企业价值观需解决的五个基本判断

摘要:文章对价值观和理念两个概念尝试作了不同的解释,并从“企业”这个主体出发,认为企业最基本的价值观是解决企业“是什么”、企业“做什么”、企业“怎么做”等重大价值判断的命题,并结合企业管理实践做了说明。

关键词:企业文化;企业价值观;企业理念

中图分类号:F27文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0042-02

通常认为,企业文化由三个层面的内容构成:精神文化、机制文化(或制度文化)和物质文化。对于机制文化和物质文化的理解,一般不会存在太大疑问。然而,对精神层面文化,或者说,对企业价值观和理念的概念和内涵的理解则五花八门,解释各异。很多企业甚至把价值观理解为某一句口号,或者是提倡什么、反对什么。这其实是一种很大的误解,或者说是对基本概念的混淆,其直接效果是导致企业精神文化核心内容的宽泛含混,难以操作,无法落实到执行层面。

一、企业价值观的定义

在界定什么是企业的精神层面文化之前,区分两个基本概念非常重要。一个是企业的价值观,另一个是理念。

按照通常的解释,价值观是“关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点,起着行为取向、评价标准、评价原则和尺度的作用”。这个定义等于“价值观是关于价值的观点”,这并不能解释清楚价值观到底是什么,况且,信念和态度本身并不属于同一个层面的概念。笔者认为,价值观是认识主体对事物某方面属性(比如是非、主次、轻重、缓急、利害、荣辱等)的基本认定或判断(对事物的一定属性进行识别,侧重于判定或认定),是认识层面的活动。价值观在企业文化中犹如太极理论之阴阳,数字世界之零一。而理念则是促使产生某种行为的信念或意愿(认为某种行为会导致某种结果,侧重于提倡什么、反对什么),带有一定的主观性,是信仰层面的活动,其背后是一系列相关的价值判断。

一系列价值观的集合和交融使人们形成某种或几种理念,在这个角度上可以说,价值观主导了理念,而理念反映价值观。必须指出的是,价值观与理念并不是一一对应的关系。一个群体中的单一个体可能存在不同的价值观,但其行为理念可以是一致的。比如,大家都同意“为人民服务”(理念)应当倡导,但并非每个人都认为“为人民服务”是值得的(价值观),于是在行为上表现出一些人很“主动”,而另一些人则多少有些勉强或被动。

由此可见,直接影响企业行为的是企业的理念,而不是价值观。可以这样说,企业理念是企业群体内众多价值观的融合共振后形成的信念和行为取向。价值观通过企业理念间接影响企业行为。理念是可以感知或体验得到的,是相对“有形”的,而价值观则难以接触或感知。

二、企业价值观需解决的五个基本判断

学术界对价值观有很多种描述,也有学者为测量价值观设定了各种模式或“维度”。而对企业来说,一种更直接和更具体的表述模式,对企业开展文化建设的操作和管理更有指导作用。

所谓“志同道合”,可以理解为理念相同或相近的人,一起做事情更容易些。更深一步说,价值观相同或相近的人,更容易沟通和理解,容易形成一致的理念和行事方式。

对一个开放型的企业来说,容许多元价值观念的同时存在是必要的。况且,影响企业行为的直接因素是企业理念而不是价值观,因而企业成员之间没有必要在各个方面的价值观都要求具有一致性。从这个角度来说,没必要对价值观进行挖掘和统一。尽管如此,有五个基本判断是企业必须解决的,因为这五种认识或判断是形成企业主要经营管理理念的最深层的基础。只有这些判断解决了,并且得到了企业成员的广泛认同,共同理念的培育才有基础和保障。这五个基本判断是企业关于组织(企业本身)、关于事业、关于发展、关于利益、关于责任的认识或判断。

1.对组织的判断。对组织的判断是回答企业“是什么”的问题。组织与个人的关系是员工在企业内所有行为的基础。作为社会人的员工有组织的归属需求,对组织(或企业)的看法,影响着企业员工的归属感,决定了员工行为的长期性或短期性。员工对企业的看法基本上可以分为三种:一是作为职业场所;二是作为成长平台;三是作为人生归宿。把企业作为职业场所的人把企业视为自己就业谋生的处所,常把自己定位为“打工者”,通常不会太关心企业的长远利益,存在很高的不稳定性,一旦有更好的机会即离开企业;把企业当作事业平台的人会有较高的忠诚度,员工的事业追求与企业发展方向是基本一致的,自己与企业之间的关系有些像“伙伴”,但一旦企业的发展方向产生变化而与其事业追求产生偏离,或者其个人发展在企业内遭遇挫折,便退而向前一种状态过渡;是把企业当作人生归宿的人,这种员工对企业具有最高的忠诚度(比如过去国营企业或事业单位的职工),自视为企业的“主人翁”,有很高的归属感,无论企业向什么方向发展,都能尽力调整自己以适应工作需要。企业的任务是选择一种合适的判断并进行长期深入的宣传。

2.对事业的判断。对事业的判断解决的是“做什么”的问题,回答企业的业务与个人意愿或需求是否匹配的问题。鉴于员工对就业压力与个人事业发展机会之间的平衡,对组织从事的业务,员工也有三种不同的基本判断:谋生手段、职业行为和事业追求。谋生手段是最基本的。持有在这种认识的人仅将自己在企业内的行为视为一种出卖劳动力并获得报酬的交易,其需求也较简单,只要有一定的报酬,做什么都无所谓。缺乏较高技能的基层员工容易产生这种认识。受过专业培训的员工多把企业的业务与个人职业生涯结合起来考虑。对事业有强烈追求的员工,会十分看重企业从事的业务与个人追求的相关性,只要符合自己的事业追求,则企业的其他方面可以看得很轻。这与持有第一种判断的员工正好是两个极端。对事业的判断与对组织的判断是相互影响的,有时会重合在一起,有时会互相转化。比如组织从事的业务,如果比较符合个人在事业发展上的意愿,通常会使员工产生较强的归属感;而归属感强烈的员工,也较容易根据企业的发展需要而调整自己的职业方向。

3.对发展的认识。对发展的看法回答的是“怎么做”的问题。对发展主体、发展模式、发展节奏的认识影响着员工工作的积极性和主动性。企业能否在这个问题上达成一致,对企业的经营效率和效益有决定性影响。对待发展问题,不同层级的员工常有不同的认识。在发展主体上,存在企业发展与员工发展要不要“同步”的取舍;在发展的方式上,有“大、强”或“精、专”的取舍;在发展节奏上,有快速跨越式或稳健渐进式发展的选择。在大中型企业内,通常层级较高的管理者趋向于把企业发展、做大做强、快速跨越式放在第一位,而普通员工则相反。在发展问题上取得各层级员工的共识,是确保企业战略有效实施的第一步。

4.对利益的看法。由于资源的有限性,企业在配置或分配资源时难免进行取舍。而取舍的基本原则和出发点便是利益。因而根据什么样的利益原则(对什么有利、谁的利益优先)进行资源配置或分配是企业成长过程中必须首先解决的重大问题。企业总是期望能长久生存和发展下去。站在不同的角度,人们对利益的安排和处置方式有不同的理解和期待。这种期待的产生受到上述关于企业“是什么”和企业“做什么”的直接影响,并与员工在企业内所处的层级直接相关。对普通员工来说,对利益原则的看法是判断“值不值得做”的问题。

在利益取舍上,通常员工能认同集体利益高于个人利益,全局利益高于局部利益,长远利益高于眼前利益的观点。在大多数企业,相对来说,中高层骨干都能有较好的大局观,在需要做利益取舍时,长远利益、全局利益优先于眼前利益和个人利益。基层员工则不一定。这与社会普遍价值观念的变化相对应,现状上显示出由过去的“集体主义”向“个人主义”发展的倾向,普通员工更关注自身利益和眼前利益。

解决利益取向问题是对企业经营行为进行有效管理的基础。如果员工与企业高层之间在利益安排的大原则上不能取得一致,那么再多再好的制度也只是摆设。

5.对责任的看法。责任是解决“谁做什么”,应该“做到什么程度”的问题。在责任观上,在规范运作的企业,一般员工能认同承担责任是每个人的义务,但对“责任”的认识更多地局限于自身岗位涉及的责任,而不是对整个企业的责任。对企业的责任感和对岗位的责任感有本质的差异。前者是观念驱动,其行为表现出对企业高度的忠诚度和负责精神,有很大的主动性和自律性;而后者则更多地注重于本职岗位赋予的责任,是制度驱动型,有某种被动的特征,最常见的描述是“敬业”。两种责任取向会导致不一样的行为特征。前者有较好的主动性和弹性,但管理边界模糊;后者岗位职责明晰、强调责权利对等,但有可能过于僵化而造成缺乏弹性,适应性弱化。企业结合所在行业的业务特点和企业本身条件进行取舍是必要的。

三、关于企业理念

这里简单探讨企业理念方面的实践应用问题。

前面我们把理念定义为某种愿望或主张。作为理念,其中的假设是:这样做了,我们便能成功。但是否能真正成功,谁也不能百分之百保证,要到结果出来后才清楚,所以只能说这是一种愿望或主张。现实中很多企业都按照这样或那样的理念指导经营,但失败的例子还是不少,其中原因很多,这里不作解释。

如果读者有心可以发现,多数企业提出来的“核心价值观”,比如惠普的“尊重每个人”、IBM的“追求完美”、海尔的“真诚到永远”等,其实是一种愿望或主张,而不是“判断”,换句话说,是理念而不是价值观。即便如此,也并不降低其对企业经营管理活动的指导功能。实际上,这与我们前文说的“直接影响企业行为的是理念”的观点正好吻合。

目前很多公司提出的“核心价值观”中,不乏“客户至上”、“以人为本”、“追求卓越”、“不断创新”等主题,其体现的正是这些企业的经营管理理念。实际上,这些都是很具体的在市场、人才、科技等职能层面的理念,而不是企业“存在”层面的核心理念。

作为存在层面的企业的核心理念,应站在企业作为社会功能角色的立场,说明“企业从事的事业,怎样使未来人们的生活更加美好” [1]。这样的理念才容易让员工认同,让理念变成动力,对工作产生激情。这正是理念驱动不同于利益的最根本之处,也是企业文化建设的最根本目的。

四、结语

对服务型企业来说,制订出一套指导经营管理的理念或原则固然重要,但弄清这些理念背后的价值判断更加关键,因为这些基本价值判断是企业经营管理理念能否成立和长期存在的基础。

理念可以设计成某种口号,对内对外进行宣传;而价值观往往是一种简单甚至呆板的陈述,不需要豪言壮语,只需对企业认为最重要的事项进行界定即可。可以说,企业价值观的作用像企业的公司章程一样巨大。与企业战略相比,从某种意义上说,企业价值观比企业战略的作用更为重要,因为这些价值观贯穿企业成长的整个历程,而相对来说,企业战略是短期的、可以根据市场环境而调整或改变。

区分价值观与理念的概念对企业文化建设有重要的指导意义,有助于理清企业文化和企业战略之间的关系。可以认为,企业的基本价值观影响企业战略的定位,而企业理念则服务于企业战略的落地。按照这个原则,企业文化建设就不会是一场务虚的活动,而是实实在在地对企业经营起到推动和引导作用的实践工程。

参考文献

[1]莱斯利·德·彻纳东尼.品牌制胜——从品牌展望到品版评估[M].北京:中信出版社,2002.

作者简介:卫更太(1965- ),男,广西华蓝设计(集团)有限公司,注册咨询工程师、一级注册结构工程师,高级工程师,留英MBA,研究方向:建筑设计、企业管理研究、项目前期咨询与策划工作。