外销转内销　台商须破５大障碍

刘玉娟

退税降低、台账实转、订单下滑、贸易壁垒、严苛检测、压价赖账……2007年以来发生在对外贸易领域的一系列事件，就像是连环重锤，砸晕了几乎所有的外销型企业，众多外销企业不得不开始转型升级，走内销之路。

「品牌打造、通路策略、收款不易、产品定位、团队建立」是企业转型面临的五大障碍，台商如何认识这些障碍，成功跨越这些障碍，是由「外」转「内」成功的关键。

综观这几年的大陆市场，外销企业转型来做内销的，成功者有之，更多的是失败或继续挣扎，勉强存活。

到底是什么原因使得这些外销企业在家门口的本土市场遭遇内销的「滑铁卢」呢？是心态不好还是观念不到位？是准备不足还是经验不够？是战略失误还是模式偏差？是产品劣势还是品牌弱势？是缺乏人才还是管道障碍？是体制约束还是机制限制？

对于外销企业来说，找到内销的障碍所在，才是走上内销转型成功的快捷方式。

一难：「品牌打造」之路漫长而艰难

大部分台商企业一直实施的是OEM经营模式，纯属于加工阶段，没有自己的品牌。企业主在运营品牌时没有思路，对品牌没有概念，他们仍然停留在订单工厂的思路，以为能开发出优质的产品，就能吸引到客人下单。

市场竞争的更高层次是品牌的竞争。很多的外贸企业也渐渐注册了自己的品牌，但是由于没有能力或者没有精力经营品牌，新品牌的知名度很低，不被消费者认可。一些外销企业的产品甚至比本土名牌产品更为质优价廉、且在国际市场上很受欢迎，但是一直没有注重去树立自己品牌形象，在大陆没有知名度，难以打开局面占领市场。

一直致力于创立民族自主品牌的木林森皮具公司的总经理黄顺平表示：品牌不单单是从制造工艺来衡量，还包括原材料的开发与运用，款式的设计与更新，更重要的是消费者的认可度。举例说，如果一个工厂生产的原材料好、技术高、款式也很潮流，制造出来的皮具质量就很好，但是成本也相对比较高，必须卖比较高的价钱。但如果品牌的认知度很低，消费者不认可，产品自然乏人问津。「建立品牌需要时间积累，需要持续的投入、策划、逐步打造。」黄顺平说。

在全球高级灯饰排名前三位的东莞永晋集团，之前一直从事外销，自创欧雅特品牌从事大陆内销至今不到三年；三年来，永晋集团持续以外销市场盈利补贴内需市场，前后已经砸下至少二亿多新台币的营销费用，经过了前期艰难的开拓期，2009年大陆市场出现飞跃成长，营业额从2008年的1000万元（人民币，下同)，预计将增长到3000万元。 「现在来看，当初在品牌营销方面的投入是值得的。」永晋董事长林世铭言语中透着欣慰。

二难：「通路策略」决定企业生存指数

在这个通路为王的时代，没有通路就没有市场，进而也就没有生存空间。

企业转内销，销售管道网络的不健全是困难之一，在产品设计方面的缺乏和对本土市场需求的不了解也是转内销的突出困难。要解决上述问题，企业需要投入巨额的资金和积累丰富的经验，但这些都不是一朝一夕的事情，而且这种高额的销售管道建设费用，也让许多欲转内销的企业者望而却步。

「北有康师傅、南有旺旺」是内地盛传的台商佳话，一南一北两家台商天王，虽然生产项目不同，但都有着共同的通路制胜窍门与攻战守则。

「果品大王」旺旺当年之所以选择湖南为「起家之地」，完全是阴差阳错导致的，而歪打正着的旺旺刚好把市场开拓起点放在珠三角，珠三角一直是零食业者「兵家必争之地」，占大陆50%的消费市场，旺旺最终从南方起家自是顺理成章之事。从西藏到广州的大卖场，从北到南的超市，都能看到旺旺的产品。

环渤海湾是大陆吃面人口最大的区域，甚至辐射到邻近的日本、韩国，两国均有此饮食习惯；而顶新集团的魏氏兄弟也承认，虽说当年天津科技开发区大力招商，才决定落户于此，但北方为制面原料小麦盛产地，亦是不争事实。

让顶新最引以为傲的便是自创「通路精耕」战略，这是针对零售终端，以及批发商通路各环节，所做的一项巨大改革。通常来说，产品从生产厂家到消费者的过程，一般有经销商、批发商、零售商3个层级，层次越少便越能保有时间和利益的效能。顶新取消了区域经销商这一层级，直接与省县市批发商合作，再下探一般的零售商，等于压缩成二级制，不仅更具铺货时效竞争力，也大幅增加了合作客户的利润。

三难：「收款不易」望而却步

内销必须先生产，需要投入大量的资金作产品开发和库存，就算货有人要，最多也是先支付定金，等收货后或销货后再付余款，收款风险大。「拖欠货款」和「三角债」的情况经常发生，「一家差你几万块钱，你是要还是不要，要吧一次都不行，最后还不一定要得回来，去多了还不够费用的。」一位台商诉苦道，一些外销企业因此彻底对内销失去了信心，放弃了。

长期以来，赊货后难收货款，一直是台商在大陆市场从事内销活动时面对的最大困难。有调查报告问「最近三年内市场内销时，是否曾经遭遇到货款无法收回」，结果有高达51.8％的受访者表示曾经遭遇到货款无法收回。

青岛台商协会前会长严义雄14年前率领一支博士级纺织专家团访问北京，意外促成他到大陆投资。他说，台商在大陆各地碰到的问题五花八门，其中收帐不易是大家共同面临的困难。

艾美特副董事长蔡正富说，他们初建大陆市场时，也遭遇过「收款难」「呆账、烂账」问题，随着企业的发展，都慢慢解决了。

1993年就登陆辅导台商开拓大陆市场的王介良建议，台资企业接客户订单，最好先请征信公司征信，了解该公司情况，也必须跟同业打听其信用，若客户爱拖帐，宁可放弃生意。对于一些客户先打电话到供应厂催促生产，回避应先签署报价单的流程，等生产之后，其采购部门再打电话杀价的新「欠款」手法，他建议台商务必坚持取得报价单，才能开工生产。

四难：「产品定位」决定市埸走向

转型对于一直从事外销的企业而言，相当于一个新开发产品的上市过程。OEM企业虽然具有制造产品的能力，但众所周知，企业制造的只是产品而不是商品，是制造了产品的硬件而缺乏产品的外延。而外延是指产品的品牌、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划，这些同样也是转型的核心。

2004年德国一油漆企业在咨询公司的建议下进行新产品的规划，当年这个新产品的销量占该公司全品销售的70%，该产品的成功定位和命名是该产品成功的关键——在产品定位上，因材料非常有质感效果，直接创造出「质感漆」的新品类，突破了市场上传统制造商的围堵，从而在产品线规划方面与同类产品拉开了差距，让品牌成为品类的代表。同时，根据对目标消费者的深入分析，将这一品类的油漆定价比竞争对手的产品提升了15%，一举将产品定位提升了一个高度，为之后的招商、铺货、利益链打造留下充足空间。

外销型企业生产能力较强，如果产品定位不准，今后很难满足生产运作，产量就上不去，成本就会更高，亏上几年就不知所措了。

五难：「团队建立」 制胜关键

外销转内销的困难还在于缺乏一支强有力的内销队伍。长期以来，外销企业以外单加工贸易为主，没有构建本土营销的专门营销管理平台和专业的营销队伍，面向本土市场的管理组织都比较薄弱或隶属于国际业务部门。营销组织的不健全和营销人才的不足成为外销企业在内销市场发展的主要瓶颈。

艾美特电器（深圳）有限公司的内销做的很大，经销商也很多，内销队伍十分庞大。对于内销队伍的建设，副董事长蔡正富说：「在地经验很重要。销售人才一定要因地制宜，找当地关系比较好，他们了解当地文化和人脉，对营销通路的建设很有经验。」

知名日化名族品牌丁家宜，起步不到15年就在强手如林的化妆品市场站稳脚跟并保持市占率的持续成长，秘诀之一就是有一支高素质的核心团队。用董事长庄文阳的话来说，丁家宜成功的关键「是人、是人，还是人！」包括庄文阳自己在内的10人创业元老中，尽管只有他一个台湾人，但创业激情和共同的追求形成了强大的凝聚力，团队成员面对来自外部的高薪诱惑不为所动。15年后，只有1人离开，2人正常退休，如今的7人团队仍然是一个战斗力极强的集体。

随着品牌初创期结束，敢打敢冲、开疆辟土的激情，急需与更为先进高效的管理理念相结合，庄文阳决定延揽包括台湾人才在内的、具有国际视野的「空降兵」，强化企业的现代管理制度和运营效率。「团队是企业发展的核心，团队建设也要根据企业的不同发展阶段适时而动，找到最适合企业发展的人才组合模式。」

后记：

转战内销市场的外销企业，在本土市场的营销基础薄弱，不是仅仅靠一项产品创新或者靠一项管道模式的创新就能解决问题的，要想实现产业转型和升级，一定要有营销战略、产品、品牌、管道、内销团队的建立等全方位的创新和突破。关键是要进行思维方式和观念更新，如果用过去在海外市场的成功经验来做内销市场，相信必然会成为「成功往往是失败之母」这个市场法则的典型例证。