加层级，进一步提升运行效率。第一，预算管理委员会。在全面预算管理体系中，管理委员会属于第一层级，主要负责决策部署。例如，结合当前发展现状与中长期目标，合理制定预算总体目标；认真审议预算相关事项，审核预算责任部门上报的预算申请及调整事项。第二，预算管理办公室。医院结合自身实际情况，可在医院财务部门设立第二层级，由办公室负责开展日常工作。例如，依据医院预算目标与管理经验，修订、调整相关预算制度，为各归口部门提供指导；组织学习活动，引导各归口部门熟练掌握预算管理要点；将经过批复的预算数额下达给各基层科室，动态监督预算执行过程，提供必要的指导；定期梳理预算管理问题，以执行分析报告的形式向委员会提交。第三，归口管理部门。随着医院的经营规模逐渐扩大，科室数量明显增多。为提升预算管理效率，医院可增设第三层级，由归口管理部门对相关临床、医技、职能部门的预算管理工作进行统筹管控。归口管理部门的主要工作是审核、上报临床、医技、职能部门的预算草案，指导各部门在日常经营过程中认真执行预算，依据预算执行数据编制和上报分析报告[11]。第四，预算科室。全面预算管理体系的第四层级由基层科室组成，负责编制、上报科室预算草案，严格执行科室预算。

（二）提升预算编制质量

为提升全面预算管理水平，医院要充分重视预算编制环节，依据年度战略规划、往年执行情况等优化编制内容与方法。第一，细化编制内容。医院在开展预算编制工作时，不能够只关注收入和支出预算，还需要科学编制财务预算、现金流量预算等。以现金流量预算为例，医院要综合考虑各领域的收入与支出情况，合理编制现金流预算，利用预算对现金流量进行合理规划，高效使用有限资金。同时，要向各部门、各岗位分解预算编制目标，引导一线员工深入参与进来。财务部门要与业务部门密切交流，设计详细、科学的预算科目。第二，综合应用多种编制方法。在预算编制环节，医院要结合预算项目，灵活选择适宜的编制方法，避免长期沿用某一种编制方法。部分预算项目较为复杂，可综合应用多种方法进行编制。例如，耗材、药物等预算科目受就诊人数变化的影响较大，可利用弹性预算法进行编制；固定资产折旧等科目的波动相对较小，可利用滚动预算法进行编制；职工薪酬、福利等科目受具体人数的影响较大，可利用定额预算法进行编制[12]。

（三）加强预算执行控制

针对当前预算执行控制中存在的问题，医院要及时完善相关制度机制。第一，提升预算执行效率。为保证预算执行效果，医院要明确划分责任主体，实时跟进分析预算执行情况，及时调整预算内容。在具体实践中，医院要合理划分各层级的预算执行管理责任，分层分级落实管理职责。例如，预算管理办公室负责汇总分析预算执行情况，科学制定改进方案；归口部门负责依据预算指标监控各科室的预算执行过程，及时纠正预算执行偏差；责任科室要明确自身承担的重要职责，依据预算方案开展经营活动。同时，定期开展工作会议，各科室积极参与，分享预算执行经验，集中探讨预算偏差产生的原因及解决措施，不断改善预算执行效果。此外，医院要完善预算调整流程，如果因政策修改、战略变化而必须调整预算，责任科室要依据制度要求规范编制预算调整申请，详细说明调整事由，由归口管理部门、预算管理办公室等层层审批，禁止随意调整预算[13]。第二，加强监督管理。医院要及时完善监督管理体系，切实加强事前监督、事中监督以及事后监督。事前监督的重点是优化预算审批流程和制度，严格管控资金使用，认真审批预算计划，避免出现资源浪费、超预算支出等情况。事中监督要求业财部门密切协作，科学编制预算分析报告，及时沟通预算执行情况，对比分析和纠正预算执行差异。针对较大的执行偏差，财务与业务部门要深入分析主要影响因素，及时制定调整方案。事后监督指的是定期总结、归纳预算执行情况，汇总分析预算执行问题，推广科学的预算管理经验，为下一阶段的预算管理提供参考[14]。

（四）优化预算分析流程

为充分发挥预算分析的作用，医院要从分析流程与分析内容两个方面进行优化。第一，优化流程。医院结合实际情况，可先在院级层面开展预算分析，再向各科室划分预算分析任务，由各科室依据预算标准与执行数据，编制预算分析报告，向管理办公室、管理委员会等及时提交。管理委员会要定期召开执行分析会议，总结当前阶段的预算执行情况，依据制度政策奖励那些顺利实现预算目标的科室，采用批评教育等方式惩处没有完成预算目标的科室。同时，结合分析结果，制定行之有效的执行标准与优化措施，引导各科室及时调整预算执行流程和制度，更好地实现预算目标。在具体实践中，医院可灵活应用PDCA 循环理论，实时监控、分析与调整预算执行过程。PDCA 循环系统由计划、实施、检查、处理四个阶段组成，医院要明确各个阶段的工作重点，充分体现PDCA 循环理论的引入价值[15]。例如，在计划阶段，要明确各科室为预算执行对象，统筹管理各责任科室；在实施阶段，依据全面性、及时性等原则收集预算信息，动态掌握各科室的实际情况；在检查阶段，定期检查各科室的预算执行过程，深入分析各类问题产生的原因；在处理阶段，协助各科室制定优化方案，不断完善预算执行管理机制。第二，优化内容。在预算分析过程中，医院要进一步丰富分析的维度与内容，对比分析财务数据与非财务数据，全面掌握预算执行情况，汇总执行差异产生的原因。通常情况下，可从工作任务完成、预算金额执行、预算目标达成等维度开展预算分析工作。在工作任务完成方面，医院要结合各科室年初编制的工作计划，分析各科室是否认真落实各项计划，依据预算目标挖掘和分析问题。在预算金额执行方面，要分析各科室是否依据预算计划管控各项金额支出，及时发现各类超支情况。在预算目标完成方面，要依据年初制定的预算目标分析各预算科目，准确把握预算目标的达成度，合理选择优化措施[16]。

（五）健全预算考核机制

针对当前预算考评过程中存在的问题，医院要及时优化考评体系，同步建立奖罚机制，切实保证预算考评的客观性与全面性，充分调动职工执行预算的积极性。第一，优化预算考评指标。为获取全面的预算考评结果，医院不能只设计财务维度考评指标，而应拓宽评价维度，引入平衡计分卡，依据公平、公正的原则开展考核活动，进一步完善预算考评体系。在具体实践中，医院可设定财务、患者、内部流程与学习创新四个维度的一级指标，再分别设计二级指标与三级指标，合理确定各个指标的权重。其中，收支结构、费用控制、资产运营等是财务维度的主要指标，着重分析评价门诊、住院、医疗等收入的占比以及门诊住院费用增幅、总资产周转率等内容；患者维度包括患者情况、满意度等指标，主要分析患者服务满意度、社会影响度、患者增长率等内容；内部流程维度包含服务质量、服务流程、服务效率等指标，主要评价医疗服务状况；学习创新维度由人员结构、人才培养、科研创新等维度组成，可从医护比例、职称比例、培训费用等方面进行分析。依据各指标的重要程度设定相应的分值，科学开展考核工作，汇总各维度、各指标的得分，获取客观、有效的评价结果[17]。第二，建立奖惩机制。医院在完成考评活动后，应利用内部宣传栏、沟通平台等及时公示评分结果。如果部分科室、职工并不认同评分结果，可及时向主管部门反馈，由主管部门进行处理，切实体现考评的公平性与公正性。同时，要加快建立奖惩机制，鼓励嘉奖预算目标完成度较高的科室及人员，批评教育完成度较差的科室及人员。为激发内部职工执行预算的积极性，医院要在绩效考核体系中纳入预算执行内容，将预算执行与科室甚至是职工绩效相挂钩，增强各科室职工的责任意识。

结语

综上所述，全面预算管理能够帮助医院更加科学地配置资源，调控日常经营活动，有利于提升医院的综合竞争力。现阶段，很多医院的全面预算管理体系不够完善，在预算编制、执行、监督、考核等方面存在着较多的问题，难以充分发挥全面预算管理的作用。对此，医院要认真分析全面预算管理现状，挖掘各类问题产生的具体成因，及时完善组织体系，优化全面预算管理过程，不断提高全面预算管理水平。