目标成本管理在汽车零部件行业的应用

罗瑞萍

汽车行业飞速发展为配套的汽车零部件行业带来了新的市场机遇，同时也带来更为激烈的竞争。保持技术优势与成本优势是企业在竞争中突出重围，获取更大市场份额的关键。因此在持续加强技术领先的前提下，实行目标成本管理是加强成本管控，提升核心竞争力的重要途径。本文以H公司为研究对象，剖析其成本管控现状，提出实行目标成本管理的重要性，深入研究与之相关的问题，并制定提升目标成本管理水平的对策。

一、汽车零部件行业及H公司成本管控现状分析

（一）汽车零部件行业现状

一方面，随着国内汽车行业竞争日益激烈，消费者对汽车的价格敏感性变得更为强烈。整车厂为了吸引客户，赢得更大的市场份额，不断降价，并将降本压力传递到汽车零部件行业；另一方面，汽车零部件原材料价格、人工成本、能源费、運输成本等不断攀升，进一步缩小了利润空间，这就对汽车零部件企业的成本控制提出了更高的要求。

与此同时，市场也带来了各种机遇：一是全球经济复苏乏力，俄乌战争对原材料供应链的影响进一步加剧，中国经济双循环加速演变，零部件全球采购转变为本土采购的比例将进一步提升；二是党的二十大召开后，国家出台了系列大宗消费品支持政策，汽车行业继续保持增长。2022年中国乘用车产销分别完成2383.6万辆和2356.3万辆，同比增长11.2%和9.5%。从发展来看，国内汽车行业形势总体向好。

（二）H公司成本管控现状

一是H公司目前更多地采用传统成本管理模式，产品定价机制为在制造成本的基础上加上一定的利润来确定产品价格。成本管理关注的是产品生产制造成本，通过制造成本的压缩来实现降本增效，侧重于向内管理，忽略了企业与所处环境的相互作用，采用“封闭系统”工作方法。

二是H公司成本管控工作主要由财务部门负责，其他各部门参与程度不高。因此产品研发、原材料采购、生产制造、售后服务，只是就个别环节进行独立成本管理，并未联通各个环节，系统化地进行成本决策和管控。

三是H公司成本管理将更大的精力投入到成本核算，根据核算结果制定改善措施，并未及时发挥成本决策、预测、分析等作用，成本工作偏向于事中和事后管理，具有滞后性。

上述传统成本管控所呈现出的不足，使H公司面临越来越大的压力和挑战。为了能在汽车零部件市场竞争中突出重围，占据一席之地，就需采取更先进的成本控制方法。而目标成本管理方法的应用，能够系统解决H公司成本管控存在的问题，更深层次地实现降本增效。

二、目标成本管理的重要意义

（一）有利于经营理念的转变

目标成本管理打破了传统经营理念，将企业经营从关注自身所能提供的产品价格与功能，转变为以顾客需求为起点，充分考虑顾客所能接受的市场价格与所应达到的产品性能；将成本管理方式由侧重于核算转变为以管理为核心，核算为手段，效益为结果；将成本管理参与范围从以财务部门全权负责转为跨职能部门合作与沟通，将成本管理理念渗透至各相关部门，提升全员成本管控意识。

（二）有利于企业实现降本增效

目标成本管理以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础，倒推出产品的目标成本。根据所需达到的成本目标，从产品研发、供应链、生产过程、产品销售、运输及售后服务等环节进行成本管控，实现公司全面化、系统化降本；同时细分成本结构，建立标准成本，实现成本管理精准化，充分挖掘流程潜力，通过持续改进进一步降本增效，实现公司盈利能力提升。

（三）有利于管理水平的提高

目标成本管理一方面将成本管控与公司经营战略紧密联系，在此基础上进行成本预测、成本决策、完成目标成本测算，进一步开展目标成本分解、过程控制、成本分析、考核、评价等工作，将成本管控由事后管理转变为事前、事中、事后相结合的模式；另一方面将成本管理范围延伸至整个产品生命周期和价值链，从时间和空间上扩大了管控范围，进一步提升了公司的整体管理运营水平。

三、H公司目标成本管理存在的问题

（一）产品研发环节

1.产品研发缺乏目标成本管理观念

H公司在产品研发设计阶段，一是更多考虑产品性能是否能够达到要求，根据产品性能选择产品构成的原材料、零部件及生产工艺，并未以市场为导向，对于客户所能接受的市场售价及产品整个生产过程成本水平考虑欠缺；二是在确定相关材料、人员配备、自动化产线投入等论证性不强，与市场部门、采购部门、生产车间、财务部等相关部门就技术方案沟通不够充分，导致方案执行结果不理想或者因项目失败带来沉没成本。

2.产品研发创新力不够，降本空间有限

H公司主要产品研发能力与汽车零部件行业头部企业还有一定差距，公司更多地将研发精力集中在现有基础产品上。随着产能的扩大，为争取更大的销售份额，进入市场资源更丰富的供应链体系，就需以更低价格、更高质量作为核心竞争力，但是H公司现阶段研发能力与之匹配度尚有距离；同时受行业政策限制，部分盈利能力较强的产品市场需求降低，产品结构发生变化，造成H公司利润水平下降，但作为弥补公司市场空缺的新领域产品还未达到预期，相关研发投入与研发创新能力不足导致公司降本空间受限。

（二）供应链环节

1.采购降本更多考虑的是原料的价格优势

因整车厂要求年降，H公司向内开展降本工作，要求采购部门每年对产品主要原材料进行不同程度的降价，并以此签订目标责任书。采购部门为完成成本控制工作，在选择供应商时更多考虑的是价格优势，对原材料质量水平考量不足，这就给后续生产制造环节产品良品率与售后服务成本带来了潜在成本；同时因原材料质量问题导致生产节奏被打乱，生产效率降低，造成订单履约风险。据统计，2022年H公司某类主要产品因原材料降价带来的质量损失，已超过采购降价节约的成本。

2.采购议价能力欠缺

H公司目前基础产品的原材料多为独家供应商，一是部分材料、零部件依赖于进口，采购周期较长，采购议价能力欠缺，付款条件为预付，因此对于该类进口原材料的采购和储备导致较大程度的资金占用和存货增加；二是因考虑采购价格、运输成本、沟通成本及供货及时性，部分原材料主要供应商为周边中小型企业，生产工艺水平有限，原材料质量不高，降本空间不大。

3.采购管理未与相关部门形成高效联动

采购价格的审核目前由财务部一名价审员负责，谈价基础资料不够充分，采购价格的确定并未进行系统测算；采购部门进行原材料采购过程中，质量部门、技术部门、生产车间参与程度不高，并未形成高效联动机制，原材料质量评价在使用阶段才得以反馈，采购管理问题的解决更为滞后。

（三）生产制造环节

1.人工成本处于较高水平

H公司产品制造成本中材料成本占比较大，其次为人工成本，且人工成本高于汽车零部件行业水平。一方面是部分产线布局间隔化，生产不连续，产线工人受空间限制，工序人数增加；二是部分产品仍需手工装配，生产效率低下，这就需要配备更多产线工人完成客户订单；三是随着市场变化，部分产品需求量下降，相关产线工人出现富余，但由于不同类别产品生产工艺存在较大差异，富余人员未能得到及时输出，造成该类产品人工成本不断上升，利润水平急速下降。

2.过程控制体系不健全

H公司已建立过程控制体系，并将部分材料、工装模具、修理备件消耗等纳入过程控制范围，但是过程管控方法较为粗放，管控内容不全面，管控效果与预期有一定差距。由于过程控制监管不力，产品良品率也受到了影响，一方面增加了制造成本，侵蚀了公司的利润空间；另一方面降低了合格品产量，给公司带来潜在的履约风险。

（四）营销服务环节

H公司接到客户订单后，将产品生产制造到发货过程中所发生的成本费用纳入管控范围，但对营销服务环节发生的费用未充分予以考虑。从目标成本全生命周期来看，成本管控范围不全面，因此营销服务环节发生的运输费用、售后管理费用等缺乏系统规划；同时因对营销服务关注不足，存在影响公司形象和客户资源流失风险，不利于公司长期发展。

四、H公司优化目标成本管理的对策

（一）产品研发环节

1.将目标成本理念嵌入产品研发

将目标成本理念嵌入产品研发，延伸成本管控范围。一是在新产品研发阶段，以市场为导向，在实现产品性能的前提下制定具有竞争力的市场价格，以此为基础确定公司预期利润，倒推出新产品需要达到的目标成本；二是实施项目管理机制，建立产品平台化设计流程、体系化管理制度。将研发人员、采购人员、市场开发人员、质量管理人员等纳入专项小组，以客户需求为起点，以技术研发为实现途径，通过规范各环节人员在产品设计初始阶段和验证阶段的职责与要求，提高研发项目成功的可能性，减少沉没成本，实现目标成本管控。

2.提升研发创新能力，释放降本增效空间

一是为了进入资源更丰富的供应链体系，配套目标客户群体，H公司需持续推进低成本战略，对标行业先进企业，寻找差异，从原材料替代或国产化、工序合并优化、工艺改善、降低不良率等对公司基础产品实行技术降本；二是将研发资源向新领域产品倾斜，加快对公司基础产品延伸领域的研究，推进高附加值产品的研发速度，拓宽公司供应链维度，丰富产品结构，释放降本增效空间，提高公司利润水平。

（二）供应链环节

1.以质量为保障，寻求采购降本

H公司应将原材料质量作为选择供应商的前提，公司绩效考核不应只将采购降价幅度或者采购降本总额纳入目标责任书，也应将生产车间对原材料的质量投诉与反馈频次纳入考核内容，从而使采购部门在与开发供应商谈判时，不是一味地追求低价，而是在保证采购同品质或者更高品质原材料的基础上，实现采购价格的降低。

2.提高采购议价能力

一是为缓解部分原材料独家供货的局面，应加强对该类原材料数据收集，建立符合H公司原材料要求的供应商备选名录。通过充分调研，不断开发替代或者更优质的供应商，提高公司采购议价能力，同时避免因独家供应商造成断供的风险；二是加强同供应商的合作。将公司生产过程中存在的问题进行梳理后反馈给供应商，通过双方技术交流和分享，联合制定改进措施，降低原材料的加工成本，提高原材料的质量管控，从而进一步降低公司物资采购价格，拓宽降本渠道；三是在与供应商谈价时，制定阶梯价格，对H公司基础产品主要材料实行集中采购，发挥规模采购效应，最大限度降低采购总成本。

3.建立采购管理高效联动机制

建立采购管理高效联动机制，在原材料供应商选定阶段，技术、质量、生产车间等相关部门应分别对材料的技术指标、质量水平和验证结果进行把关，财务部对采购价格进行审核、测算，形成原材料供应事前采购管理；在原材料使用阶段，生产车间应对存在的问题及时反馈，通过各相关部门联合分析，形成意见，采购部门以此为基础采取进一步措施，通过采购管理高效联动提高原材料采购质量，实现目标成本。

（三）生产制造环节

1.优化人员配置，降低人工成本

随着H公司生产规模的不断扩大，为保证产能供给，已在陆续规划购置新的产品生产线，在后期产线投资和布局中，应结合前期经验，充分考虑产线的连续性，从而减少操作工人的投入，降低人工成本；二是对公司现阶段手工线生产情况进行统计分析，在总结不同产品共性和差异的基础上，与设备厂家联合开发生产通用性更强的自动化生产线，以自动化逐步替代手工产线，减少生产工人，实现生产效率、质量提升的同时降低人工成本；三是在按照生产工艺定额配备产线工人的基础上，根据各类产品市场需求统筹安排各个车间生产人员，对于富余人员及时输出或调配至其他订单负荷较高的车间。同时加强对调配产线工人生产技能的培训，使其能够快速开展相关生产，从而优化人力资源配置，降低人工成本。

2.完善過程控制体系，降低生产消耗

一是建立标准成本管控。根据H公司各类产品工艺定额、现有生产规模、人员配备、设备条件等，对近几年生产数据进行统计分析，结合一定时期数据，预计公司各类产品所应达到的成本水平，以此制定标准成本。对照各项成本要素、各工序消耗，进行月度核算、考核、分析、反馈等，实现PDCA循环，以达到成本管控目的；二是统计各类产品良品率，对生产环节涉及的工序进行重点关注，成立专项小组、开展QC活动来解决生产制造中存在的质量问题。同时提升精益管理水平，通过不断加强过程控制，提高产品良品率，降低生产消耗。

（四）营销服务环节

一是应加强对营销服务环节的关注，合理定位公司营销服务，以制定具体的措施和销售模式，巩固和提升公司知名度，获取更多市场资源；二是将该环节的费用纳入产品成本范围，从目标成本全生命周期进行管理。针对营销服务环节费用占比较大的运输费用，从运输路线、运输频次、运量、相关客户是否可以共享等方面进行信息整合分析，严控运输成本，同时通过加强质量管控减少售后服务成本；三是对售后服务反应速度、应对措施等均应制定具体标准，以维护公司形象，促进公司可持续发展。

结语：

H公司近年来发展迅速，公司汽车安全气囊核心零部件在国内市场占据一定地位，但市场占有率与头部企业相比还有较大差距，归根结底是价格不具有绝对优势。面对这样的情况，H公司应推行低成本战略，进一步加强成本管控，从各个环节和阶段持续完善目标成本管理，以提升公司核心竞争力，从而获取更大市场份额和经济效益，促进公司高质量发展。