EVA：理念到实践

□

将股东财富与企业绩效紧密联系

EVA是经济增加值Economic Value Added的英文缩写。它是20世纪80年代由美国推出并逐步风行的一种经营业绩考核工具，源于诺贝尔奖获得者、经济学家默顿·米勒和弗兰克·莫迪格莱尼关于公司价值的模型。

1982年美国思腾思特公司正式推出EVA体系。EVA是指企业经营产生的税后净利润扣除所有资本成本（包括股权成本和债权成本）后的剩余部分。直接表现为公司税后净营业利润减去所有资本成本的差额。

目前的会计核算办法，在计算会计收益时只考虑了债权资本的成本，没有考虑股东投入资本的机会成本，难以全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值的能力。一个有利润的企业，扣除所有资本成本后，其剩余部分如果仍为正值，才能够说明为股东创造了财富。相反，如果剩余部分为负值，则说明实际上在损毁股东的财富。

EVA经过20多年的发展和应用，已成为评估公司业绩的重要标准，受欢迎和关注的程度超过其他绩效评价手段。近年来，随着EVA理论的逐步发展和国际交流的日趋频繁，EVA理念在中国的应用得到了长足发展。那么，提升EVA有哪些有效做法？

第一，要树立价值管理理念，建立价值导向的决策管理体系。

第二，要加强对EVA关键驱动要素的管理，提升价值创造和可持续发展能力，重点要做好以下工作：一是加强经营过程管理，提高产品竞争力，增加营业收入，减少各项经营性支出，实现利润最大化；二是加强权益类指标管理，合理控制投入资本和留存收益的规模，盘活存量资产，提高资本利用效率；三是加强财务管理，优化债务结构，提高资金使用效率；四是加强投资控制，建立项目投资激励约束机制，谨慎投资，提高投资回报率。

把企业内部人变成股东“自己人”

国务院国资委综合局副局长赵世堂认为，传统的经济指标测算并没有考虑到股权资本成本，这容易产生幻觉，误把会计利润当成经济增量。而资本是有成本的，传统指标恰恰忽略了这一点。只重视量的增长，一味做大，无限扩张，导致的可能是对资源成本的浪费，从而使资金的使用效率低下，股东财富的流失。大名鼎鼎的美国安然公司就是在如此“利润”的不断增长中轰然倒塌的。

以EVA作为考核指标，是从股东的角度来定义企业利润，将股东投入企业的资本机会成本考虑进去，强调只有在企业赢利超过权益资本的机会成本时，股东财富才是真增加。引入EVA“全成本”概念，可以更有效地提高企业对资源的综合利用效率。EVA考核作为一种新的经济指标测算方法，给企业一种新的财富评价理念：有利润，未必创造价值。

分析人士曾把通用和可口可乐公司的经济指标测算进行对比，很好地说明了EVA的内涵。1996年，通用汽车的市值是1355亿美元，可口可乐的市值是1345亿美元，两者大体相当。但是可口可乐所占用的资本只有104亿美元，而通用汽车占用的资本却高达1879亿美元。也就是说，股东投入通用汽车的1879亿美元在市场上却只值1355亿美元。这表明，在通用汽车，股东的财富实际上被大大缩水。

EVA考核就是这样，将股东财富与企业绩效紧密联系，将各种经营决策归结到能否增加EVA上，从而提高资金利用效率，优化资源配置，提高经营决策的有效性和长期性。

那么，实施EVA考核对企业持续有效发展有什么重要意义？

一是有利于增强企业价值创造能力。EVA考虑了资金机会成本和股东回报，其“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”的评判标准，反映的信息量比利润总额和净资产收益率指标更加真实和全面。

二是有利于提高企业发展质量。资本成本的导向作用将使企业的投资决策更为谨慎和科学，有利于企业避免盲目投资，防范风险、提高资本使用效率。同时，EVA的引入可以对资本利用效率进行最好的测度。

三是有利于促进企业可持续发展。EVA纳入考核，不会鼓励企业以牺牲长期利益来夸大短期效果，而是要求经营者着眼于企业的长远发展，关注于企业长期业绩的提升。

正是基于此，国资委于2010年发布了最新的央企负责人考核办法，EVA指标首次取代“净资产收益率”，成为出资人对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标。

EVA考核的成功实施也面临挑战

有媒体报道称，该办法实施后将至少有一半企业的EVA为负值。在这种情况下，如何客观评价企业业绩至关重要。

新规则的应用，必将经历一定的过程，其理念的普及、成功的实施，都需要通过考核部门的正确规划和相关企业有力配合。

考核部门应找出EVA为负值的主要原因，合理界定和衡量宏观政策、占用资本的规模和成本以及不可测因素对EVA指标的影响，做出符合考核规则和实际情况的客观评价。对此，相关专家提出了解决之道。

首先应通过各种方式学习和培训，将EVA理念根植于企业全员之中，引导企业以EVA为核心制定企业发展战略，聘请专业机构对企业战略制定及执行情况进行价值评估，保证考核质量和可信度。

其次，构建以EVA为核心的激励机制。EVA对企业的重要贡献之一，是建立价值驱动型的激励机制，通过EVA指标向执行层和操作层各个环节的渗透及分解，使企业全员薪酬与提升股东价值保持一种合理的财富杠杆关系，以激励整个团队创造更多的EVA。激励的方式可多样化，除应继续完善传统的绩效奖金制度外，还应积极探索和尝试股权激励方式。

最后，考核结果应作为企业负责人选聘任用的重要依据。通过实施EVA考核，优化人力资本选聘，对考核发现工作不在状态、缺乏责任心和EVA创造力较差的企业负责人果断采取措施，切实改变长期以来能上不能下的用人弊端。