铁姆肯公司的新能源筹码

于　伟

它将轴承制造在中国的战略切入到了风能领域

全球金融危机的影响越来越严重,这给仍在征战的F1赛事带来了消极的影响。不过,美国NASCAR汽车赛事却一边独好。数以亿计的观众被这个美国本土汽车赛的速度和力量所征服。目前,在NASCAR赛事中的顶级车队HENDRICK MOTORSPORT、JOE GIBBS及ROUSH FENWAY都在极力寻找超越对手的方法。而JOE GIBBS的策略是,与有110年历史的位于美国俄亥俄州坎顿的铁姆肯公司(TIMKEN)合作,共同研制“未来之车”。

铁姆肯公司用了三年时间,在突破了NASCAR对于参赛车型的限制基础上,运用其先进的涂层技术、专用合金钢以及一体化轮毂轴承等,重新打造了赛车的悬架装置和动力传输系统,这令JOE GIBBS车队成绩大为提高。

铁姆肯是全球第三大轴承制造商和美国最大的轴承制造商。过去百年中,铁姆肯公司一直凭借其技术创新领导着世界轴承制造的变革。而即使在本轮金融危机严重影响下,铁姆肯也没有出现衰退,其2008年的营业收入同比增长8%,达到了57亿美元。

铁姆肯公司中国区总裁冯世龙接受《经理人》采访时表示:“这主要获益于全球工业市场的强劲需求,附加费用,价格定位,货币汇率浮动,以及航空和能源领域的收购项目等。” 不过,冯世龙指出:“汽车市场的需求下降,也抵消了铁姆肯公司在其他方面的获利。”

现在,冯世龙希望在中国加速摆脱和那些国际竞争对手的角逐,并且还能通过介入航空和能源领域扎根中国。

差异化竞争

在铁姆肯担任过25年管理工作的冯世龙,出任中国区总裁不久就遭遇到了这场金融危机,而更令他紧张的是,世界轴承制造领域的前五大竞争对手也全部进入中国。比铁姆肯在全球轴承制造企业中排名更为靠前的跨国企业,如德国FAG、瑞典SKF在中国已经进入实质性的扩张。德国FAG在广为争议中,收购了中国西部最大的轴承企业—西北轴承后,攫走中国铁路轴承25%的市场份额,并以利润太薄为由停止了西北轴承的铁路轴承产销,至此,曾经的中国轴承行业的龙头企业—西北轴承淡出市场,其技术、品牌、市场全部被FAG控制;而世界轴承业排名第一的瑞典SKF也将中国浙江的新昌皮尔、常山皮尔纳入其轴承王国的版图。铁姆肯如何与对手比拼?

冯世龙发现,竞争对手在中国的发展有一个明显的路径,就是从合资到控股再到独资。“相比扩张战略,轴承企业的行业转向则更具战略性。那些曾经专注于汽车的轴承制造商,正因上游疲软而陷入困境。”实际上,世界轴承制造领域的对手在中国的竞技,并不是新鲜事,因为在北美、欧洲市场早已司空见惯。“竞争的结果,除了比拼技术、价格之外,各自不会有未来。”冯世龙发现,轴承制造的边际领域因社会需求,正在变得举足轻重。“与其在同一领域竞争,我们不如把轴承制造的边际领域扩大。”

不和对手硬拼,而将轴承制造在中国的战略切入到了风能领域,冯世龙领导的铁姆肯向新的领域挺进。而对于本次战略切入,冯世龙解释有两大前提:一是中国和全球一样,都在寻求能够提供性价比高,且对全球生态系统风险很小的替代能源,而风能无疑能够降低对矿物燃料的需求,同时是一种可持续发展的绿色能源;二是国内大型风电轴承的技术水平不高,而铁姆肯在改善发电效率方面有成熟的核心技术。

冯世龙担任铁姆肯公司中国区总裁的第一件事,就是与中国重型设备制造商湘潭电气制造有限公司(XEMC)共同投资3800万美元(其中铁姆肯持80%的股权),以合资公司形式生产兆瓦级直驱型风力发电机的转动主轴的超大型轴承。

风能已经成为一种证明可行的替代能源,对耐久涡轮和可靠部件的需求正在剧增。到2010年,装机容量将达到160000兆瓦以上。因此,冯世龙看好这一市场前景。“我们已将多项核心产品的生产业务引入中国。”冯世龙强调。

实际上,此前铁姆肯一直在中国找寻开拓中国风电市场的合作伙伴,而这次与湘电携手,不仅让铁姆肯在中国建立起了风电轴承生产基地,而且也让铁姆肯抽身日益低迷的汽车市场,实现战略转移。

不过,铁姆肯在中国的雄心还不止于此,此前铁姆肯就投资1.19亿元,在成都高新区设立从事航空产品生产制造的航空精密产品中心。

“铁姆肯在中国的发展,将走错位发展路线,在中国的铁姆肯工厂,定位各不相同,成都工厂定位高端,主打航空精密产品制造,继而成为铁姆肯在亚洲的重要发展地。”冯世龙告诉《经理人》。冯世龙表示,他的下一步计划就是要使铁姆肯成为中国大飞机项目的供应商。

组建“共同体”

在2009年1月21日的一次客户答谢晚宴上,冯世龙引用美国近代诗人罗伯特 • 弗洛斯特(Robert Frost)说过的一句话,他说:“更多的人黯然离世不是由于工作操劳,而是出于极度忧虑;原因就是他们只是在忧虑,而非落实到工作去改变不佳的现状。”

冯世龙并不愿意过多地关注金融危机,“谁都无法预测在2009年任何一个行业的未来,一年前,又有谁会想象到目前的经济形势?”

铁姆肯公司的高层管理者都有一种共识:中国应该是铁姆肯公司的本土市场。“本土市场”并不是铁姆肯公司的独创,很多跨国公司都有这种理念。但铁姆肯的本土市场确有些与众不同:

打造“共同体”!就是积极与中国权威企业保持战略合作关系—去年12月,铁姆肯与中信重工签署了战略合作伙伴协议。按照合作协议,铁姆肯公司将发挥其在动力传动和摩擦管理方面的优势,提供高品质的产品、技术、服务等。冯世龙表示,这种“共同体”关系超越了相关市场或合同交易的时间跨度、范围和潜力。

扩充本土人才。经过多年的发展,铁姆肯在中国已经拥有一支约250人的工程师队伍,近4000名员工,8个办事处,2个工程技术中心。铁姆肯有一个叫“核心培训”的项目。这是一项历时5个月的脱产培训,内容侧重于技术和产品方面,主要针对销售工程师、应用工程师、服务工程师等三类工程人员。所有入职的工程师都必须接受这个培训。冯世龙动情地表示:“我希望铁姆肯公司的每一个员工都能够分享公司的成长。”

“中国是一个非常独特的市场,在这里很难套用过往的经验复制成功。在中国做同一件事情的速度要比在美国或者欧洲至少快几倍。”冯世龙强烈意识到,金融危机只是让经济回到了过去,而竞争却会上一个台阶。