基于价值链理念的物业管理企业成本管理

姚燕

物业管理是房地产开发企业的重要组成部分，在企业的长期发展中，物业管理已经成为企业成本管理不可或缺的重要组成部分。本文结合笔者实际工作经验，通过对物业企业价值链的认识，将物业管理企业成本管理的重点和共性结合起来，建议房地产企业有针对性地采用适当的成本管理工具和手段，使企业的运营效益达到最大化。

企业的经营成本是公司可持续发展、提高竞争力的关键。目前中国的经济发展面临着需求、供应、市场预期等影响因素。房地产市场经过二十余年的发展，目前已步入较为完善的发展期。本文从物业管理工作实际出发，对物业管理企业的成本管理工作作出总结，从企业的价值链条的基础出发，寻求成本管理的有效途径。

一、物业管理企业价值链相关概述

迈克尔·波特曾说过：“任何一家公司设计、生产、销售、运输其产品的过程，都体现着同一条价值链”。从目前我国企业的发展状况来看，有些仍在沿用传统的经营模式，对价值链理念出发的经营方式的认识不足。从理论上说，价值链模式下的成本管理对企业的效益和成本管理作用很大，但它的应用还需要进一步检验。

目前我国企业普遍采用的成本管理以绝对成本为基础，忽略了其实质和效益。企业是紧密联系在一起的经济组织，收入与产出是维持公司运作的重要手段，是公司发展的必要环节。而企业的收入和产出之间的差 额就是公司的收益。这种价值在整个企业的价值链中都有体现，它的成本也是由它所对应的成本链条决定的。通过将各个环节的成本损失与在“这一环节”中所产生的价值进行比较，可以计算出相应的成本数额。

成本的绝对值是衡量企业资源消耗的一个重要指标，但是在成本链中，每个环节都是价值驱动的成本，它的相对价值比绝对值要大。以价值链为基础的成本管理正是建立在这种基础之上的，这种管理模式是以企业的利润为基础，并没有对企业的绝对成本进行控制。改善企业的经营效率、优化价值链体系、降低企业的成本、提高企业的成本效益，既能有效控制企业的成本，又能增强企业的竞争能力。

二、物业管理企业成本管理的作用和原则

（一）物业管理企业成本管理的作用

从宏观经济形势来看，过去两年我国经济总体上处于平稳发展状态。不断深化改革和创新，确保了工作有力、高效。一方面要肯定企业的发展成就，另一方面也应该注意“市场的萎缩、供应的震荡和市场的疲软”。从行业背景来分析：二十多年来，房地产管理产业处于快速发展期，经营业态不断丰富，政策红利不断释放，增值服务不断涌现。但市场竞争日益加剧，企业的盈利能力也逐渐萎缩。在新的经济发展环境中，企业要立足市场发展壮大，同时还要提高企业的竞争能力和經营效率。其中，物业成本管理和控制就是其中的一个重要环节。企业的生产经营管理是企业经营活动中的重要组成部分。当前，普遍存在着诸如“增加收入就是硬道理”“成本管理是财务工作”“成本管理是财政工作”等误区，将成本管理看作是制约和消极的行为。但是，应该认识到在开源的同时，节流可以使公司的利润达到最大化。

（二）物业管理企业成本管理原则

在价值链下，成本管理的目标就是要通过协调价值链中的每一个环节，从而达到最好的业务绩效。所以，企业的成本管理应该坚持系统优化的原则，从整个价值链的角度出发，系统地分析并控制整个价值链中的相关企业，从而达到企业的整体成本最低的目的。成本管理80/20原则认为，企业80%的成本都是由20%的操作造成的，因为企业在整个价值链中所拥有的资源和实力都是有限的，因此，以价值链为基础的成本管理应该是一种更有针对性的成本管理方式，价值链成本的优化应该遵循成本效益的原则，把成本管理的重心放在那些对价值链整体成本和竞争优势有决定性影响的环节上。要想实现价值链的优化，就应该积极构建价值链联盟，通过核心企业与整个价值链联盟的密切合作，优化并重组每个企业的内部价值链，从而达到不断降低价值链整体成本的目的。这样既可以实现核心企业的目标，也符合相关联的其他企业的利益。

三、物业管理企业成本管理现状

物业管理企业的成本管理工作开始于物业部门的接管验收。事实上，物业管理本身的特点，包括物业的规模、物业的设计特点、在管理过程中使用的各种材料以及物业质量等，这些都决定了一个物业管理企业的发展状况、定位以及相应的物业管理成本和效率的高低。目前，物业管理企业面临着成本、管理体制等困境。具体地说，传统的物业企业管理采用的成本控制方法一般是统一管理、分级核算的模式，即物业管理企业中的会计工作都集中在企业的总部，而下属的管理处只设置了基本的出纳岗位，以便于整体的成本管理目标的实现。现代物业管理企业在经营过程中，采用的成本管理方法局限比较大。一提到成本管理，首先想到的就是降低成本，片面地理解为在物业管理企业中裁员等。目前物业管理企业在发展过程中所采用的成本管理方法有责任成本法、标准成本法等，具有传统性和局限性。虽然在某些情况下可以起到一定的作用，但是与当前市场发展需求不匹配，其中标准成本法和责任成本法所体现的都是差额管理的思想。大型企业在发展过程中配备的成本管理人员，一般都是具有丰富经验的成本管理规划人员，他们在企业中工作的时间较长，对企业中各项产品的生产业务流程以及存在的问题有更多的了解，对于市场中同行业的竞争情况以及变化的趋势也更敏感，可以及时发现市场中存在的问题，帮助企业找到控制、降低成本的有效途径和方法。

四、基于价值链理念的物业管理企业成本管理策略

（一）营造成本管理的环境

成本管理的环境和组织管理制度的健全，是成本管理工作顺利进行的重要保障。公司由总经理、财务主管领导、财务部负责计划和执行，由稽查单位进行审核，各物业单位共同努力，形成全员认同、全员参与、全过程管理的良好态势。要树立全过程的成本控制理念，企业的成本管理不仅仅是财务部门的工作，它需要企业上下、各部门共同努力。全流程管理是对企业价值链中的每一个环节进行单独的成本管理，并对其进行全面的综合管理。

另外，成本管理要做到动态化管理。成本管理工具、方法、成本管理重点等都不能一成不变，要适应公司战略目标，适应内部和外部的情况。企业的成本管理是企业生产经营的先决条件和保障。成立专项的费用控制工作领导小组，以总经理为首，财务部主任和其他副总为组长，负责制定本部门的費用控制工作方案，对工程进度进行监控和跟进，并负责组织实施费用控制与考核奖罚工作，研究、决策方案落实中的重大事项；财务部经理和物业项目经理落实公司的各项决定，制定并落实公司的具体工作方案，达到成本控制的目的。要想使成本管理得到有效的执行，必须建立起一套完整的成本管理制度，使成本管理制度化、程序化。从预算管理、费用申报、考核奖惩等方面加强成本管理的刚性约束，做到执行有标准、控制有遵循、检查可追溯、考核有依据。

（二）进行战略成本管理

在成本控制中，如果缺乏与成本相关的知识，就难以对其进行有效的管理。战略费用管理是以战略的视角，运用成本信息确定业务的发展方向、规划营销、配置资源、实施策略，提高竞争力。在企业的经营中，要抛弃以节约为首要目标的传统的企业经营策略。成本的减少需要满足条件，如果一味地削减，必然会使物业服务的质量下降，从而影响公司的信誉和运营效益。战略成本管理是从长远、全局、外延等角度审视成本，它将成本管理与企业的经营活动结合在一起，实现持续的成本优势。

（三）物业服务成本管理

基于企业的价值链条，将成本经营理念延伸到企业的外部是一种全新的成本控制方式。如果物业公司管理多个物业，集中采购保安、保洁、绿化等，并根据物业的不同性质提供相应的服务，可以增加物业的寻价还价能力，从而减少物业费用。通过长期合同、战略联盟、参股、合资甚至控股等手段实现物业公司的纵向一体化，为公司节约大量的资金。目前，在政府的支持与引导下，各类高技术物业服务企业也相继推出智慧园区解决方案，为物业的成本管理提供可学习的范例。

（四）人力资源成本管理

在企业价值链中，人力资源是最主要的支撑力。实行人力资源成本管理，企业的人力资源由原来的成本导向向利益导向转变，使企业的人力资源经营效率得到提升。一是精简机构，合理安排工作。物业企业要进行组织结构的优化和调整，使人力资源得到合理的分配，从而降低人力资源的浪费。在人事工作中，要坚持精简、高效的用人原则，科学合理地确定人员的配置，明确岗位责任，使员工都能充分发挥自己的作用。二是对工资制度的优化和评价。将员工的工作表现和服务质量与工资水平相结合，建立激励和评价体系，使员工的工作效率得到提升。在物业管理的价值链中，更新改造、物业服务和人力资源管理是非常重要的成本管理活动。从管理层面讲，物业企业对人员实行绩效考核，能够提升人员的工作积极性。如，有的人员可以通过工作中多劳作，获得薪资奖励。对于平时工作积极性不高，工作效率差的人员要给予批评，同时也要制定相关工作标准，对于违反工作标准，不能认真对待工作事宜，不服从安排的，给予淘汰。利用工作考核机制约束工作人员的行为，可以提升工作质量也是另一种意义上的降低成本。

结语：

物业管理公司必须根据内部和外部环境采取适当的成本管理措施和手段，达到降低总成本、提高经济效益的目的。在物业管理企业发展的进程中，一旦疏忽成本管理，就会产生一些企业效益的问题，影响物业管理企业在市场竞争中的竞争力。所以，作为物业管理企业必须结合企业的内外环境，找到适合物业管理企业的成本管理方法。同时物业管理企业也要与时俱进，无论在人员配备上，还是管理理念，都要统一认识，争取实现物业企业的成本管理目标。