读来读往

谈升级多为误导!

经济鼎盛时期,我们经常谈的是企业升级、整合、变革,而在金融危机时候也在谈这三大内容,但是我们的产业、企业是否将这三大块做出成效来?过去没有,今天更没有。这是为什么?正如郎咸平教授说的,让一个制造茶杯的企业去产业升级几乎不可能,因为说到底,这家企业再怎么折腾,还是要制造出杯子。而目前所谓的产业升级的真相是什么?最近一段时间的产业升级中,不乏有些企业完全中止了原有业务,而投入到新业务中的例子,而企业资本向其他业务的转移,更应该被看作是一个新企业的设立,在这一过程里面发生的真实故事,是老企业的死亡和新企业的设立,而没有什么企业的产业升级。

企业升级的行动就是淘汰现有的低端产业,走向高附加值。但产业升级似乎并不适用于所有企业。企业应先从内部找竞争力,即从设计、原材料成本、运输、终端销售等方面多下功夫。

另外,目前陷入困境的制造商们,最初却是“由难到易”地由国内市场的经营转移到为出口市场专业制造的,而如今,要由易到难地由专业制造重新回到市场竞争中来,企业家们却已经年华不再。换言之,改革开放30年来中国最有冒险精神和创造能力的一代企业家,在他们的盛年由难到易,如今再要他们由易到难,难度必然加大。(详见2009年第五期《打好产业链之战!》)

— 苏汉/北京

要看到忙的成效

企业的各种变革措施纷纷出台,持续改进、企业再造,到外包策略、缩小规模,甚至裁员并购,都是变革所采取的方式。但是到目前为止,在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。这是为什么?因为真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键,但并没有人发现它。

经济危期,企业领导人的焦虑与不安必然会传导至所有员工,于是企业上下都处于时刻的紧张中,并忙碌不堪。但实际上,大多数员工的紧张情势是由企业领导人一手制造出来,这是因为企业领导人并没有制定出准确、合理的应对危机的方案,而是将外部影响直接转移到了员工中,这直接造成了内部组织管理上的“乱”。约翰•科特将其称为“虚假的紧迫感”不无道理。实际上,“虚假的紧迫感”让员工更担心的不是企业的未来、不是企业的赢利,而是对自己的出路、薪酬等问题的忧虑。企业领导人要做的就是消除“虚假的紧迫感”,变成真实的紧迫感。

而真实的紧迫感会引导出什么样的效果?人们不做任务,做结果,不执于对错,执于得失,只会致力于实质问题的解决。不去解释事情为什么是那样,也不会抱怨事情应该怎样,只会肩负起独立的百分百责任。能重新架构严峻的现实,发现新的价值点,并以百折不挠的决心和韧性,化危机为机会,变得更强大。(详见2009年第五期《约翰•科特:变革因何失效?》)

— 罗晓刚/上海

农业靠附加值赚钱

中国大量农业产品头上的“三无”帽子,让它们失去了太多赚大钱的机会,而只能在讨价还价中生存,这是为什么?就是农业产品缺少附加值。那么,农业产品的附加值是什么?和工业产品一样,它必须告诉市场自己是怎么生产出来的、它的环保卫生情况达到什么标准、它有什么样的品牌做保证等等。这些就是要求农业产品脱离维持生计的低级形象,转而成为“三有”产品,即有生产日期、有品牌、有生产标准。显然在工业产品普遍陷入危机的当下,正是农业产品的好时机,但是如果还是重复着“三无”的同质竞争,农业产品也很难有所突破。(详见2009年第五期《农业产品品牌“亮剑”》)

— 樊诚/上海