基于作业成本的应用型高校创新团队绩效研究

李广水（教授）林涛 郭丽娟

（金陵科技学院 江苏 南京 211169）

一、前言

不同于传统综合型大学，应用型高校在教学、科研创新能力方面存在历史短、底子薄、核心竞争力弱、管理缺乏经验等诸多不利因素，为尽快提高其教学科研的创新竞争力，应用型高校采取了多种举措，其中，教学科研成果积分奖励政策是一个重要的管理手段。采用积分换算的方法，能够促进教学与科研相互结合、相互促进，以实现教科融合发展。由于应用型高校发展起步较晚，因此在积分计算过程中需要兼顾不同级别的教学科研成果，最终形成了种类繁多的类型和层级，因为缺乏相应标准或规章制度作为借鉴参考，所以在成果的层级认定上需要高校自我甄别和考量，这给成果评价的客观性带来了一定的挑战。

高校的创新团队包括服务于科研任务的科研团队、服务于培养学生创新能力的大学生创新、学科竞赛团队、服务于专业发展的专业建设团队等。总体而言，作为跨部门、跨师生甚至跨学科的组织形式，相对于高校内部组织架构中的职能部门、学院系别，具有临时性、不稳定性等特点，其职能也有别于高校日常的人才培养工作，以创新为目的，依托科研任务、实践工程或各种竞赛来推进高质量人才的培养，是高校育人和科研有效结合的主要载体，因此对创新团队的绩效考核显得尤为重要。本文采用作业成本法，通过对获得资助的省部级以上纵向课题研究团队、横向课题研究团队、大学生创新团队三类团队进行绩效分析，结合N高校的数据，依据团队对高校成本的占用及其取得的教学科研业绩积分比对分析，以期发掘应用型高校科研成果认定的内在规律。

二、作业成本法及其在高校创新团队中的应用

作业成本法的指导思想是：“成本消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法通过对作业的统计得到最终成本，弱化了直接成本和间接成本的范畴，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的成本更加准确真实。高校的教育科研成本具有核算对象复杂、直接费用少、间接费用多等特点，符合作业成本法的适用范围，且具有人才优势，因此将作业成本法应用于高校的财务管理得到了普遍关注。采用作业成本法计算高校创新团队的运营成本，需要经过确定核算对象、核算期间、资源配置、构建作业及作业中心以及明确成本动因五个步骤。为方便计算，约定核算对象和核算期间为近一年高校所有在研的省部级及以上纵向课题团队、横向课题团队以及大学生创新项目团队。相关研究详细探讨了高校服务于教学科研的资源项目及类别，针对本研究的具体核算对象，三类创新团队资源明细及类别见表1。

表1 三类创新团队所耗资源及类别

表1中的资源类别分别为终结耗费、专属耗费、混合耗费，其中终结耗费是指某项资源直接确定为服务于团队运营，资源动因就是作业动因，可以直接计入成本，如某科研项目的配套经费；专属耗费是指某项资源从发生时就能够确定是某作业中心所耗费，如邀请专家进行项目申报讲座指导等；混合耗费是指某资源被多项作业所耗费，如固定资产折旧等。严格意义上，还有一些资源如环境改造费、公共设施费等，由于相对整个高校而言，团队所占比例很小，且都属于混合费用，三类团队都要占用，在比较研究中意义不大，因此为简便计算，未作罗列。

作业是服务过程中消耗资源的某个程序，作业中心是指将同类作业归集到一起。学校在服务、管理三类创新团队的过程中，主要的作业及作业中心见表2。

表2 三类创新团队的作业划分

成本动因分为资源动因和作业动因。资源动因是指合理地分配资源消耗，是连接作业量与资源消耗的因果关系。由于终结耗费等同于作业动因，专属耗费专属于某一作业中心，因此资源动因主要分析混合耗费的资源如何科学地分配到各作业中心。由于专属耗费中的专家费用直接服务于科研申报过程，因此直接计入科研管理作业中心，而创新团队成员的工资、津贴等费用，依据其在团队的工作时间与年总收入的比例分配至师资管理作业中心，同样地，职能部门的总收入依据其对不同团队的服务时间按比例分配至项目管理作业中心。作业动因是指作业被消耗的直接原因，是将作业成本库分配至核算对象的依据。如项目管理中心的作业动因是相关职能部门的人员、办公的所有费用，并按一定的比例分配至不同的项目团队。师资管理中心是将团队成员的总数收入依据其在团队中的工作时长按比例分配至对应团队。

三、团队绩效分析

对创新团队的绩效评价研究得到了普遍关注，如王立良等（2019）从评价体系的构建、绩效考核的准则建设等方面对科研创新团队绩效评价进行了探讨。陈志亮等（2022）以涉农高校为例，基于问卷调研和深度访谈，构建了高校科研团队评价的战略目标、创新能力和水平、管理机制、可持续发展能力四个维度，通过平衡计分卡——PDCA 循环的高校科研团队评价模型，提出高校科研团队评价体系的改革路向、关键步骤和重点举措。相关研究一般从定性的、宏观的角度展开，以期对高校教学科研管理提供有益的参考，而具体到各高校内部，必须从定量可衡量的角度制定相关政策，以便于实施。

N高校是一所以培养高素质应用型人才为任务的公办全日制普通本科院校，近年来，紧扣立德树人的根本任务，不断健全和完善相关规章制度，尤其是在构建科教融合战略上施行了一系列改革举措。本文整理了N高校教科研工作积分计算准则，通过对涉及获得资助的纵向课题、横向课题、大学生创新三类教学科研数据汇总归纳如表3所示（示例）。为便于表述，分别用团队1、团队2、团队3代表上述三类团队。需要说明的是，表3 虽然是N 高校内部教科研积分计算准则，但也是在充分调研的基础上制定的，尤其是对省内同类高校进行了借鉴参考，因而具有一定的代表性。

表3 N高校教科研积分计算示例表

依据N高校2021年的统计数据，本文获得上述三类创新团队总的数量、教科研成果积分数据见下页表4。表中数据来自于学校网站的公开信息、学校两代会学习材料、部门内部统计数据等。其中带*数据是不完全统计，主要是因为有些成果有多个作者和资助项目，本文中作者仅统计了前三个并依据（0.6，04——两个作者）和（0.5，0.3，0.2——三个作者）计算，课题仅统计了前两个并按照（0.6，04）来分配，被列为第四个及以后的作者和第三个及以后的资助项目不再统计。这一统计方法存在的误差与数据本身量级相比是可以接受的。

表4 三类创新团队2021年科研状况

为得到不同团队的教学科研绩效，还需进一步求出不同项目团队占用学校资源的数据，即团队运作成本。基于成本作业的成本归集是将各作业中心对不同团队的作业动因与作业动因分配率相乘所得数据的汇总，为此首先需要给出四个作业中心（见上页表2）的总成本，并给出三个团队在不同作业中心所占的份额。为简化计算流程并方便计算，剔除成本量很小的作业以及三个团队都占份额且成本量不大的作业，如职能部门中的财务部、人资部等部门的行政办公费等。因此，项目管理中心作业总成本以N 高校科研处主要服务于纵横向部门的所有人工成本折算工作时长后的数据，为项目申报组织的相关服务费等；师资管理作业中心的总成本采用团队参与教师人数的工资总数与参与时长的乘积；由于N 高校至2021 年尚未有硕士生培养计划，故学生管理中心总成本为学工部门服务于大学生创新人员工资福利之和；考虑到项目团队的专用设备及实验耗品一般由团队的项目经费自主采购，水电等日常耗费占比不大且三个团队都需占用，可以忽略，因此辅助管理作业中心可以不计其归集成本。由于学校对纵向立项课题收取5%的管理费，横向立项课题收取3%的管理费，故这笔费用需要从团队成本中扣除。

综上，高校创新团队的成本主要是人力资源成本。在计算具体人员成本的过程中，职能部门采用N 高校教职员工的年平均总收入与人数之乘积的方式；团队成员依据年参与时长与人均总收入的乘积，在确定团队成员参与时长的过程中，一种方法是依据申报书逐一确定，这种方法工作量较大且不一定真实。由于学校将专职教师依据在科研岗位上的投入时间划分为全部时间从事科研的科研岗、一半时间投入科研的科研教学岗及投入较少科研时间的教学科研岗等不同等级，采用该方法确定团队成员的项目参与时间不仅简洁方便，更重要的是该计算方法更为贴近成本的内涵意义。

N高校现有教职员工1 560人，2021年员工工资福利公积金等总支出为41 120.63万元，因此人均年成本为26.359万元。N高校现有专职教师1 290人，其中科研岗53人，科研教学岗322人，教学科研岗915人，约定科研岗投入科研时长因子为1，科研教学岗因子为0.5，教学科研岗因子为0.2。通过统计，得到团队1、团队2 和团队3 不同类别的人员数见表5。其中，科研岗里有2个教师既参加团队1也参与团队2，有2个教师既参加团队2也参加团队3；科研教学岗里有6 个教师既参与团队1 也参与团队2，5 个教师同时参与三个团队，有11个教师同时参与团队2和团队3；教学科研岗里有66个教师既参与团队2也参与团队3。在具体计算过程中，同时参与两个团队的教师采用各取一半的成本归集，同时参与三个团队的，各归集1∕3的人工成本。

表5 各团队不同岗位人员分布

项目管理作业中心：N 高校科研处由两个部门全职服务于纵横向课题的申报管理工作，其中纵向课题管理部门有3人，横向课题管理部门有2人。纵向课题管理部门有2人专职服务于省部级以上课题的申报与管理，还有一个部门的1个员工辅助参与，约占其工作量的1∕3，财务处约有2位员工专职各种课题的财务工作，由此可推知该作业中心在人工成本上分摊给团队1和团队2的成本各为：74.7万元（26.359×2+（26.359×2∕3）+26.359∕6），团队3 仅耗费财务管理资源，为17.57万元，又因为科研处前后共组织三次项目申报讲座，专家费及会务费合计5 万元，该费用应由团队1分摊，故团队1的合计成本为79.7万元。

师资管理作业中心：依据表5 中团队成员在不同岗位的分布数据以及不同岗位的团队工作投入时长，计算得到各团队分摊师资作业中心的成本分别为：团队1 为697.21万元，团队2为6 070.57万元，团队3为954.9万元。

学生管理作业中心：校团委有1 名工作人员专门负责大学生创新工作，N 高校有20 个二级学院，每个学院有一名教师负责此项工作，此项工作约在一个月内完成，且学院教师也不是全职参与，时间约为半个月。学院内部评审及学校评审（包括立项与结题）一般有数个专任教师参与，时间不超过半天，此项资源耗费可以忽略不计，故团队3分摊成本为：28.96万元（2.63+26.63）。

由于纵横向课题须向学校缴纳一定的管理费用，因此，团队1需要扣除费用为32.9万元（658×0.05），团队2需要扣除181.7万元（6 058×0.03）。

在每年由积分核算为效益时，学校会根据当年科研情况、财务状况等给出一个转化参数，如：规定一个积分等值为100 元。但由于本研究仅讨论积分与成本的比值，故可以不考虑转换参数，也不需要计量单位。由此得到三个创新团队2021年被学校认定的创新效益和耗费的主要成本，见表6。

表6 N高校三类创新团队2021年收益数据

四、结论与建议

基于成本背景下的创新效益研究在高校教学科研领域尚未被深入讨论，主要是因为作为全额拨款的高校，首要任务是人才培养和科学研究。但从高校内部管理角度，通过对绩效的分析，完善管理体制、细化规则、正确引导可以逐步推进教学科研创新更好地服务于高校自身战略。

纵向课题尤其是省部级以上的高等级课题一直是高校持之以恒的追求，在核心竞争力不如传统研究型大学的情况下，应用型本科院校不得不兼顾并重视对横向课题的关注与投入，而从表6的数据可以明显看出，单纯从成本效益的角度，省部级以上纵向课题研究团队的收益几乎是横向课题研究团队的七倍，而横向课题研究团队的收益又是大学生创新团队的两倍多，从等级关系上讲，其结果符合预期，但从具体数据上分析，依然有一些问题值得关注改进：首先，横向课题无论参与人数或到账经费都远高于纵向课题，但收益率仅为其七分之一不到，在具体数据统计过程中，其积分主要来自到账经费转化。对横向研究而言，如果高水平论文、发明专利等较少尚可理解，但作为横向研究的强项——成果转化或产业化却也很少，加强科研成果产业化也能彰显应用型本科高校的特点，这就要求调整横向课题的管理，尤其要加大对科研成果的考核。其次，大学生创新团队的效益不足横向科研团队的1∕2，与高等级科研项目创新团队的科研成果更不可同日而语。大学生创新团队主要培养学生的创新能力，同时也能在一定程度上助力教师科研水平的提高，在各个高校都受到重视，基于大学生创新团队的训练，为学生在学科竞赛、科学研究、创业等道路上都能奠定很好的基础，人才培养方面的创新效果具有较强的滞后性，再考虑到不同高校的大学生创新项目在省级、国家级层次上的结题要求都是一样的，因此可以认为大学生创新团队的效益有被低估的可能，所以学校应该调整相关教科研积分计算准则，从而更真实地反映出不同成果的价值。