区域型乳品企业如何实现KA盈利

文 / 赵 恒 上海铭观乳业营销咨询有限公司

对于大多数区域型乳品企业来说，受规模、成本等各种条件的限制，面对KA渠道各式各样高昂的费用以及伊利、蒙牛等全国性大品牌的挤压，很难在KA实现盈利。这就造就了大多数乳品企业的盈利模式是KA树形象，传统渠道及低温直销等渠道赚利润。对他们来说，KA的费用占据了整个公司费用的大多数，做KA的目的更多是花钱树形象，为了在KA中传播品牌，即使赔钱也要做。那么KA是否就只能起到树形象的作用，而不能为企业创造利润呢？非也。笔者认为，只要做好以下几个方面的工作，KA渠道照样可以成为企业的重要利润来源。

1 提高综合毛利率

1.1 梳理现有产品价格体系

找出所有产品在不同KA系统的盈亏平衡点及毛利贡献率，决不赔钱卖货。笔者发现，不少乳品企业的KA经理、业务员欠缺经营意识，没有打着算盘作促销的习惯。因此，首先需要清楚所有产品在不同KA系统的盈亏平衡点及毛利贡献情况。可以做一个各个产品在各个KA系统保本价的列表，以便为调整价格体系，开展促销活动提供依据。保本价的计算，需要包含所有变动成本，如扣点、人员工资、平均返货率、物流费等。

通过计算产品的保本价，并将其与供货价相比较，区别出所有负毛利、低毛利以及高毛利的产品。对于负毛利产品，要么提价，要么坚决淘汰；对于低毛利产品，要么不再投入任何费用，要么提价变成高毛利产品；而对于高毛利产品，则是今后大力推广的重点。

1.2 调整产品结构，优化KA终端产品组合

要使KA终端的产品有销售力，必须要有合理的产品组合。形象产品、跑量产品、狙击产品等等，必须要有清晰的定位。但要实现不同产品的不同定位和作用，往往不是那么容易的，需要在以下方面进行调整：

1.2.1 绩效考核

改变KA门店的产品结构，不能一味地通过行政命令强调“必须要卖高毛利重点形象产品”，而是要调整促销员、业务员的绩效考核方案。通过对不同产品激励程度的不同，引导他们多销售高毛利重点产品。如果不针对不同产品采取不同的激励力度，促销员就会什么好卖卖什么，而好卖的往往就是低毛利甚至负毛利的跑量产品。唯有调整绩效考核，才能实现长期优化的产品组合。

1.2.2 新品上市

上市新品、淘汰老品也是调整产品结构的一种重要方式。当然，新品的开发与企业战略、市场环境等因素密不可分。这里要强调的是，新品往往都是高毛利的，企业可以通过对新品的成功推广而优化产品组合，获得较高的利润。

1.2.3 门店产品结构分析

同样是高毛利产品，可能A产品在东边卖场销量较好，B产品在西边卖场销量较好。促销员、业务员应对不同卖场及其周围环境、竞品情况、消费群等因素进行分析，选择适合该KA卖场的产品组合，有重点地进行推广。

2 提升销量

对于快消品企业来说，尤其是乳品企业，提升销量最重要的因素是促销员管理、促销活动、形象传播及陈列管理。

2.1 促销员管理

在卖场经常可以看到，牛奶区总是热闹非凡，各大乳品企业的促销员有的高声叫卖，有的忙于理货，有的忙于与消费者沟通交流……乳品企业的大部分产品是由促销员卖出去的，这样的说法一点也不为过。如何调动促销员的积极性，提升促销员的业务技能，笔者认为要注意以下几个方面的问题：

2.1.1 促销员绩效考核

这里再次提到绩效考核，可见其重要性。不同的公司有不同的考核方案，但大的原则应该是引导和刺激促销员往高毛利产品上使劲，而不是仅仅为了追求“量”而去大力推销低毛利跑量产品，既要“量”又要“利”。而激励程度的调整，也更能调动促销员工作的积极性。

2.1.2 促销员日常工作过程管理

除了绩效考核，还需要依据促销员日常工作的内容作相应的规范、培训和监督考核，如日常业务流程是怎样的，如何推销产品，标准话术是怎样的，遇到各种问题如何处理应对等。加强过程管理，实际上相当于提升促销员整体的促销技能，这对于销量提升是必不可少的。

2.1.3 培训

要打造一支高素质的精英促销员团队，有规律的培训机制是不可或缺的。企业需要定期对促销员进行培训，如每月1 或2 次。培训的内容包括企业文化知识、行业知识、公司管理制度、绩效考核、产品知识、促销技巧与标准话术、消费者心理分析、日常业务流程、陈列等。培训不是简单地讲讲课，而是通过考试等手段强化促销员对培训内容的理解，甚至可将考试成绩纳入绩效考核范围。另外，还需要结合反复培训和业务员现场指导等多种方式，积极打造一支高效的促销员团队。

2.1.4 激励机制

激励机制来自2 个层面，一是物质层面，二是精神层面。

对促销员物质层面的激励，更多的体现在销售提成等绩效考核方案里。但在过程管理中，对于促销员所做的有利于公司利益的各种行为，也应当以奖金的形式以示鼓励。这就需要管理者细化过程管理方案，奖惩结合。

促销员处于企业与消费者沟通的最前沿，工作非常辛苦，还可能在卖场中受卖场管理者的刁难，因此他们是最需要关怀的群体。对于企业来讲，必须在精神层面上以儒家包容关怀的心态对待促销员。要多了解促销员的疾苦及其家庭困境，多一些体谅，少一些呵斥，也许一句安慰的话就可以让她们备受感动，从而更加努力地为公司服务。

2.2 促销活动

促销活动对销售的拉动作用是毋庸置疑的，促销活动的形式多种多样，但应注意以下几个方面。

2.2.1 促销活动的计划性

不少企业作促销并没有长期的计划性，大多是本月制定下月的促销计划，对于产品、促销形式、渠道的选择也并没有过多考虑，对竞争对手、促销季节等也未进行深入分析。这往往导致促销效果不佳。因此企业要想在促销上占据主动，必须制定长期的计划，至少提前3 个月规划，并根据KA系统的DM档期、堆头资源等制定相应的准备排期。

2.2.2 勿将产品推广与产品促销混为一谈

产品推广是告知消费者该产品是什么，有什么功能、卖点等，更多的是传播，不是销售；而促销强调的是销售。因此在新品促销方式上，不宜过多采用买赠产品和折扣让利等方式。新品的推广最好采用“免品体验+助销物料传播”相结合的方式。

2.2.3 勿将临期处理与产品促销混为一谈

对于区域型乳品企业来说，其低温产品相对会有一定优势，销量也较好。但低温产品保质期短，不可避免产生临期产品，大部分乳品企业采用的是产品绑赠的形式。这种绑赠处理看起来跟促销一样，但实际上仅仅是一种处理手段，是被动的。企业如果过分依赖临期品绑赠，往往就会忽略主动促销，也会影响产品的形象与传播。

2.2.4 主题促销活动

主题促销活动相对于某系统的局部促销影响范围更广，对产品的推广作用更大，所需要调动的资源也更多，因此需要企业制定比较周密的主题促销计划。例如，在“六一”儿童节前后，针对儿童奶开展“朗朗读书”的主题促销，其中赠品选择、执行渠道、执行时间、产品备货计划、物流计划、谈判计划、费用预算等，都需要至少提前2 个月制定出详尽的计划表。

2.2.5 打造形象店，单店突破

对于实力并不是很强的区域型乳品企业来说，想一下子把所有KA门店都做成销量最好的第一品牌是不现实的。因此寻找有潜力的门店，集中资源进行单店突破，打造成形象店，从而稳扎稳打逐步带动其它门店的销售，不失为一种可以选择的办法。形象店需要选择人流量较大、销售潜力较大的门店，数量不宜过多。对形象店的要求应该是“陈列第一，促销第一，销量第一”，只有符合3 个“第一”才可以称为形象店。

2.3 品牌传播及陈列管理

2.3.1 陈列管理

制定《KA陈列标准手册》，并对促销员、业务员进行培训。由于KA卖场大小不同，各自陈列规定也不同，很难真正做到所有卖场陈列形象一致。因此，《KA陈列标准手册》应更多地强调陈列的一些基本原则，如纵向陈列、集中陈列、先进先出等。另外，经过集中培训之后，还需要业务员逐一走访卖场，并进行现场指导。

2.3.2 卖场内品牌传播

大多数乳品企业都明白陈列给销售带来的提升作用，也都非常重视陈列。然而卖场内的其它品牌传播方式同样不可忽视。一是促销品，具有实用性的促销品上印有企业LOGO，可以频繁地强化消费者对于企业的印象；二是助销物料，如免品杯勺、促销台、促销服等，都应印有标识明显的企业LOGO；三是生动化陈列，如异型堆、包柱、堆头围等。

以上3类都是卖场内品牌传播的重要途径，企业重视这些传播途径可以起到花小钱办大事的效果，也是提升销量的重要利器。

3 费用管理

众所周知，KA渠道费用大，降低无效投入，减少浪费，是费用管理的重要目标。因此费用管理的好坏直接决定乳品企业能否盈利。笔者认为，做好费用管理，需要重视以下几方面的工作：

3.1 财务制度及应收账款管理

乳制品销售的特点是订单频繁，单笔销售金额不大，每月下来订单、发票以及退单等往往要积攒厚厚的一叠。在这种情况下，更需要加强财务管理。财务工作的基本原则之一就是要还原真实，因此每月对账并及时处理各项对账差异，以及严格规范各项费用的核销制度，显得尤为重要。只有完善相关财务制度，才能控制应收账款。否则，必然积攒下一堆历史遗留问题，徒增呆坏账损失，也给一些不法的业务员留下腐败的空间，想控制费用更不可能了。

3.2 合同谈判

要想控制费用，与KA的合同谈判也是至关重要的一环。笔者曾见过这样一家乳品企业，年初与当地家乐福3 家店大合同的谈判非常失败，除了返利外，还要支付对方一年68 万元的地堆费，而他们在这3 家店一年的销售额之和也不过200 多万元。这样的KA系统从合同谈判就已注定要亏钱，又谈何盈利呢？

因此必须在合同谈判时就做好预算，对于注定要导致亏钱的合同条款坚决不能答应，否则宁可放弃合作。

3.3 临期品管理

乳制品由于保质期较短，销售中往往会产生很多临期品。不少促销员怕产品临期卖不掉，就乱捆乱绑，许多日期还比较新鲜的产品就买一送一，这种临期品管理的不规范造成了很多浪费。这需要企业针对每个产品制定临期处理标准，并严格执行。对于违反临期品处理标准的促销员要进行相应的处罚。

例如，纸塑杯产品保质期到一半时，可“买二送一”处理；利乐枕保质期到一半时，可买1 箱送1 包，过4天再送1 包，最多送3 包；高端形象产品不允许买赠处理，由公司另立方案处理。

3.4 常温产品下水道

常温产品一旦销售不畅也容易产生大量退货。这类产品在KA卖场中，如果像低温产品那样打折处理，效果不好。试想，谁会在超市里一下买2 箱快过期的牛奶？而且，临期的常温产品摆在堆头上难以销售掉，还会影响地堆产品的周转，浪费地堆费用，损失更多的机会成本。因此，通过建立下水道来处理常温临期品具有十分重要的意义，其好处主要有4 个方面：

一是，减少机会成本损失。保障各门店销售的产品始终是日期较好的新货，这样有利于促进销售，保证堆头产品的正常周转。

二是，可以树立商超产品良好的形象。始终保持地堆产品日期新鲜，真正做到“商超树形象”。

三是，可以更经济地处理陈货。假如一件产品商超供货价50 元，买一送一处理相当于25 元/件，扣点、费用等按折30%计算，最后这件产品的价格就变成了17.5 元，那很可能已经亏钱了。如果再考虑机会成本、货款账期等，损失就更大了。而通过下水道，可以以较低价格处理掉，不仅不亏钱，还可以有盈余。

四是，为新品推广免去后顾之忧。新品推广需要一定“推广期”，在推广期内销售不佳也属正常。倘若没有下水道机制，产品则很可能变成临期，影响推广。

3.5 费用评价机制

大多数公司对促销活动都会做相应的结案报告，其中会对活动发生的费用作出评价。但要强调的是，对于最常见的地堆、冰台等费用，应每月进行核算评价，形成一种评价机制。可做一个《地堆费用评价表》，其中对每个地堆陈列的产品的销售数量、毛利额等进行计算，最后与地堆费用进行比较。倘若低于地堆费用，则要进行专项分析，查找原因，以便提出改进或撤销意见，这也是控制费用的重要环节之一。

最后，乳品企业能否实现KA盈利，可以说是一项系统工程，直接反映的是企业自身的细节管理水平。企业只有不断完善自身细节，提高各个环节的管理水平，才能够做好KA渠道，并为其它渠道盈利奠定品牌基础。■