我国建筑施工企业项目管理存在的问题及对策分析

葛　军　陈苏莉

摘要：随着改革开放的发展，我国施工企业的项目管理中暴露的问题越来越多。本文从管理角度分析了我国建筑施工企业项目管理中存在的问题，并找出相应的解决办法，以期为我国施工企业的进一步发展改进提供借鉴。

关键词：施工企业 项目管理 问题

1.导言

目前我国施工企业在工程管理中全部采用项目管理模式。这种以项目管理为核心内容的管理运作模式，经过各地区、各阶段、各类型企业的不断探索和补充，已形成一套颇具有我国特色的项目管理经验。改革开放实践中，伴随着我国经济体制、调整手段等国情的不断变革，这种经验较好的适应了我国各阶段的国情，为推动经济发展做出了贡献。然而随着我国改革开放的程度和规模的日益扩大、市场国际化的程度也越来越高，这种项目管理模式逐渐凸显了一些问题。探讨施工企业面临的问题并找出相应的对策，就成为了研究工作的当务之急。

2.建筑施工企业的项目管理中存在的问题分析

施工企业目前面临的困难很多。造成这一困境的原因是多方面的，有内因、也有外因;有历史因素，也有环境因素。但就管理方面分析，本人认为主要问题体现在以下几个方面:

2.1 市场信誉观念不强，履约能力差

因施工企业不注重自己的市场信誉，在合同履行上累累负约，如在设备和人员投入上不及时或与投标承诺不符，进度与质量保证措施和实施效果不佳等原因造成业主对施工企业的信心不足，担心项目不能按质按量完成，故不得不在施工过程中不断进行干预。这不仅增加了管理费用，也使施工企业不能自主地根据企业经营情况进行资源的合理调配，从而影响经营效益。

2.2 项目管理水平不高，缺乏优秀项目经理

大多数项目管理还停留在粗放式管理阶段，项目管理指导思想不明确，实际操作陷入了误区，对项目生产运作的各种要素没有系统的规划，在施工过程中经常处于无序状态。对如何降低成本、控制质量、保证工期缺乏意识和经验，项目工作的开展经常是在业主或监理的推动下进行的。

施工企业不注重管理水平提高、缺乏对专业管理人才的引进和培养是造成目前状况的主要因素。现在项目管理者大多是搞技术的出身，缺乏必要的管理基础知识和领导素养。有些工地的项目经理是从学校毕业才三、四年的工程技术人员，要他负责一个工程项目的全面管理工作，确实勉为其难。

2.3 组织结构的庞大与低效率

由于历史的原因，公司的组织结构庞大，是典型的大而全，属理论意义的直线职能制组织结构，但由于管理跨度和管理层次的原因，往往层层控制不到位，尽管内外环境在不断变化，但企业的组织结构依然没有什么变化，根本无法适应市场，无法面对竞争对手的挑战。加上战略目标和激励措施缺乏，往往出现很多的内耗现象，工作效率极度低下，工作效果也就可想而知。

2.4 激励措施的缺乏与平均主义报酬体系的危害

根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。但在一定时期内一个组织中，每个人的需要是大不一样的，这就要求有多种多样的激励措施，但目前我们的组织就无法提供有针对性的激励措施，整个组织系统的报酬体系是偏向于平均主义，难以区分责任大小的报酬区别，甚至难以区分成效大小的报酬区别，使整个组织走向惰性和不负责任。

3.解决策略分析

3.1 认真落实项目经理责任制

项目经理是代表企业对工程项目进行全过程、全方位、全合同管理，实现企业向业主的合同承诺目标、项目部的成本控制目标和施工现场管理目标的关键管理人员。落实项目经理责任制必须做到以下几点:①充分授权。包括对内对外的授权。对外授权如处理和协调总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府等到各方面的关系;对内如人员聘用、分包队伍选择、资金使用等;②机制保障。完善的竞争机制、分配机制、服务机制和激励机制与监督机制，是保证项目经理责、权、利对等的必要条件;③素质保证。包括项目经理的自身素质和项目部的综合管理素质;④组织健全。有效灵活的组织体系是实现工程项目进度、质量、安全、成本控制和合同、现场、信息、生产要素管理，保证工程项目三大目标实现的前提。

3.2 狠抓落实项目成本核算制

工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，是调动企业内部各方面积极性的动力，是施工企业经济效益的直接源泉。先须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。再以计划成本作对项目部成本的考核和控制目标。

落实项目成本核算的重点是项目成本的过程控制。它包括项目部的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。①指导思想必须明确，建章立制，形成项目成本核算的制度体系，使项目成本控制有制可依;②进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，推行全员目标成本责任制;③加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

3.3 明确划分工程项目的经营风险和施工风险

经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，如投标风险、市场风险、意外风险、坏帐损失风险等。施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，包括管理风险、质量风险、工期风险、技术风险等。

经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则，使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中;项目部的管理水平和政绩的体现不受外部风险的影响，有利于调动项目部的积极性与主观能动性。

3.4 加强对项目经理和项目班子的激励和约束机制

激励和约束机制是搞好项目管理、规范项目管理的内在要求。结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要体现以下几方面的激励作用:①分配激励。首先应强调内部承包合同的严肃性，做到政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性;②思想激励。加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对社会负责;③评价激励。工程完工后，企业应该进行认真的总结，找出成绩和不足，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。

3.5 实行管理层和劳务作业层的两层分离

劳动力资源配置的两层分离，即工程公司的项目管理层和不固定归属为某一公司、能够在各个项目上自由流动的专业化作业层。管理层和劳务层的彻底分离，使施工企业可根据自身承接项目情况来临时雇用劳动力而无须长期“养”着劳务层，劳务层也无须一辈子死守在一个公司，可以自由地寻找最适合自己的项目以获得最佳的经济效益，从而营造了一个公平竞争的环境，使社会、企业和员工达到“多赢”。

3.6 努力培养和造就优秀项目经理

一个工程项目最终管理和实施得如何，在很大程度上取决于项目经理的素质。在当前市场竞争日趋激励的形势下，施工企业是否有大批的优秀项目经理，不仅是进一步深化和规范项目管理的需要，更是一个企业生存和发展的基础。培养和造就优秀项目经理，重点应在以下几方面:一是思想素质。强烈事业心和责任感，遵纪守法、坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、勤奋努力是项目经理必备的思想素质;二是领导素质。组织领导能力、综合协调能力和科学控制能力是项目经理履行职责的基本要求;三是知识素质。包括建筑施工技术、经营管理、法律和项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的基本规律，具备对工程项目管理专业技能和管理业务的指导能

力。除了内部培养外，随着职业经理人市场的完善，外聘合格的项目经理也将成为企业的选择途径。

4.结论

施工企业的目前存在的种种问题，其根本原因是企业管理制度不适应现代项目管理的需要，必须进一步深化体制改革，建立适应项目管理需要的新体制，才能进一步做好施工企业的项目管理工作。

参考文献：

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[2]施劳.施工企业项目经理资质管理工作全面启动[J].建筑，2007，(03)

[3]邱少波.话说施工企业项目经理的条件[J].建筑管理现代化，2007，(04)

[4]吴杰.规范项目管理,追求工程卓越[J].中国核工业，2006，(05)

作者简介：

葛军，男/1996年毕业于西南石油学院/新疆/经济师/长期从事施工企业经营与合同风险管理；

陈苏莉，女/1974生/新疆/经济师/长期从事施工企业经营与管理。