浅谈全面预算管理的意义与策略

杨启明

企业发展战略主要表现形式就是全面的企业预算管理。如何把企业各项发展战略分解到全面预算，如何建立健全完善且又贴合实际的企业预算管理体系，如何让预算管理更加科学合理并指导管理推动经营，如何在下一年度做好预算管控执行工作，如何考核评价预算，如何让预算反馈战略，确保战略目标达成，本文将与大家一同探讨学习。

经济全球化的今天，企业想从容、稳健、持续地发展，就要做好未来几年的预测，未雨绸缪，防患于未然，而预测的最好体现就是全面预算。全面预算可预测未来经营活动和经营结果，合理配置各项企业资源和非自身资源。同时配备有针对性的绩效考核，不断创新全面预算管理的方式与方法，不断总结并提高预算质量，充分发挥预算标杆引导作用，才能为企业实现可持续高质量发展提供坚实保障。

一、从战略到全面预算

战略是指企业对公司未来长远且全局的目标、方向做出横向的布局和纵向的规划。战略管理是企业对人力资源、企业资源、业务资源的整合编排，最终服务于战略目标。企业发展战略作为公司战略管理的重中之重，与企业的各种资源配置，各项指标考核密不可分。企业在制定全面预算时，要强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险。

二、全面预算体系

（一）什么是全面预算体系

全面预算体系是涵盖销售、生产、采购、费用、人力等各项经济活动的业务预算，同时也包含企业投融资策略的专项发展预算，最后在企业资产负债表、利润表、现金流量表体现预测结果预算的整体。通过全面预算管理，可使企业认清自身优劣势，寻找差距，平衡长短期利益，引导企业和员工行为，使企业稳健、长远地发展成长。

（二）为什么要建立全面预算管理

1.推动业绩，控制成本，保证利润

企业预算管理中针对各个部门和个人都制定了相应的预算管理指标，在预算管理执行之后看这些指标是否完成，以此作为评价企业经营目标是否实现的标准之一。企业的战略布局主要分老产品打老市场，老产品打新市场，新产品打老市场，新产品打新市场四种策略。但无论哪种布局，都要制定当年的业绩目标，业务部门才能知道下一年努力的方向，在预算执行年度，企业可根据预算指标做月度、季度等周期的目标任务分解，跟踪达成情况，找到解决办法，考核OKR和KPI指标，监管、推动完成业绩预算目标。

2.支撑企业内控管理

企业内控管理是企业为保证经营管理活动中资金流、信息流、物资流的有效、有序、合法地运行，采取对资金、人力、资产、流程实行有效监管和考核的系列活动，建立起横向部门间协调作战，纵向的前端业务、中期管控、后端考核评价的全过程跟踪体系。同时预算数据也是内控管理中业绩考核部分的参考值，用于数据对比评价经营结果的好坏。通过具体的措施和战略指导，将目标逐步细化、量化，目标具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性，对企业发展起到支持作用。

3.引导战略落地

企业要获得持续发展，需要最大化发挥预算编制的效用，建立科学的预算目标，并且将预算贯彻到底。将预算科学贯彻到底，不仅有利于企业战略目標的平稳实现，还可以帮助企业实现自身管理部门与其他部门相结合。

三、如何编制符合企业自身的全面预算

（一）全面预算目标确定

每个创业者在企业创建初期都有自己的创业梦想，体现在企业上就是企业文化、企业愿景、企业使命，作为企业的纲要，阐明了企业存在的意义，而企业战略是把这种意义具体化的过程。所以就有了中期的三年预测或者五年规划，使得企业在发展的时候既不会出现不可预测行为也不会出现短视行为，这个中期目标可以非精确量化数据，只需具体化的发展趋势即可。

（二）全面预算编制方式

企业可考虑自身管理特点，可以选择不同的预算编制方式。

1.权威式预算：是指高层对战略目标进行分解，制定每个部门的具体预算，中低层管理者不参与预算的制定，只负责执行分配到的预算目标；

2.参与式预算：是指各层级的经理和关键员工一同制定本部门预算，最高管理层负责汇总和审批预算；

3.混合式预算：是权威式预算和参与式预算的结合。

（三）全面预算编制流程

想要预算编制顺利，且下一年度可平稳落地执行，企业就要有严格的编制流程，大体流程为：

预算管理在整个企业生产运营过程中占有重要地位，它可以提高预算管理效率，有效地利用和配置企业资源，更好地方便企业实现设定的预算目标。

（四）全面预算编制方法

科学地选择预算编制方法还是很重要的，以时间属性划分：

定期预算法：以一段固定的时间长度为预算编制、执行和考核周期的预算。企业可根据自己需要决定周期的长度，确定周期使得实际数更容易确定，便于和预算数比较并分析差异和评价结果。但同时也导致管理者呆滞行为，这种呆滞行为表现为：

1.当内外部环境、市场需求、客户诉求等等都改变的时候预算并未随之变动的情况。

2.管理者长期处在固定和常态化的状态，而缺乏长远眼光。

滚动预算法：企业预算不是一成不变的，而是随外部因素变化，重新预期目标结果，逐期滚动调整预算。

以编制基础属性划分：

零基预算法：不做历史数据参考，只以预算期的需要情况出发，衡定各科目预算数据合理性。这样可以脱离往期干扰因素，从本期实际需求出发编制预算，但本期实际需求的合理性需要花费很长时间去夯实。

增量预算法：与零基预算相反，注重往期实际发生额，在此基础上结合当年内外部因素做本期各科目的增减调整，所以这种编制方法相对容易，数据确定便于衡量，但也降低了员工积极性和参与感。

以预算状态属性划分：

固定预算法：以预算中正常的、可达到的某个业务量为基础而制定的一种预算，通常用于固定成本或金额相对稳定的预算项目。所以这种预算编制方式比较简单，通俗易懂，但适应环境反映的变化慢。

弹性预算法：在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，来适应环境变化，从而减少对预算的修改，这样才能做好预算控制。

但以上预算编制方法与作者过往工作经验中使用的预算编制方法都有差异，故想在此介绍一下不同于以上编制的方法，暂且取名为“结果导向法”：这里说的结果，就是经营成果或者是利润账面核算结果，企业决策层制定利润任务，通过目标结果结合往期参考数据，去反推收入业绩任务和控制成本费用，各条线、各级领取任务，探讨各项预算指标达成办法，力保全公司年度预算可实现。

四、如何保证预算落地执行且推动经营

（一）全面预算执行

现代企业预算管理在企业中的作用显而易见，加强预算管理是当前发展中需要特别重视的方面。预算编制完毕就进入执行阶段，企业可根据自身管理要求或者产品周期等特点选择按月、按季或者按年追踪预算完成和使用情况。企业相关部门应把周期内实际完成情况与预算值比较并加以分析，组织召开经营分析会，与业务部门一同探讨业绩目标未达成的原因和解决措施，成本费用超额发生的原因和解决措施。

企业应该为预算划好两道红线，第一道红线是费用必须在预算内发生，除极特殊情况审批才可超预算发生，否则需在整体费用预算总额内调配使用。第二道红线是成本、费用预算要与收入预算配比发生，当收入预算预期不能完成的情况，虽有成本费用预算，但也要做相应的调减，保证当年利润预算指标完成。

同时企业要做好追踪与管控的时间差异，可以选择按月比较分析预算完成情况，但按年控制预算使用。

（二）全面预算考核

比较分析得出结果后，就要对预算达成情况进行评估考核，并对考核结果奖惩。只有把公司整体目标与员工个人利益挂钩才能更好地监督预算执行。

在此，我们将向大家展示一套完整的评估方法——科莱斯平衡记分卡：这是一套从财务、顾客、内部运作、学习成长四个方面，将企业的策略转化为可操作性的、可测量的且是企业目标的一套新的业绩管理系统。（见上表）

（三）预算对经营的积极作用

在现代企业经营管理中，预算管理指的是对企业内部各部门、各层级的经济关系和功能进行全面、综合的协调和规划，从而使其统一服从于企业未来经营总体目标的要求。预算管理就是一个对其进行定量和精炼的过程，以达到对资源进行充分统筹调度、合理安排的目的，并能有效地避免资源的浪费或低效的使用。所以，在制定预算指标时，要做到合情合理，科学全面，既要超前，又要有一定的挑戰性。只有确定一个合理的预算目标，才可以将大部分员工的工作热情都调动起来，在各个方面都能对每一个员工的潜力进行全方位的培养和挖掘，这样才可以促进公司的发展战略和经营目标的高效落地。在此基础上，还要对企业的运营情况进行评估。通过对实际数和预算数的比较，可以及时地找到问题，并做出相应的修正，使得公司的各项经济活动能够按照既定的目的开展，从而实现企业的预算管理目的。

同时，由于企业发展面临很多不确定性，这种不确定性所带来的风险大到影响企业的生存和发展，小到影响当年的利润完成，而预算管理的首要任务是通过分析研究发现潜在风险，并采取有效举措规避潜在风险，从而高效利用资源，节本增效，才能实现企业利润的长久持续增长。

结语：

综上所述，预算管理指的是在战略目标的指引下，企业始终保持着战略的引领地位，对未来的经营活动以及相关的结果展开充分、全面的预测与规划，并利用对其实施的过程进行监督，将实际的完成状况与预算的目标进行持续的对比与分析，进而可以适时地对经营活动进行改进与调整，以协助管理者更好地进行管理，并使其最大化地达到公司的战略目标。因此，加强预算管理对现代企业影响深远。