企业如何帮助被猎人才落地生根

谭丽娜　杨雨飞

案例：C公司是广东一家大型的家具生产企业。这几年，企业经营范围不断扩大，内部管理已经明显跟不上了。当年跟董事长李先生一起打下江山的一批“老臣”尽管也忠心耿耿，但多是技术、销售出身，在管理上缺乏先进的理念，更谈不上构建适合企业的管理体制了。李先生通过猎头公司推荐，相中了拥有MBA学位，曾在知名生产企业担任总经理、又有外企高层管理经验的王楠，经过几次深入交流，李先生以王楠当时薪水近两倍的报酬聘用了他。当然，也付给了猎头公司一笔不菲的佣金。

“当时促使我下定决心在这里发展的直接原因，就是董事长多次诚恳地表态：过去的习惯做法已经不适应新的市场竞争环境。我们迫切需要改革，正需要你这样有经验的专业人士。放开手脚干，我们支持你!”王楠说，当时的他感到自己肩负着一种使命，豪气顿升。

然而决心归决心，能否付诸实践却是另外一回事。入职后的第一次高层会议，王楠就感受到了前所未有的压力。因为高层管理者基本都是企业的老功臣，一讨论到关键问题，就都个个不着边际。有的尽说些客套话敷衍，有的则干脆翘起二郎腿置身事外。更让他苦恼的是，在工作中他很快发现采购部的谢经理工作作风散漫，总是无法按时完成采购计划。他向董事长李先生建议调换谢经理的职务，然而谢经理是李董的表哥，再加上李董根本不放心把采购部经理的职位交给其他人，于是一口否决了王楠的提议。因此，采购物料一直无法满足生产需要，不断导致停产事故。王楠再次提议撤换谢经理。李董碍于面子，也曾在公司例会上着重强调：采购部要改变工作作风，停产的损失是很大的。但由于没有实际整改措施跟进，物料供应依然不见改善。

王楠与公司的“皇亲国戚”的第一次交锋失败后，遂把原因归结为公司缺乏先进企业文化、管理理念老化、对人力资源及开发的重要性认识不足——他希望从中找到突破口。在日常休息或适当的场合，他不停地向董事长及其他高层灌输外企先进的理念和做法。初期他预料可能发生集体倒戈的现象以及个别区域经理的抵触，但事情并没有发生，这给了他不少信心。然而就在这时，有人私下对他说：别搞外企那一套，咱这个企业不适应，已经有前车之鉴，不然你就是下一个。

正为自己的想法欢欣鼓舞的王楠自然听不进去，他按照在外资企业的经验，制定了公司2007年度总体培训计划，包括：企业文化，团队精神、营销管理、领导能力的提升、产品技术和生产工艺培训等。

培训计划交给李董后，他却将企业文化、团队精神等内容全部删除，只保留了产品技术、工程技术和生产工艺培训，并对王说：“培训计划应该讲求实效，企业文化、领导能力什么的，只是花架子，没有实际用处。”此时，王楠才真正看清楚：李董的企业只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。

不久后，华南一个重点区域市场发生大量窜货事件，作为CEO的王楠深知事情的危害性。经过核查和确认，根据公司制度，罚了该经销商1万元。这时，有人悄悄告诉他：公司某位“老臣”和这位经销商关系很“铁”，建议他睁一只眼闭一只眼算了。王与一副总谈起这件事情时，后者也无奈得感叹：走个过场威慑一下算了，当年这个经销商为公司出了不少力，销量一直不错。

此事后，他留意了一下，发现经常窜货的经销商基本都有后台，关键时刻靠关系好的高层说一句话，就风平浪静了。接着，在企业里一些元老级人物的大力游说下，王楠也没能顶住压力，被迫答应在几个销量很好的区域市场新增代理商，结果在代理商的价格大战下，几个重点市场销量大幅下降。更令他想不到的是几个“老臣”竟联名上书，指责他不善管理，导致公司业绩下降。

王楠觉得自己已陷入了山穷水尽的境地，终于无奈地向董事会提交了辞呈，没有做满他头一年的任期。

分析：这个案例反映了企业猎来的高层管理者未能迅速落地生根、并造成企业损失的问题。而从案例看来，问题的产生不是因为被猎人才能力不足，而在于企业未能为所猎的高级人才提供合适的土壤。下面是我们为此案例提出的分析和对策。

企业欲“猎捕”高级人才，尤其是高级管理人才，必须在着手招聘之前就对人才的使用有一个清醒的认识和周密的谋划。这次行动的全盘策划者李董，在行动之前就已先输一着。因为一个成功的企业，在人力资源管理上的关键不是要储备或聘用的一两个人才，而是建立起一个合理的人才梯队。合理的人才梯队既有合理的老中青比例，又有合理的高中低比例。这样，才具备可持续发展的动力，不致出现人才断档。王楠仅仅是这种人才储备战略的一部分。(包括采购经理的撤换，也只不过是人才战略的第二或第三部分而已。)构建合理人才梯队的最终目的，是要确保公司建成一个健康、完善的治理架构，以人才促制度建设，以制度建设带动人才培养，最终进入一种良性循环。为达此目的，“关外的文章从关内做起”。领导者可以通过培育期、过渡期、建设期、实施巩固期等几个阶段，采取若干行动来促进被猎人员的软着陆。

培育期：此时李董仍亲自兼任总经理。既然启用王楠是“开刀”的第一步，那么如何保障王楠实现战略意图则是问题的关键。一个高明的领导者同时也是策划人。

首先，要在王楠到位之前堵塞授权体系上的漏洞。比如，进行高层讨论，运用董事会在组织体制上正式通过“一切经营权力归总经理”的核心原则，确立“董事会有权罢免总经理，但无权干涉任何总经理的经营决策”的组织制度。从而使总经理在罢免任何中层干部时，杜绝一切企图“政变”的可能。

其次，为配套王楠的第二步，以调职方式更换人力资源总监。当然，前提是已经花大力气在企业内部培养好一个既熟悉情况，又善于提出合理化建议的人力资源总监助手。在人力资源总监到位以后，正式开始设法招聘、培养、储备具备全新管理理念、有一定协调沟通能力、有工作经验的中层后备干部。但此时仍以培养为主(对他们进行严格的岗位培训。在培训时即以团队集训方式增进他们之间的感情和配合意识，强调新的经营理念与企业文化的灌输、强化。为以后领导各自团队后，能有意识的相互配合和领会上级意图打下基础)。

通过一次崭新的管理改革项目的推行来考核准中层干部的管理潜力与工作水平，同时也坚定高层决心。另外，观察企业中各部分人对此种变革的反应和立场，为将来的“质变”创造条件。

最后是在摸清情况后让“皇亲国戚”们“杯酒释兵权”。采用引导、游说、命令等各种刚柔并济的手段，在各路诸侯群集的公司经营会议上，让他们选择“自动下野”，用此逐步架空“皇亲国戚”。作为培养多时的准中层干部虽然有水平有能力，但仍须避免与原管理者正面交锋。通过变换管理流程、增加副职名额等逐步消解正职权力。变革

的过渡期自此开始。

过渡期：过渡期的标志是一次粗劣的叠床架屋的组织架构的嬗变。因为此时开始凸显准中层接班人的能力，开始凸显“皇亲国戚”们的低效率，开始凸显一种呼唤一名摆脱现状的改革者的迫切需求，从而为王楠的到来创造舞台和前提。所以，这段时期内的一系列变化，将导致大量中层岗位的增加、混乱的多头领导，甚至于连基层人员都会对这种流程变化之多、制度变化之广、组织效率之低深感厌恶。但是这一步是必须付出的阵痛式的代价。同时，各中层接班人也要充分证明自己，对基层人员的能力素质、知识结构有一个清晰的把握和判断，当他们对自己团队的人员状况、团队需求了如指掌后，他们才能在将来建设好自己的团队。李董此时要扮演的是一个极不光彩的角色——组织架构是由他组织制定的，管理人员是他任命的。

而混乱与混沌中的一线曙光就是王楠，作为一个负有使命感的角色他一定要在“悲惨和黑暗最深重的时候”降临。他的降临是建设期的开始。

建设期：王楠的到来并不是建设期的高潮，而只是开始。如此混乱的局面也是对他的一种考验。通过不断地了解情况，他应该有所判断。如果他的判断能充分证明他的洞察力和战略眼光的话，李董此时才可以进行下一步。否则，必须尽早找理由提议罢免这个总经理，因为按照新的授权体系，李董已经没有权力去改变经营状况，更没有时间去等待。

在王楠已经充分掌握情况并证明自身确实是一个优秀的“帅才”的时候，建设期的高潮就水到渠成地降临了。此时李董将扮演一个幕后英雄的角色，向王楠亮出底牌。并和王共同就未来的发展、组织建设、制度建设，紧密协商，共同谋划。同时，人力资源总监位置的重要性开始显示出来——通过规范岗位职责，制定公开化的绩效考核表，运用能力测评等专业化工具来进一步证明，什么样的员工是未来企业必需的，什么样的员工是可有可无的。此时对部门而言，已经是“穷极思变”的时候，对一个组织而言，则是量变到质变升华的时候了。人力资源总监，此时要扮演孤胆英雄的角色，在有充分的数据、规则掌握在手里，并且这种数据、规则在任何人面前展示都只会导致一种选择结果的时候，就可以开始行动了。比如，他在公司管理层季度或月度大会上大陈当前人才结构、用人体制的若干弊端，提出各部门合并职位，重新规范部门、岗位职责(当然这一切都已经事先准备好了)的改革动议。会议纪要可以下发到公司的每个人，必要时候甚至可以发起全体投票，相信此时连“皇亲国戚”们都赞成新的组织架构变革。目标既然已经确定，采用什么方式就无关紧要了，竞争上岗也好，“钦定”也好，甚至投票选举也好，随着各种现有绩效考核结果、能力测评结果的公布，培养多时的准中层干部肯定是顺利“转正”。(当然，新的组织架构也是早就定好的)随着任命文件的下发，各部门经理顺利履行职责和重新修订部门制度，设定科学的管理流程，建设期的使命遂顺利结束。

巩固期：此时，成功“被猎”的王楠不但已经从组织架构上完成了使命，而且职权明确，上下同心，由于管理创新不断出现，合理的人才结构建立起来，经营业绩不断改善，在能力和威望上也得到了充分肯定。他的“对手”，不是已经离开了决策中心，就是已经乖乖接受领导，并为变革后的新组织效力了。那些以功臣自居的元老们，要么以股东身份老老实实地躲到治理架构后面去安养晚年，要么就只能接受一些有名无实的虚职。此时，谁要在他面前“力挽狂澜”，为时已经太晚了。

帮助被猎人才生根，靠的不是对人力资源知识和管理学的机械运用，而是一种刚柔并济的巧妙运作——“四渡赤水”，渡过去的目的是为了再回来，而再回来的目的又是为了再过去。故“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。”