试论我国企业全面预算管理路在何方

卢艳英

摘 要：全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。随着我国现代企业管理实践，全面预算管理对我国企业的发展起着越来越重要的作用。文章主要论述我国企业实施全面预算管理面临的一些问题和解决方案。

关键词：企业 全面预算管理 主要问题 对策分析

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）06-238-02

全面预算管理自19世纪末开始应用于企业管理,至今已有百余年的历史，经过不断运用、发展，预算管理已日臻完善，趋于成熟。目前，全面预算管理已成为发达国家企业必备的、基础性的企业管理制度。实践证明，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的方法，是管理和运营现代企业的必备制度，是企业实施战略目标管理的重要手段。在我国，人们很早就有了预算管理的思想，但从20世纪初至80年代近一百年的时间里，始终没有形成系统的企业预算制度，更没有形成系统的企业预算管理理论。直到20世纪90年代，随着我国市场经济体制的逐步建立，社会主义市场经济的培育发展和现代企业制度的推行，预算管理这一为世界发达国家企业普遍采用的、行之有效的管理模式，才逐步被国内越来越多的企业借鉴和采用。尤其是在国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉》（国办发［2000］64号）中明确指出国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度以来，掀起了一股企业实施全面预算的热潮。但从实施的情况来看，我国国有大中型企业的预算管理仍带有较多计划经济特征，相对于世界性市场竞争的环境变化，我国企业的预算管理模式转换的过程尚未结束，预算管理的效果不尽如人意甚至形同虚设、流于形式。

一、我国企业实施全面预算管理存在的问题

1.思想认识不到位。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具，是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。但在实际工作中，存在许多对全面预算管理的曲解。有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些人由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度。特别是一些企业为预算而预算，将全面预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而不是将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，没有严格按照预算编制、执行、调控和考核的程序进行处理，极大地浪费了企业的资源。

2.公司治理结构不健全。目前我国企业由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分实施了全面预算管理的企业中，只有少数企业设置了全面预算管理专门机构，说明大多数企业对全面预算管理实施不是很重视。一个企业要搞好全面预算必须要有一个组织管理机构，企业的组织管理机构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。预算管理组织机构是全面预算管理职能的执行主体，包括哪些管理环节、各环节中又包含哪些管理职能，决定了需要设立相应的预算管理组织机构，如预算管理委员会、预算编制机构及预算责任、预算监控与协调机构、预算反馈组织等。

3.预算编制不科学。在预算编制方法方面，西方国家全面预算管理根据预算不同情况，需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异；尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。其次，有的企业在编制预算时还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果，而缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。第三、目前绝大多数企业把全面预算简单地理解为财务预算，由于预算的编制是由财务部门牵头编制的，而且预算最终结果又以财务报表的形式进行反映，在预算的编制过程中，其他部门人员往往片面地认为预算编制是财务部门的事，对预算编制工作的参与重视程度不够。其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，需要所有部门共同参与。

4.全员参与意识不足。员工的认识和素质问题是影响全面预算管理实施的一个重要因素。企业的任何一项措施的开展，都离不开全体员工的积极参与和配合。尤其是全面预算管理涉及各个部门和企业采购、生产、销售等等各种环节的制度，更加需要全体员工的认真贯彻、执行。但在我国一些企业中还有一部分员工完全不知道什么是全面预算管理，或是对全面预算管理了解得不是很清楚,有些甚至认为预算管理就是企业经营计划。这样即使企业公司实施了全面预算管理，也终将流于形式。所以员工的认识问题和素质问题也是造成企业不能很好地实施全面预算管理的障碍。

二、完善我国企业全面预算管理的对策建议

1.企业领导给予认可和支持。实施全面预算管理涉及企业的方方面面，甚至直接触及某些部门、某些领导和员工的个人利益，必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算属于“一把手工程”，必须领导重视，各级一把手亲自抓，亲自管，没有各级一把手的重视、支持和参与，全面预算管理是不可能搞好的。企业领导的重视是推行全面预算管理的关键，全面预算管理的整个落实过程，都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，领导层在全面预算执行过程中要积极倡导和执行好各项预算目标，以身作则维护好预算的权威性，才能起到上行下效的结果，才能较好地推动各职能部门编制好预算、执行好预算指标。只有企业各级领导真正从思想上认识到了全面预算管理的重要性，才能为全面预算管理成功实施奠定坚实的基础。在国外，企业预算委员会都是由董事长、总经理亲自挂帅，从而使全面预算管理拥有了权力方面的有效保障。

2.建立健全全面预算管理专门机构。全面预算管理具有层次多、范围广、过程长、指标繁琐、关系复杂、管理困难等特点，涉及到企业的每一个部门。为确保全面预算管理活动的正常、有序开展，企业应建立全面性预算委员会，负责全面预算管理工作，以预算管理委员会—预算管理办公室—预算管理小组—预算管理岗位的模式来构建全面预算管理的专门机构。预算委员会成员由单位领导班子成员、财务、生产、投资、采供、人力资源、市场营销等职能部门的负责人组成。企业法定代表人任预算委员会主任，并对企业财务预算的管理工作负总责，各部门负责人是本部门预算管理的第一责任人，对本部门编制的预算负责。此外应以规章制度的形式来规范各个职能部门、各个核算单位、各个管理岗位和各级管理人员在预算的编制、执行、调整、监督、考核和奖惩等方面的责权利，完善以机构为保障，以人员为推力，以责任为目标，以授权为手段，以利益为中心的预算管理体制，把全面预算管理工作引入良性运行的轨道。

3.各职能部门及全体员工积极参与。预算管理并不纯属财务行为，全面预算管理包括财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算，预算内容涉及生产、销售、采购、固定资产投资、资金筹集等企业生产经营管理方方面面，这些预算资料的取得并非财务部门所能左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。如果各业务执行部门不结合自身业务，编制出准确可行的业务预算，财务部门再怎么努力也是“无根之木，无源之水”。这样编制出来的预算就不能达到配置资源，协调和组织生产经营活动的目的。因此，各职能部门都要参与到预算管理工作中，根据预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，各职能部门在编制预算中，要服从企业战略的要求，不能只考虑本部门的利益，否则部门编制预算目标与企业目标会显得格格不入，阻碍全面预算的有效实施。

4.采用科学的预算编制程序。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

5.确定合理的预算重点。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

6.建立严密的预算监控和考核体系。如果没有严密的监控体系，预算编制过程就可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会出现失控现象，企业各部门、各级员工就不会有很高的积极性、主动性和责任心去完成预算编制和与执行任务，最终使预算编制难以准确可靠、预算执行难以严格到位、预算目标无法实现、预算作用无法发挥、综合效果也就子虚乌有。因此，建立严密的预算监控和考核体系，从监控和考核的环节来看，应该包括对预算执行的监控和考核，对预算调整的监控和考核，对年终决算的监控和考核，对效果评价的监控和考核以及对落实奖惩的监控和考核等几个环节；从监控和考核的措施来看，应该包括监控和考核的目标确定、标准制定、表格制定、信息反馈、评价方法、奖惩办法等几个方面。企业建立的预算监控和考核体系，环节上必须是面面俱到、环环相扣；措施上必须要具体有力、相辅相成。这样，全面预算管理的监控和考核才能严格到位，全面预算管理的综合效果才能显著增强。

全面预算管理的生命线是考核与奖惩,只有通过科学合理的考核,赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。预算考核是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的评价,它以企业各级预算执行主体为考评对象,以预算目标为考评标准,通过预算执行情况与预算目标的比较,据以评价各责任单位和个人的工作业绩,并予以相应的奖惩,以充分调动各责任单位和个人的积极性,促进企业整体效益的提高。全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖的系统工程,要坚持“以人为本”的原则,做到适时评价，及时奖励,既要表彰工作的高效率和创新精神,也要指出缺点和不足,使经营者、职工与企业形成责权利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

经济发展实践证明，加强全面预算管理的研究，具有重要的现实意义。面对我国预算管理的现状,只有通过正确认识和对策分析，采取有效措施来完善我国预算管理现状，才能使它进一步为我国企业管理服务。

参考文献：

1.张长盛.全面预算管理.北京大学出版社

2.财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社

（作者单位：晋煤集团铭石煤层气利用股份有限公司 山西晋城 048000）

（责编：郑钊）