基于现代制造方式转变的人力资源开发管理

□文/戴 琳 包先建

基于现代制造方式转变的人力资源开发管理

□文/戴 琳 包先建

从我国现代制造方式的转变角度阐述人力资源开发与管理的变革，与传统大规模生产方式相比，工作团队、技术创新、员工的福利待遇以及组织感召力等方面更能体现可持续发展的现代制造方式，促进经济质量和效益稳步发展。

现代制造方式；人力资源开发与管理

当前，我国正面临着经济增长方式由粗放型向集约型的转变，即以结构优化、注重效益的有效增长，代替传统的追求数量、无效或低效增长。而新的经济增长方式的转变又迫切需要一种新的生产制造方式与之相适应。此种制造方式要以人的发展为出发点，注重劳动者素质和能力的提高，同时能够依靠科技创新提高经济效益，提升企业竞争力，是一种资源节约型的、可持续发展的制造方式。

一、制造方式演变与人力资源开发管理的相互促进关系

先进制造方式是一种广泛应用先进制造技术、采用先进制造模式、拥有现今市场网络组织的工业生产系统。从超微观即企业内部来看，先进制造方式表现为技术的先进性。在现代制造方式下，企业把现代信息技术和管理技术结合，对生产全过程重新研究和设计，改造和集成业务流程，迅速普及先进技术，同时要求员工能够快速、灵活地掌握多种新技术，随时随地处理生产流程中的一切故障，并且对技术不断加以创新。从微观即企业整体来看，先进制造方式表现为生产组织模式的先进性。企业的组织结构从“金字塔形”向“扁平形”转变，在这种组织模式下，工人需要有一定的权力和责任来规划和协调企业的整个流程，需要寻求一种新的劳资合作关系，使管理者以充分地信赖工人会努力合作，且保证生产流程的顺畅高速运行为前提，也只有这样新的组织模式才能使经济得以保持高效运行。从中观即产业体系来看，先进制造方式是一种以产业链为主干、集群化为依托的网络化市场组织相互合作生产的方式。企业可以针对不同产品的开发生产，与不同企业组成动态联盟，从而使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验所获得的效益达到最大化。所以，需要在不同的企业之间、不同的部门之间形成团队，需要员工相互合作，以整体的利益为出发点，而这种团队式的工作方式又促进了网络化市场组织的发展。由此可见，制造方式与企业的人力资源之间具有相互促进的关系。当一种新的制造方式诞生时，必须产生一种新的人力资源开发与管理方式与之相适应，原有的人力关系势必会阻碍先进制造方式的发展和实现。

二、我国企业人力资源开发与管理与制造方式转变的不相适应性

新的生产制造方式向现有的人力资源开发与管理模式提出挑战，从目前来看，我国的人力资源开发与管理水平普遍不高，出现了很多阻碍新的生产制造方式顺利转变的问题，如工作分工过细影响了企业运作效率和员工的创新意识、员工缺乏“安全感”、正式组织与非正式组织之间的冲突、员工的合作意识和合作能力弱、企业内部劳资矛盾尖锐以及权力分配不合理等。可见，我国当前的人力资源模式中存在着大量弊端，这些弊端将阻碍我国先进制造方式的形成。

三、转变现代制造方式中人力资源的开发与管理，发挥员工的参与积极性，从

而提高企业竞争力

在新的制造方式下，企业在产品制造的各个环节都需要工人的积极合作，因为竞争和效率要求工人付出更多的智慧和勤劳，而不再仅仅按照一般标准去操作，企业要求工人具有“附加的工作量”。附加的工作量是工人真正参与生产过程的表现：证明工人不仅用手更重要的是用心进行生产。此时，无论是从企业还是从工人个人的角度来看，工人的工作都是有意义和重要的，工人真正参与到企业的生产过程和未来规划中去，企业无论在质量上还是在价格上都是有竞争力的。那么，如何充分发挥员工的附加工作量，增强员工的参与程度，增强企业的竞争力呢？

（一）改变企业内部组织结构，让工人全心全意地参与到企业整个生产过程中去。在大规模生产方式下，企业内部的生产运营过程被不断分工与再分工，工作任务被分割为小块，由很快即可训练胜任的低技能工人进行。此时的员工被边缘化，成了可以随便替换的零件，被安置在只注重效率且毫无人性的机器中，丧失了做人的尊严。他们只是一群“出卖劳动力，获取工资”的自然人，不知道工作的意义，更不清楚自己的社会价值；又由于劳动者与产品及生产工具的分离，使得劳动者必须依赖于由人、机器和工具组成的某个组织才能实现产出。而企业并没有把他们当作组织的一员，企业的管理者总是想通过技术上和组织上的不断创新来代换掉工人对车间生产的控制，通过在车间推广技能替代技术，管理者不仅消除了车间工人对生产过程的价值创造贡献的能力，而且由于工人缺乏技能和缺乏对组织的自我认同而造成异化，使工人背离组织目标。

而现代制造方式则提出新的要求，为了给“附加的工作量”留下足够的空间，层级体系必须放弃对工作细节的明确说明，因为经营者不可能准确了解替代的工作方法的所有细节，也不可能控制生产过程中的所有变量，所以需要对员工进行模糊性和非正式化处理。而要实现员工工作的模糊化，必须建立允许工人独立进行工作的精确的行为规则，形成一种组织模式，在这种模式下，将职业、专长不同的人组织到一起，以团队的形式完成特定任务，每个团队都有团队负责人，起到沟通、协调、统筹规划、绩效考评的作用，同时良好顺畅的沟通保障成员之间协作。团队是基于现在生产方式对高柔性、高灵活性的要求成立的，这种工作方式不仅满足了员工的归属感需要，让员工看到了工作的意义，而且员工可以与他人充分沟通交流，保证了产量和质量统一到生产的每个环节，通过不断自行调整以适合整体的需要，按照使其自身发展和整个团队实现最优化的方式来工作。此外，组织成员之间往往依赖自己的社会角色在组织中发展非正式行为关系，成员之间的各种非正式行为的密集化形成各种非正式组织，这些组织是以成员自己为中心的一个一个的圈子，在不同的圈子里，成员的非正式行为表现方式是不同的。非正式组织对变化的环境反应快，可以弥补组织机械的不足，起到正式组织的润滑油作用，促进组织内人与人之间的相互影响，可以加强组织文化，提高组织效益。总之，企业内部层级结构发生重大改变，在生产过程中和劳动分工中尽可能发挥工人的参与程度。

（二）工人的积极参与促进了生产过程中新技术的推广、产品质量的改善。在大规模生产方式下，工厂管理者通过劳动的技术性分工使工人的生产活动范围最小化，从而最大限度地限制工人必须掌握的技能的种类和多样性。管理者对劳动进行等级划分，把那些掌握着关键生产技能的工人纳入管理科层，使这些技能逐步脱离生产车间。此外，管理者通过投资新技术来减少对车间工人生产技能的依赖，因为在管理者看来，技术进步可以替代工人技能，会削弱工人技能的稀缺性，从而削弱工人的权力。而对于大规模生产工厂里的工人们来说，他们对新技术的恐惧，对新技术的无法正确理解以及对已经熟知的技术变革的担忧，都使得他们抵制技术进步，尤其对日常的、频繁的小的技术上的变化更为恐惧。可见，管理者与员工之间因技术进步而形成尖锐的矛盾。

而现代制造方式需要企业不断进行技术创新，尽可能地培养车间工人的新技术，通过岗位轮换制，让员工掌握多种技能，同时又让这些工人有一定的权力和责任来规划和协调工作。因为技能的多样化可以使车间里的工人排除生产中的障碍，保证产品的质量。同时，多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力，也提高了员工解决问题的能力。在现代制造方式的管理者看来，解决问题是所有岗位上最重要的事，管理工作的目标就是向工人提出越来越多的带有挑战性的问题让他们去解决，以不断地考验其工作技能，使工人懂得，具有解决愈来愈困难问题的能力，是他们可能得益的最佳方法。

（三）提高员工的参与程度，不能忽视员工“安全感”问题的解决。在现代企业中，员工是企业最重要的资源，是企业能否取得竞争优势的关键，是企业生存和发展的生命线，所以管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，企业的员工流失率逐渐增高，究其原因，主要是因为现代企业内部员工缺少职业安全感，如员工处在自己不满意的职业上；没有得到满意的薪金、福利待遇；随时面临失业的危险等。所有这些问题最终导致员工不愿意发挥主人翁的精神参与到企业生产管理中。

索林纳斯曾证明过，在工人职员生涯的早期，在找到最合适的工作之前往往要变换2～3次，有时甚至4次工作。这种工作搜寻包括潜在的学习企业规则、习惯严格的工作纪律的过程，也包括寻找一个乐于接受的工作环境和工作伙伴的过程。由此可以提示企业管理者，在员工工作早期阶段，企业可以提供员工岗位轮换制，从而给员工提供寻找到满意工作的机会。

在员工的工资问题上，企业和员工常常产生重大的冲突，因为从企业角度来说，劳动者被看成是商品，工人的“工资”被看成是单位生产成本的必然组成部分，看成是可浮动的劳动力成本，工资的确定是纯经济问题。而工人把工资视为劳动收入，是付出劳动的一种回报，“工资”与“工作”和“职务”之间是等价的，因此如果工人的工资是可变的、不固定的，在他看来，就是对他全部公民权利及人格尊严的否定。因此，作为成本的工资与作为收入的工资之间形成了冲突，这个矛盾不加以解决，将很难发挥员工的工作主动性，所以在现代制造方式下，企业应把劳动者看成和企业的机器设备一样，甚至比机器设备更重要的长期固定成本要素，因为人力资源的知识和能力积累是取之不尽的财富。

面对员工的福利问题，企业应该看到，员工在选择不同岗位时，由于其对自己职业生涯规划的不同，会希望从企业得到不同的福利待遇。如，有的人寻找有利于个人职业发展的环境，在这种环境中，他们可以继续学习。那么，企业就可以根据员工对自我的期望和需求，通过激励、高薪和被赋予更高的责任来促进员工的满意度，因为工人寻找的是能够给予其最好回报的地方。

在当前制造业企业中，威胁到员工安全性的另一个因素是失业。在大规模生产方式转向现代制造生产方式过程中，由于生产率的提高，不可避免地出现多余的劳动力，对企业来说，解雇工人并不一定是对工人本身的否定，可能是由于企业无法控制的非人的因素所迫，但企业确实把经营的风险转嫁给了员工来承担。对员工来说，失业不仅意味着物质生活将得不到保障，同时在心理上失去了自尊，失去了主动性，在极端情况下，甚至失去了理性。失业带来的结果是一个人失去了他所依附的组织，他就变成一个无用的“零件”。失业的威胁不仅对那些饱受长期失业的人产生恶劣影响，同时对那些没有失业或从不用担心失业的人群也同样产生巨大的心理压力。因此，降低工人们所面临的就业问题的不确定程度将势在必行。

（四）要提高员工的参与程度，必须充分发挥组织感召力。企业的目的不是利润，企业的目的存在于社会责任之中，利润只是企业能否有效履行社会责任的一个结果，利润只是检查企业有无效能，有无存在价值以及能否存在下去的一个衡量指标。当企业真正履行其社会责任时，企业对内便具有极强的组织感召力，即让每个人都成为组织的一员，拥有享受组织绩效的权利，从而每个人也愿意为组织的成功奉献自己的一份力量。对于车间工人来说，在组织感召力下，工人以“管理者的态度”要求自己，而管理者不再是一个发号施令者，只是一个工作协调者和组织者，同时管理层的政策和行为在很大程度上也为工会的发展提供契机。总之，通过激发每个成员为组织目标付出高水平的努力，组织感召力既可以减少时间间隔，也可以降低不确定性，从而降低既定发展投资战略的固定成本，使提升组织生产能力所需要的资源得到高效率的利用。

四、结束语

随着信息技术和计算机网络的发展，现代制造方式已经逐步取代了传统的企业大规模生产方式，使人类相互之间的合作方式也发生了变化，但人力资源无论在什么样的合作方式下，都是最重要的资源，加强人力资源管理和职能的转变，是每个企业急切解决的问题。

（作者单位：安徽工程大学管理工程学院）

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