建筑企业集团信息化管理的重要性

李庆忠

建筑行业已经从增量市场转型成存量市场，各类建筑单位都在寻求新的发展方向。本文以建筑企业集团为例，将信息化管理作为研究对象，简单阐述其重要性，分析财务信息化管理现状，探讨财务信息化管理的优化思路，最后从整体规划、构建平台、信息集成等维度，提供具体的建筑企业集团信息化管理优化方案，旨在为更多建筑企业集团提供参考，推动建筑行业可持续发展。

建筑企业集团信息化管理是一项内容多、涉及面广的重要工作，具有一定的研究难度。本人在查阅大量相关资料后，认为可以从财务信息化管理视角出发，在现有的管理模式基础上，设计一份符合大多数建筑企业集团发展的财务信息化管理方案，保障建筑企业集团资金、资源的高效利用，为后续发展做好基础工作。

一、建筑企业集团信息化管理的重要性

（一）提升企业管理效率

建筑工程项目涉及多个区域，具有较大的时间跨度，在一定程度上要额外支出较多的管理成本。在建筑行业从增量市场转为存量市场过程中，竞争加剧，企业会面临更大的发展压力。应用信息化管理技术，可以有效解决建筑集团跨地区项目管理问题，并对各项工作进行更加科学地组织协调。特别是一些大型建筑集团企业，每天需要处理大量的项目信息，在引入信息化管理技术后，可以稳定提高信息处理效率，降低工作难度，有助于建筑集团的未来发展。

（二）工程项目管理的重要工具

信息化管理技术是建筑工程项目管理的重要工具，无论是项目设计还是原材料采购，都可以通过完善的信息化管理技术打破信息传递障碍，确保在问题发生时，有相关人员及时处理。比如建筑工程成本问题，在以往的工作模式中，需要根据合同条款执行支付、结算等，容易出现实际支出成本超过预算的情况。在应用信息化管理技术后，可以将整个建筑工程项目做全方位分析，设计最合理的预算标准，控制各个环节的成本支出，减少实际支出成本误差。

二、建筑企业集团财务信息化管理现状

财务管理是建筑企业集团的核心工作，是保障各建筑工程项目正常竣工、建筑企业集团平稳运行的重要工具。本文将缩小信息化管理技术涉及范围，仅以财务信息化管理视角，讨论建筑企业集团相关问题。尽管大多数建筑企业集团的财务信息化管理模式可以处理大多数问题，但是仍存在以下几个典型问题有待解决。

（一）缺少完善的预算控制体系

许多建筑企业集团仅是明确基本的预算管理体制，建立负责预算管理的相关机构，根据近几年发展情况编制年度预算计划。可是，在真正执行预算过程中，预算仅是作为建筑企业集团生产经营的参照工具，却没有发挥出预算的控制作用，造成建筑企业集团的财务部门与业务部门在业绩评估方面存在诸多矛盾。其原因是缺少科学的财务信息化管理整体规划，造成预算控制体系无法发挥预期作用。

（二）信息失真情况较为严重

大多数建筑企业集团的财务管理模式采用母公司、子公司、二级子公司、项目部的多级核算模式，但是缺少集成化财务管理系统，造成多级核算模式并没有真正落实到位。对于子公司，可能发生会计信息编制不实、拖欠管理费的情况。也容易导致子公司或项目部没有严格落实财务收支管理相关工作，逐级扩大了经营风险，对建筑企业集团未来发展造成严重负面影响。尤其是建筑企业集团通常缺少集中化的资金管理系统，大量资金分散于子公司，而子公司拥有的资金又会进一步分散到各类建筑工程项目上，导致建筑企业集团难以获得可靠的财务数据，无法进行投融资集中管理，增加了資金安全风险。

（三）财务信息化管理基础偏差

现在，绝大多数建筑企业集团已经使用计算机处理各类会计核算业务，却没有从建筑企业集团视角，分析母公司、子公司的财务工作，造成财务信息化管理仍停留在事后核算管理方面，难以为建筑企业集团创造更大经济效益。同时，计算机会计核算业务也仅是财务部门自行使用，并没有让预算、资金等产生有机联系，远远达不到财务、业务一体化的水平。

三、建筑企业集团财务信息化管理优化思路

（一）确认信息化目标

对于建筑企业集团财务信息化管理，需要确认具体的信息化目标。首先，确认总体目标，即建立起一个可以实现集中管理的平台系统，或者在集中控制条件下可以实现分权管理功能的集成化管理平台，为母公司、各部门、子公司提供财务信息共享条件，打破信息孤岛。其次，确认具体目标。需要在总体目标基础上，根据不同发展时期、具体的子公司、具体的建筑工程项目等，设置最终需要达到的具体目标。将具体目标作为工作指导，逐步完善建筑企业集团财务信息化管理相关工作。通过这种方式，改变以往各类子企业相对独立，建筑企业集团管理数据碎片化的情况，进而达到财务资源有效整合。

（二）选择合适的信息化模式

对财务信息化管理进行完善，开展可靠的组织活动。信息化模式受到建筑企业集团管理模式影响。常见的财务信息化管理模式有以下几类：相对集权、相对分权、相对平衡。不同类型意味着子公司可以获得不同的财务决策管理权限，会对建筑企业集团财务管理产生直接影响。需要注意，无论是集权还是分权，其并不限于单纯是把权力集中在母公司，或者分散在子公司上，而是利用权力明确子公司或母公司在财务信息化管理中的层次结构。建筑企业集团可根据发展情况，选择合适的管理模式。

（三）建立信息化环境

建筑企业集团的信息化环境涉及财务控制目标、发展规模、组织架构等多项内容，是建筑企业集团信息技术综合水平的外在体现。拥有良好的信息化环境，可以让建筑企业集团拥有更强的风险抵御能力，降低财务风险因素带来的负面影响。

（四）应用关键技术

建筑企业集团想要将财务信息化管理体系应用到经济业务中，并将各项工作落实到位，就需要大量相关技术支持财务信息化管理体系的正常运转。在此整理一些关键性技术：CIMS（contemporary Integrated Manufacturing Systems，现代集成制造系统）技术，其可以实现运行环境、应用功能、人与组织的多方面集成；EC（ELECTRONIC COMMERCE，电子商务）技术，其可以通过互联网技术，让建筑企业集团内部、材料供应商、客户等主体角色进行高效率的信息共享，实现业务流程的电子化升级，提升建筑工程项目生产质量，提高资金流通效率；EDI（Electronic data interchange，电子数据交换）技术，利用计算机通信网络，为建筑企业集团各部门提供便利的数据交换条件，提升有关业务、财务的信息处理效率。

四、建筑企业集团财务信息化管理优化方案

（一）开展财务信息化管理整体规划

建筑企业集团在开展财务信息化管理活动前，需要进行完善的内容规划，并将其作为后续开展活动的指导纲领。将更完善的预算控制体系应用到日常经营活动中，稳定提升建筑企业集团的竞争力。建筑企业集团的管理人员与财务部门应根据集团当前发展情况，设计符合财务信息化管理需求的整体规划，既要保证信息化建设规模可以满足集团未来3～5年的发展需求，也要合理控制投资成本，避免影响建筑企业集团现金流。可以在现有的财务信息化管理基础框架结构上，参考行业龙头企业，拟定财务信息化管理活动的实施标准，明确各项任务执行顺序，避免出现其他衍生问题。

（二）构建企业集团专属的财务信息化管理平台

优化建筑企业集团财务信息化管理模式，可以根据未来发展战略计划，从资金管理、财务核算、全面预算管理、财务分析四个方面切入，构建面向建筑企业集团的专属化平台系统。

1.资金管理体系

资金管理体系主要负责对建筑企业集团的资金进行全方位控制，以此达到现金流的集中管理，并对子公司资金使用情况做全流程监控，便于整个建筑企业集团资金的统一调度。资金管理体系需要将账户管理作为核心内容，并将其和财务会计系统进行可靠协调，对接票据管理系统与结算中心。建立在结算中心基础上的资金管理体系，可以让建筑企业集团的各子公司对接母公司的虚拟结算中心，享受网络银行提供的资金管理服务。各子公司拥有独立二级账号，不受母公司一级账号的直接管控，拥有独立核算权限，进而获得现金经营权、决策权，有效提升子公司的经营水平。子公司分散管理会让建筑企业集团的现金出现沉淀情况。为提升现金周转率，母公司可以对子公司执行现金统一结算制度。结算中心拥有相应的区域资金管理权限，各区域的结算中心会利用结算网络，将各子公司资金情况及时传递给母公司的数据库中。在不影响各子公司已有的现金经营权、决策权基础上，加快整个建筑企业集团的资金流动效率，实现投资决策集中化处理。而且，资金管理体系应用网络银行的交易系统，即使大量资金以分散形式存在于各子公司、各类建筑工程项目部财务账户上，如果遇到突发事件，也可以直接通过网上银行，从子公司、建筑工程项目中调取必要的资金，避免集团受到资金因素的影响。子公司产生应收款项或应付款项，在网络银行中启用相应的结算程序，完成应收应付作业，并将应收单、应付单上传到结算中心即可，极大降低信息传输所需时间。

2.财务核算体系

建筑企业集团的所有成员企业使用同一数据库，以统一财务核算体系，开展相应的账务处理业务。母公司可以利用财务核算体系，在最短时间内获取各类凭证信息、报表数据，获取有关整个集团的汇总报表。母公司和子公司可以实现业务协同处理目标，母公司也可以对子公司的经营情况进行实时监控，确保各地子公司运营信息有效掌握，全面提升建筑企业集团的财务核算水平。

3.全面预算管理体系

全面预算管理体系，需要确保建筑企业集团可以对建筑工程项目的预算进行全过程的可靠管理。无论是前期编制、中期执行监控、后期内容分析，还是对整个项目的业绩考评，都要做到无差别管理。同时，全面预算管理体系也需要提供上级部门与下级部门联动协商条件，根据工作需求进行多样化编制。利用全面预算管理体系，让建筑企业集团获得更高的预算编制效率，提升预算编制的实操价值，保障预算执行过程的有效控制。

4.财务分析体系

财务分析体系需要拥有读取建筑企业集团的财务与业务系统数据库的权限，管理人员可以根据建筑企业集团近一段时间的发展需求，通过财务分析体系内置的检索、分析等系统模型，调用相关数据及信息，进而明确建筑企业集团真实盈亏情况，了解各项资源的配置情况。母公司也可以了解各地子公司近一段時间的业绩、财务情况，以便管理人员对子公司进行具有针对性的经营决策。比如利用业务收入分析，研究子公司具有市场竞争力的业务类型，通过资金输入，扩大子公司的优势业务。或者对某个地区所有子公司利润分析，分析当地建筑工程项目需求趋势，展开地区性的资金调配活动。

（三）推动财务、业务信息化集成

建筑企业集团财务信息化管理最终目标是将业务、财务进行有机结合，达到财务、业务信息化集成水平，提升各类资源的应用效率。财务部门与业务部门可以使用相同的信息管理软件，启用一致的信息编码标准，以此提升各部门的信息利用效率，提高财务、业务的整合水平，构建运行可靠的信息系统。建筑企业集团可以引入ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）软件，将各类业务部门纳入管理当中，让财务部门和产品销售、原材料供应等业务部门实现数据共享，在各部门获得统一化管理，并让生产经营所需的物流、资金流实现高度集成，合理解决部门信息传递中信息失真问题，实现规范化管理。利用这种思维模式，将财务管理作为核心内容，把工作重心放在成本控制方面，构建覆盖建筑企业集团各部门的产、购、销、存一体化系统，达到信息集成、过程透明、功能完善的效果，为建筑企业集团未来发展决策提供便利条件。

结语：

建筑企业集团信息化管理涉及多方面内容，本文仅从财务信息化管理视角，提供相应的建设方案。在实际应用中，需要以建筑企业集团实际工作需求为主，建设一套覆盖金融、业务等领域的完善信息化管理系统，妥善处理建筑企业集团经济业务遇到的各类问题，保障企业有序发展。