关于电视媒体集团产业化运营的几点思考

李小峰

2009年，文化体制改革全面提速：首部《文化产业振兴规划》出台。第一次将文化发展提升到国家战略层面；明确提出国有文艺演出院团体制改革的路线图和时间表。打响文化体制攻坚战；明确提出新闻出版改革的五大任务：积极推进电影行政管理职能划转和广播电视制播分离改革。

制播分离一直是广电业界非常关注的议题，近年来在媒介产业经营浪潮冲击和荧幕竞争日益激烈的形势下。我国电视行业对这一电视节目生产管理体制进行了有益探索。1999年出台的“82号文件”正式提出“制播分离”，时隔10年后，在我国文化体制改革加速推进的背景下，代表新一轮广电改革的“制播分离”在2009年再次被推到聚光灯下，成为广电寻求根本性体制创新和实现“做大做强”目标的产业突破口。

2009年宋广电系统内最热门的话题当属上海文广的制播分离改革。在拿到国家广电总局第一个关于“制播分离”的批复后，上海文广于去年10月率先整体实施广播电视制播分离。原上海文广新闻传媒集团分拆为上海广播电视台和上海东方传媒(集团)有限公司。

分拆出的上海广播电视台将继续维持事业体制，承继原上海文广的播出资源和涉及“新闻制作”的部门，共包括四个部分，分别是广播电视的新闻中心，技术播出的后端总控，总编室以及所有频道和频率所有权；新成立的东方传媒将由上海广播电视台控股，实行“台属、台控、台管”并承继SMG的英文简称。该公司将囊括上海文广除“新闻”以外的全部制作资源及经营业务，旗下将拥有一系列子公司，包括第一财经、星尚传媒以及集团之前成立的包括IPTV、手机电视在内的—系列新媒体公司。

上海文广的破冰成功带动了全国广电新一轮的体制创新，在此引领下，广电体系内的制播分离改革将很快风起云涌。有媒体报道，与上海文广站在同一起跑线的还有湖南广电、央视二套、五套、北京电视台等“制播分离试点单位”。

地处西部的陕西电视台在近几年也在加快改革的步伐，早在2008年陕西电视台工作年会上就提出“把住导向，放开搞活；做强内容。做大产业；宣传经营，两轮驱动；事业产业，双轨并行。”的三十二字发展方针。2009年10月28日。陕西电视产业集团有限公司揭牌成立，标志着陕西电视台产业化运营开始进入规范化阶段。陕西电视产业集团有限公司是陕西电视台将能够进行市场运营的业务和资产剥离出来，与台里所属的多家公司进行整合而成立的集团公司。在电视媒体进行集团式产业化运营的必然发展趋势的环境下，我们更多应该考虑的是如何把现代的公司化法人治理机制更好地运用到电视产业集团的实际产业运营中?如何能够更好地整合现有的资源和产生股东权益的最大化?关于此，特思考如下：

电视媒体的改革路径究竟是“制播分离”还是“一台两制”?

针对当前热议的“制播分离”改革，清华大学新闻与传播学院院长尹鸿认为，现在电视台的制播分离，更准确的说法应该是“一台两制”，就是由电视台出资成立一个可以进行市场运营的公司，按照企业化管理。其他如播出渠道、新闻类制作等归入一个单位，仍旧是事业制管理的行为。过去的电视台由于是一个事业体制，无法进入市场进行流通。过去，电视行业都是产品，即电视节目在市场竞争。但是它的主体一电视台是不竞争的。通过“一台两制”就解决了一个问题，招电视台的部分资源剥离出来。变成一个市场主体。它可以去参与市场流通，实现收购、整合、组合以及上市等多种运营模式。所谓的“制播分离”其实也是给电视台松绑。之前的上海文广，以及现在的湖南广电，制播分离的核心都是这样。而这肯定是一个趋势。会有越来越多的电视台走这种制播分离道路。让电视台能够进入市场流通，也只有这种方式。

我认为“制播分离”和“一台两制”都是对当前电视媒体进行产业化市场运营改革的一个确切描述。只是描述的角度和概念范围大小不同罢了。“制播分离”是从电视节目生产流程的角度，而“一台两制”是从行业属性的角度。“一台两制”的概念大于“制播分离”概念的范畴，例如并没有进行“制播分离”的电视媒体，仅仅是把其他如电视购物、电视广告等易于分离的资产从电视台中分离出来组建产业集团，也是电视媒体进行产业运营市场化改革的措施，也即“一台两制”。不能称之为“制播分离”。而只有像上海文广这种把电视台剥离出来的仅仅成为一个播出机构式的改革，才可以叫做是“制播分离”式的改革。

如何选择电视媒体集团母子公司的管控模式?

集团化管理的关键是要如何选择最适合的母子公司管控模式，有效解决母子公司之间集权与分权的关系，从而有效管理和控制子公司，充分发挥企业集团母子公司协同效应，最大限度减轻外部环境变化对企业的冲击。实现集团整体效益最大化，已经成为摆在企业集团面前刻不容缓的课题。

作为进行产业化经营的电视媒体集团同样要根据自身的特点解决好集团内部的母子公司管控模式问题。管控模式依据集权和分权的程度不同。可以将母公司对子公司的管控模式划分成集权管控模式、分权管控横式和集权与分权相结合的统分结合管控模式三种类型。要解决这一问题。必须要关注以下兀介重点：

1、要准确定位母公司职能。母公司作为一个市场主体、一个管理中心和协调中心，其管控职能定位决定了该集团的母子公司管控模式。对提高企业集团核心竞争力起着决定性作用。可以说什么样的职能定位决定了什么样的母子公司管控模式。如将母公司定盥于集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的混合型公司。不仅要强化战略管理还要负责一些具体业务，母子公司管控模式偏向选择集权管控模式和统分结合管控模式。如将母公司定位于以资本运营、战略管理为中心的公司，其管理重心偏向战略管理、投资管理和资本运营，对子公司具体业务管理放权，母子公司管控模式则偏向选择分权管控模式。

2、要符合企业集团的战略需要。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。针对不同子公司在企业集团主业发展方向所产生的具体影响情况。采用不同的管控横式，以确保规避主业的运营风险、确保企业集团战略的协同性，同时又不会对下属各子公司过度管控。

3、要考虑整体效益最大化。由于企业集团各子公司独立面向市场自主经营、自我发展、自我约束条件和能力参差不齐，对集团的战略价值也截然不同，集团母公司无法也不可能对不同的子公司实施单一的管控模式。因此，当多种管控模式并存时，应考虑企业集团的整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，并从差异中寻求和探索一种协调和统一。

我认为，电视媒体集团要选择好母子公司管控横式，首先要做的是要明确出资人人格化主体。理顺各公司之间的股权投资关系，制定好集团的发展战略和思路。

电视媒体集团人力资源管理：

“能本管理”体系的发展趋势

人力资源管理的发展经历了“物本管理”、“人本管理”和“能本管理”三个阶段。“物本管理”招人看成是经济性的动物，工作的目的只是为了满足物质需求与生存的需求。“人本管理”认为人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。“能本管理”强调的就是以发挥人的潜能，注重人的创新能力的增长，从马斯洛的需求五层次理论中可以看出，实现人的自我价值是人的最高诉求，“能本管理”采取了以能为本的企业文化方式，目标是充分调动人的智力因素，培养和发挥人的协调能力，营造一个能充分发挥创造能力的客观环境。

随着广告市场的逐渐放开，国外传媒资本和运作经验有机会快速地渗透到中国传媒市场，诸多的变化使媒体的原来的管理机制遭到了前所未有的挑战。应对新的生存环境，外部压力，传媒原有的僵化的内部管理机制必须进行逐步的改革。而内部机制中人力资源改革是最核心的环节，直接影响到传媒组织员工为组织带来的经济效益，面对开放的竞争激烈的传媒市场环境，只有用“能本管理”的人力资源管理手段。才能充分调动传媒员工的积极性。让人才不断地成为传媒组织制胜的法宝。

我认为，目前电视媒体集团要进行“能本管理”的第一项任务就是要彻底改变当前的用工模式。取消事业编制与聘任制之间差别，做到真正的同工同酬。应该像文广集团当年改制模式学习，将拥有3，000多名事业编制职工，具有50多年历史的事业单位上海电影制片厂由事业单位改组为完全企业性质的上海电影(集团)公司。文广集团不惜付出7，000万元的代价。置换了职工身份。不能为了减少改革的阻力而采取“老人老办法，新人新办法”的不彻底人事改革机制。

同时要逐步建立媒体集团“以能为本”的薪酬设计规划和员工培训与职业生涯规划体系，使员工有价值感和归属感。

电视媒体集团的现代企业财务管理制度：引入成本核算财务体制

是否引入成本核算财务体制是广播电视产业化、集团化体制能否真正确立的重要标志之一。没有成本核算的财务体系，决不是真正企业化的财务体制。要彻底扭转电视台过去生产不计成本、不搞核算，财政拨款有多少花多少的事业型财务管理方式；改变过去广电业基础设施非赢利性，利用低，只讲投人，不计产出，资产存量低效、呆滞，国有资产流失严重。资源损耗和浪费的现象。只有这样，才能有效提升电视业的经济效益，使企业资产保值升值，资源利用率提高。

首先要在现有核算制度基础上，改变目前空有企业核算外壳，实质还是有钱就花，花完再说的收支型管理方式，将企业科学的用人机制、成本控制机制，真正地引入到单位内部，强化、细化成本的核算和管理，提高成本分析水平和控制能力，实现经济效益的最大化。

其次要在成本核算中实践全员成本管理，集团成本核算的目的是与预算管理、内部控制相结合，加强企业各层面的成本管理。实际操作时，关键要注重核算的相关性和可控性，根据不同层面、不同需求来提供相应的成本信息支持。从决策层面看，准确全面的成本核算能让管理层实时掌握真实的财务状况，知晓投入产出情况，把握资金动向，使决策的制定控制在执行能力范围之内；从预警方面看，通过定期对各管理层面提示其成本核算差异等信息不仅能够使其在预算内适当调配资源，更能在超预算事项发生前及时采取弥补措施，避免隐患事项突然发生而造成损失；从考核角度看，成本核算可提供各层面的考核基础，传媒集团目前在事业部层面核定预算，明确责、权、利，在赋予第一负责人资源配置权力的同时，亦要求其加强对下属栏目的管理监督、考核奖罚。财务部门的成本核算职能应服务并推动于全员成本管理的全过程。