达展模式与六条军规

王亚宁

时至今日，“达晨模式”已经被业内津津乐道，“以外资眼光看项目、以内资手法做项目”和达展投资的六条军规被本土创投广泛接受。

充满霸气和锐气，湖南人敢闻敢干的精神在刘昼身上表现得淋漓尽致。

就是这样一个湖南人，在而立之年，也就是十年前毅然决然放弃了上市公司总裁助理这一优越职位。凭着一腔热血，离开家乡南下深圳，义无反顾地踏上了创投行业的闯荡之路。

“突然有一天，达展的大股东电广实业(后改名为电广传媒)的董事长龙秋云跟我说‘给你一个亿，去开一个创投公司吧。”，回忆起10年前达晨的诞生，刘昼的兴奋之情洋溢于表，“那时的感觉是又惊又喜，喜的是要开始一个全新的事业，经历了电广传媒的上市，我见识了资本市场力量的巨大和广阔的前景，惊的是，一切都要重新开始。”

1999年初，刘昼来到深圳，开始为电广传媒进入风投行业做准备工作。2000年4月19日，达晨创投正式注册成立，达展的创业投资生涯也从此开启。

十年过后，如今已过不惑之年的他，带领达晨创投管理着近30亿的资金，在中国的创投市场叱咤风云。

前世今生：十年三级跳

在刘昼来深圳的两年之前，我国的风险投资基本处于冻土期。直到1998年，国家提出扶持火炬计划，各省科技系统纷纷建立创投资金，投资培养了一大批中小科技企业，创投行业才开始第一波成长。

1999年未，深圳举办第一届“高交会”，国家对“高交会”寄予厚望，希望创业板马上在深交所开板。“当时，大家最大的期望是2000年要开创业板。深圳市的一个主要领导呼吁大家准备钱袋子到创业板淘金。”刘昼回忆说，仿佛一夜间近200家创投公司全部冒出来了。

“按照深圳创业同业公会的记录，当时有196家，但到2005年的时候再进行统计，就发现要么洗牌、要么转型，剩下的只有10多家了。”刘昼表示，现在回想起来，那时候开创业板确实不太成熟。“没有那么多的好企业，准备不太充分，项目源、企业的诚信问题，投资者对风险的认识都有待提高。”刘昼说，当时如果开启，对小股民的伤害应该更大。

2000年的达晨总共有10多个人，虽然人手不多，但刘昼并没有放慢步伐的意思，很快，就布局手下干将马不停蹄地看项目。出身传媒的刘昼专业嗅觉灵敏，很快就盯上了与大股东本身行业有关的两家企业——同洲电子、拓维信息。后来的事实也证明它们均给公司带来了超过30倍的回报。当然，那都是若干年后的事情了。

2001年下半年，随着互联网泡沫破灭，国内创投行业已是七零八落，在受到市场影响的同时，刘昼也遭受来自大股东电广传媒的强大压力，国内的创投企业一家家倒闭，电广传媒的一些高管建议刘昼将达晨从深圳撤回长沙，至少可以省不少费用。

2002年，达晨就开始进入苦苦挣扎的岁月。刘昼回忆，到2005年长达3年多的时间里，都过得非常艰辛，人手少，工资发得很低，投资也极为谨慎，每年仅投资一两个项目。

证监会2005年实施的股改让刘昼看到了希望的曙光。股改的成功，出现了后来新股发行的全流通，而创投的主要退出渠道是通过资本市场IPO退出。股改，让刚刚发芽的中国本土创投出现勃勃生机。真正的转机是2006年——同洲电子的上市为达展的腾飞插上了有力的翅膀——“品牌”和“资金”。

2006年，达晨与湖南省财政厅下属财信控股公司合作，成功募集规模2亿元人民币的达晨财信创投基金。在这之前，达晨已经成功募集达晨创业、达晨兴业2只创投基金。

2007年，达晨成功募集第4只基金达晨成长创投基金；2008年，再接再励，完成了第5只基金达晨财富创投基金的募集。

截止至2009年上半年，达晨创投管理达晨创业、达晨兴业、达晨成长、达晨财信、达晨财富、达晨银雷、达晨创富等7期基金，受托管理资金近30亿。2007年，投了12家；2008年更是投了18家，投出去的资金高达4.2亿元。2009年，达晨拟完成投资5亿元。7月17日晚上，达晨创投向江西煌上煌注资3600万元的交易，煌上煌是达晨今年投资的第9个项目。

达晨模式与六条军规

在创投界摸爬滚打十多年，刘昼和执行总裁肖冰将多年的实践经验总结成一套完整的投资哲学。时至今日，“达晨模式”已经被业内津津乐道，“以外资眼光看项目、以内资手法做项目”和达展投资之六条军规被本土创投广泛接受。

“达晨模式”缘自刘昼接受记者的一次专访。“我在总结的时候并没有意识，后来，记者把达晨创投之三部曲归纳成为‘达晨模式，这些总结确实非常符合我们公司的成长轨迹与特点。”刘昼说。

“中国风险投资事业刚刚起步，一定要向外资创投学习。”刘昼解释说，“但外资一般多看大方向，看准了可能不计成本，但是，我们是内资，我们的优势在于我们更理解中国的国情、人文环境。比如说，在市场化方面，外资的做法可能更多倾向于你的创业团队，能干就干，干不了就换入，但这对中国的创业企业来说，很难行得通。另外，在资金上我们也可能不具备外资企业的优势，所以坚持‘精中选精，优中选优，专业专注，不熟不做的原则”。

刘昼表示，达晨坚持一些硬性的操作策略：比如坚持见过90％以上股东和管理层；对企业至少7个部门进行调查；在企业连续调研超过6天；对企业的团队、管理、技术、市场、财务进行过详细调查；至少与公司的4家客户面谈过；调查3个以上的同类企业或竞争对手，问至少20个问题等等。达晨每年要考察的企业逾千家，真正挑选出的企业仅十多家左右，真可谓是“百里挑一”。

刘昼告诉笔者，所谓达晨模式正是达晨创投成功“三部曲”：

第一部，从熟悉的角度入手，先投资成功的案例，树立品牌。“事实上，我们在2001年投资了三个案子，有两个都与我们股东背景行业有关。拓维信息的短信增值业务，超级女声的时候就与这个公司合作。”刘昼说。

第二部，静待市场好转，对细分行业前三名公司进行全国拉网式筛选、投资，做出合理项目布局。刘昼表示，“现在我们的项目投资主要集中在四大领域：文化传媒、消费服务、现代农业、新能源主要是节能环保。”

与第二部并进的是第三部，继续寻求电广传媒机制上的支持，并借助专业机构募资，将投资及风险控制指标下达到人头，并通过惠及大股东的管理层股权激励，寻求多赢发展，把创投业务模式与更多的激励模式进一步升华。

在访谈中，刘昼重述了达晨投资之“六条军规”：一、人，人占是否值得投资的比重达50％；二、行业，是否足够大，是否属于国家政策鼓励支持的范围；三、技术水平，是否领先；四、商业模式，是否有创新；五、行业地位，被投企业须是行业或子行业前3名；六、有没有法律障碍和硬伤。“事实上，最后能否成功投资，仅这六条还远远不够，其实每个项目都有问题，但要敢于揭露问题，关键的是要看这个问题是否有硬伤。”刘昼如此总结道。