务实触点

简约之美

专注是达成经营成果的关键。至今没有什么比将专注作为基本原则更为有效的方法。我们的座右铭是，所有的事情，让我们只做一点点。

——现代管理学之父 彼得•德鲁克

解释需要耗费大量时间，以身作则快速而有效。

——古罗马哲学家 塞内卡

商品管理系统产生的数据，迫使公司建立新的采购和销售分析系统。你不能简单地将这些数据扔在部门主管的办公桌上。这些数据必须经过加工处理，才能在实践中变得有用。

——麦肯锡董事 彼得•巴伦斯坦

组织的目的是将不必要的沟通和协调减到最少。因此，组织能够彻底解决沟通方面的问题。

——计算机科学家 弗雷德里克•布鲁克斯

持续改进远远优于迟到的完善。

——美国小说家、演说家 马克•吐温

只有不知道自己想要什么的人，才需要大批助手帮助自己写下想要的东西。因此，我们应该思考某些部门：“你是来帮助我们解决问题的，还是制造麻烦的？”有太多“专家”只是在精确地分析为什么一切如此糟糕，却对改进的建议和方法只字不提。

——雀巢公司前CEO 赫尔穆特•毛赫尔

洞察之眼

大卫•威尔金斯（迪必艾美国公司合伙人）：流程是文化的根源

文化是很难定义的，但正如我们所熟知的一个定义：文化只是周围事情的完成方式。组织的文化根源是什么？组织的做事方式源自哪里？文化是管理者选择用来管理组织流程的结果。正是这些流程为事情的完成奠定了基础。

因此，如果管理层想要在组织中营造某种文化，就必须选择这样的流程：能够促使员工的行为产生所倡导的文化的结果。组织的文化是管理层选择用来管理业务流程的结果。之所以如此，是因为流程提供了一种通用语言，可用于更有效地处理业务问题。正如语言是一个国家音乐、文学和戏剧的根基一样，共同的思维流程也是一个组织获得更好的决策、战略和机会的根源。

如果管理层希望营造一种良好的战略思维文化，那么他们必须选择一种他们希望员工应用的战略思维流程。同样，如果管理层希望营造一种创新文化，那么他们必须选择希望员工应用的创新流程。换言之，管理层的职责是确定其员工在作为组织的一分子开展业务时使用什么“语言”。

管理层最重要的职责是将这些流程制度化，使之成为组织结构和文化的一部分。然而，这一步说起来容易做起来难。

组织中存在着两种流程，即有形流程和无形流程。有形流程是指生产、财务、招聘、营销、薪酬和资本支出等显性的流程；无形流程在本质上更为微妙，是人们用来管理业务的思维流程，需要的输入是使用者的相关数据、专业知识和经验，输出是从集体见解得出的出色商业判断，这些流程迅速地融合成卓越的业务流程。

与改善组织的有形流程相比，改善无形流程更加困难，因为我们处理的不是类似ERP 软件之类的可见系统，而是头脑中的无形流程。一个组织的流程如果是不可见又未经编码的，就很难将其固化并传递给他人。如果组织想要成功，就必须将其关键的思维流程进行编码整理，以便传递给更多的员工，并确保它们被持续使用。

陈明（华夏基石产业服务集团创始合伙人）：3B 原则助创业公司选用人才

随着公司业务复杂度的提升，管理必须跟上公司发展的脚步。此时，通常有两条路径被用来解决复杂度提升带来的问题：一是加强流程制度的建设，二是提升人才密度。

我们都知道复杂的流程是效率的绊脚石，同时还会增加管理的成本。所以，在解决复杂度带来的问题这一层面，提升人才密度是现代企业或组织首要选择的路径。这就要求企业要选择和引入优秀的、有自驱力的人才。

明晰了问题解决路径后，接下来要做的就是人才鉴别或人才判断。

回到这个问题上，有一个企业人才发展3B 原则，指的是3 种不同的方法：内部培养（Build）、外部招募（Buy）、外部借用（Borrow）。其中外部借用是今天这个快速变化的时代特别好的人才应用模式。优秀的人才未必一定要雇佣过来，我们要学会多使用外部人才。朋友、老师、同学以及以前的同事，包括行业内认识的、尊敬的人，都可以成为我们的人才资源支持，而不必局限于雇主用工一种模式。

此外，初创企业要学会的另一件事则是在开展新业务时，将新业务和老业务在组织体系上隔离开来，在组织内部杜绝“大哥”（老业务）杀“小弟”（新业务）的问题。

在这个问题上，亚马逊创始人贝索斯在做Kindle电子书时的方法值得借鉴。针对Kindle 这项新业务，贝索斯建立了一支全新的团队，并跟原来的团队在区域上隔离开来，新团队直接向CEO汇报，同时具有相对独立的决策权、财务权和人事权，这样就避免了创新业务在早期探索期被企业原有的绩效考核机制和人才标准机制所束缚。而Kindle 最终大获成功也证明了这一方法的有效性。

策之以道

古德史密斯美国人力资源研究院院士

如今，用传统的“胡萝卜加大棒”的方法对待员工已经行不通了。在员工面前吊着奖金这根胡萝卜，或者用减薪的大棒已经无法迫使他们做出改变。那种“管理者比其他人更擅长所有工作”的时代已经过去了。彼得•德鲁克之所以预测“未来的管理者是那些知道该如何提问的人”，就是因为他清楚地知道，在未来，知识工人所掌握的技能比任何人都多。如今，这样的时代已经到来了，聪明的管理者需要知道，如何放下那种自以为无所不知的自信。这种无知的自信会影响员工的技能发挥和工作热情，并最终动摇自己的地位。

杰克•韦尔奇 通用电气前董事长

大家都想把所有能想到的数据罗列出来，我的观点是，尽量简化它。沟通非常重要，而不能依靠纸上的数据。我们既没有办法对大量信息进行权衡，也不可能吸收全部信息，所以无法对其进行取舍。而这些数据对大多数底层员工没有任何帮助。他们需要知道的是，自己必须回答哪些战略问题？有哪些不同的解决办法？人们总是高估了经营的复杂性，要知道，我们不是在研究火箭科学。

迪特尔•布兰德斯 ALDI 北方公司董事总经理

“5W”在丰田公司代表同样的问题重复五次：“为什么？为什么？为什么？为什么？”以及“为什么？”反复问“为什么”，事情就会变得明了。问题被问得越频繁，答案就会变得越简单明了。公司往往过于重视“怎么办”，而不是“为什么”。在“怎么办”方面，主要负责人是技术专家和工程师，虽然“怎么办”也是重要问题，但它应该排在第二而非首要位置。“为什么”更加重要，应当排在第一位。

约翰•科特 科特国际管理咨询公司联合创始人

大型组织要以必要的速度应对各种变革障碍，但又不会激发过度的求生反应，这就需要全体员工主动参与变革。如果不能激活大多数人的求兴意识以及兴奋、激情和愿望，就不可能创造和维持广泛的参与、投入和领导力。如果没有大多数人的全身心参与，没有大量敏锐的眼睛（寻找机会的雷达），就不可能发现市场、员工、金融、社区以及关键的政府部门正在发生的新变化。如果没有足够多的人充分发挥领导力，就不可能及时克服现代组织内部战略变革的各种障碍。

说之以理

哈茨堡模型

位于巴德哈茨堡的商业领袖学院，由创始人赖因哈德•霍恩教授领导，是一家多年来在德国从事高管培训和专门教育的领先机构。这家卓有声望的学院，开发了一个被称作“哈茨堡模型”的综合领导模型。

模型的核心是广泛授权原则。这意味着有三个因素需要被同时平等地下放：职责，履行职责所需的权力，对执行和结果负责。

以下事情需要授权：别人可以完成得更好的事情；别人完成的成本可以更低的事情；可能使员工的工作变得更加有趣的事情；增加员工责任心的事情。这类事务还有以下作用：对员工来说既是挑战，也是扩展资历的机会；使管理者解脱出来，从而专注于他们的核心任务；避免管理者陷入不必要的紧迫情况。

此外，还需要应用以下原则：该任务只被授权给负责执行该任务的员工；领导层将自身职责范围限定于制定整体性指导方针和经营目标方面；避免单独发布指示或命令；用随机抽样和结果评估的方式对绩效进行管控；不允许逆向授权。

只有所有条件都齐备了，该模式才能发挥作用。职责和权限一起被设定，构成职位描述中总体目标的组成部分。管理人员的职责，是履行自己作为主管的领导职责，并且确保员工能够履行职位描述中规定的职责。许多公司的管理者在履行领导职责方面存在困难，主要是因为与员工的交流实在太少。

要坚决杜绝试图控制过程的想法，最重要的是杜绝那种并非基于信任员工能力的控制行为。没有充分的信任，很难进行成功的授权；在缺乏信任的情况下，授权将变得荒谬可笑。

管理者经过深思熟虑，选择员工担任指定的职位，赋予他们所需的权力，并且要求他们承担全部责任。员工通常只有在感受并能够确认他们拥有上级的信任时，才能发挥出最佳水平。

时刻待命型管理者

传统观念告诉我们，管理者给员工提供反馈和指导越多越好。这造就了众多“时刻待命型管理者”——随时等待员工提出问题，自己则在多种技能上提供持续、高频的指导，以推动员工的发展。

时刻待命型管理者专注于团队，投入大量的时间和精力为团队提供建议和指导，但团队成员有着多元化且截然不同的技能组合，其中一些已经超出了管理者的能力范围。研究表明，近年来，由于技能不断迭代，时刻待命型管理者不仅不能提升员工绩效，反而导致员工绩效下降。换言之，由于时刻待命型管理者在自己不擅长的领域给出建议，他们的指导恰恰可能是错误的，导致员工的效率和工作参与度下降。

同时，时刻待命型管理者抓住每一个机会提供指导，这会造成一种紧张气氛，让员工感觉自己要么是错的，要么曲解了老板的意图，最终压制员工的创造性、想象力和潜能。更令人沮丧的是，花更多时间用于指导员工不仅没有明显地提升员工的绩效，反而起到了负面作用。大多数时刻待命型管理者不太可能在员工擅长的事情上进行引导，而是强调员工的短板或者需要提升的方面。这种矫正性的反馈使员工丧失信心，甚至给员工带来抑郁和焦虑等意想不到的后果，从而限制员工提高能力、发挥潜能。

此外，时刻待命型管理者对员工的工作流程缺乏一致或完整的认知，他们并不清楚员工在做什么，这使得他们主要依靠猜测和主观判断来进行管理。如果你不了解员工的工作，又怎么能提供有效的见解、建议和改进措施呢？