浅议汽车产品研发的多项目管理

黄 海，张世东

（柳州五菱汽车工业有限公司，广西 柳州 545007）

随着我国经济和汽车市场的高速发展，各整车或零部件企业的汽车产品更新换代周期越来越短，产品品类越来越多，相应的产品研发项目数量不但越来越多，且往往多个项目高度叠加、并行开展，其项目管理较单一，项目管理更为复杂，难度更大。

汽车产品研发项目，虽然在进度计划、表现形式上不尽相同，但是都存在一些共同的特点，识别并研究这些项目的共同点及差异，快速提升多项目管理能力，按期按质按量地完成大量并行项目的目标及需求，对于一个汽车整车或零部件企业来说，具有非常重要的意义。

首先，作为一个企业来说，同时有多个产品研发项目在实施，这些项目之间在资金、时间、人力资源方面往往存在争夺关系，项目之间的这种关系，往往导致公司资源的调配方面出现激烈争执，恶化企业的工作环境，造成员工大量流失，所造成的间接损失比较突出。

其次，多项目管理的实施成功与否，直接影响企业的经济利益。企业的最终目的在于盈利，良好的多项目管理，可以降低运行成本，优化资源配置，从而提高企业利润率。

本文正是在借鉴相关理论研究和总结实际工作实践的基础上，对多项目管理进行了分析研究，为多项目管理的有效实施，提供借鉴参考。

1 多项目管理

多项目管理，是指针对组织中进行的多个项目，进行全生命周期的管理，是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用，而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果，达到最优的项目管理方式。

多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

1.1 项目群

项目群，就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理，提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。

1.2 项目组合管理

项目组合管理，是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。

1.3 多项目管理

多项目管理，是站在企业层面，对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。

2 多项目管理方法及实践

随着市场竞争的加剧，汽车整车及零部件市场已经从卖方市场逐渐转变为买方市场，如何快速、有效地推出市场需要的多样化产品，已经成为汽车整车或零部件企业的常规考虑。一个中等规模以上的整车或零部件企业，往往面临着数十个产品研发项目的同时开展，要保证项目群的运行受控，并有效运行，企业需组织开展多项目管理，以下是一些具体实践的总结。

2.1 组织结构及职责

当前，我国汽车企业通常有多个产品研发平台或技术研发模块，为了促进各产品/技术平台模块的项目计划更加合理，资源更加优化，风险显著降低，建立一个稳定有效的项目群组织结构，且对项目群管理组织中主要成员的职责范围予以明确，这两点是最为重要的。

某大型汽车整车及零部件企业的研发项目组织结构，如图1所示。

图1 汽车企业多平台多项目研发组织结构

项目中各主要角色成员职责分工如下：

（1）公司主管领导。协调各产品平台或技术模块之间项目资源冲突。

（2）项目管理办公室。主要责任是协调各项目之间的工作。协助公司主管领导、各平台模块项目经理站在决策层面，对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制；根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响；通过协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合，通过对固定资源的最佳配置获取最大利益。

项目组中各项目小组成员，在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。

（3）项目经理。制定并组织实施项目计划，大问题决策，向公司提交项目进展报告，对项目的进度/质量/成本负责，领导项目团队成员达成项目目标。

（4）平台总工/技术总监。确定新产品开发策略、工程开发技术路线，清除项目运行过程中的技术障碍，对产品品质及成本负责。

（5）项目管理员。协助项目经理制定、跟踪和更新项目的主计划；组织召开并主持项目例会，负责完成项目的相关报告，负责项目风险评估，收集、跟踪、推动解决项目的问题，并负责向项目经理提交项目重大问题预警报告；组织并主持项目重大问题专题会议，记录和发布会议纪要；负责项目投资预算的计划、管理和控制。

（6）各职能部门。按平台、模块分别派出项目协调员，代表部门参与项目工作，负责向项目经理、部门领导双向汇报。

为了适应公司范围内的项目群管理结构，有效完成公司项目群安排到职能部门的工作任务，一些工作职能较多、业务范围较广的职能部门，也需要建立相适应的部门级项目群管理结构，并明确相应管理岗位工作职责，图2是某汽车整车企业技术中心的项目群组织结构图。

图2 技术中心项目群组织结构

在技术中心项目群管理架构中，相应的角色及职责分工如下：

（1）工程经理。主持产品工程、制造工程区域项目日常工作，在技术中心内部寻求资源，推动决策，促进并达到项目品质/进度/投资及其他目标。

（2）研发管理工程师。组织召开技术中心项目例会，记录和发布会议纪要；跟踪并推进技术中心内部各项目子计划及品质问题解决；跟踪并推进技术中心交付物、试制协调；协调其他区域技术相关工作。

（3）各产品、制造工程科室。派出代表参加项目群管理，代表本科室主持、跟踪推进本科室内子计划、交付物及问题解决。

2.2 项目优先顺序

项目经理在进行多项目管理时，应当更青睐那些有最高优先权的项目。优先等级的确定，要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程度，来安排优先级。对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目，一般排在最高级，依次类推。

在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。优先化可能是一项费时的工作，如果一个项目的优先化系统是有效的，那么必须正确执行。优先化系统还存在最后阶段的风险。同样，并不是每一个项目都需要排出优先水平。

2.3 项目变更管理

在主持者/客户能够持续的变化范围的情况下，多项目管理比较困难的。在进行多项目管理的时候，必须理解大多数范围变更，是通过增强项目达到的，而不是连续不断的进行项目变更。

在一个项目中，一个主要范围变更，可能会限制项目经理为其他项目服务的时间。同样，持续不断的项目变更，几乎总会导致对项目优先级的重新排列，这是对多项目管理的进一步破坏。

因此，一个企业的多项目管理，需要对项目变更进行有效监控。通常情况下，项目变更的管控，主要是两个方面：

（1）对项目变更进行识别，划分变更等级，如公司级、部门级等；

（2）对不同等级的项目变更进行审批控制。通常情况下，变更需相关区域领导会签同意。部门级变更的批准者，可由项目经理执行；公司级变更的批准者，则需由公司主管领导，甚至最高领导负责。

2.4 项目资源分配

支持多项目管理的组织层，应当严格控制资源的进度计划。因此，这样的管理层必须懂得资源的限制理论，也就是说可供各个项目的资源也是有限度的，是相互制约的。在一个项目上使用资源，也就意味着在另一个项目中就失去使用同样资源的机会。因此，必须考虑到资源使用的机会成本。

对项目资源分配的控制方法包括：

（1）项目的筛选。我们有必要在众多项目中进行筛选，根据项目的成本、范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求全，出现“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”的情形。

（2）合理安排项目启动时间。在可能的情况下，尽量使各项目处于不同的生命期，也就是要安排好每个项目的时间。如果各项目都处在不同的生命期阶段，利用时间差，尽量错开项目间在同一时间对资源和开发人员的争夺。项目经理在多个项目中有效地平衡分配时间，就要在项目启动时安排好时间，最好不要让这些项目在同一时间开始。

多项目管理对资源分配管控的前提，是对关键资源的负荷分析，让关键资源（多项目资源集合的交集）保持非过载状态。如果无法解决时间差问题时，我们一般采取增加资源或确定项目资源优先使用级的途径来解决。短平快的项目，具有较高优先使用权，但不能一直在整个项目阶段中独占资源。汽车企业需对研发关键人力资源的负荷及需求进行分析，如图3所示。

图3 研发资源负荷与需求分析

2.5 项目信息系统的建立

对于复杂的多项目而言，大量的信息收集、整理和加工处理，都需要有项目管理信息系统的支持。基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等，也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段。

据了解，目前国内通过计算机软件系统支持下使用项目信息系统的企业很少，绝大多数企业还是通过计算机文档信息加上人员汇总分析的方式实现管理。

2.6 研发流程化与系统化

尽管不同的产品研发项目的目标和交付形式不同，但同类产品的研发过程、交付物总是相同或相似的，这需要我们对不同的产品平台、技术模块，或者不同客户的产品研发特点特征进行归类总结，提炼出最精炼适宜的研发流程，把研发进度、品质、成本等方面的风险降到最低。国内使用较多的是TS16949质量管理研发体系，以及美国的APQP、德国的VDA等都是我们可以参考借鉴的。

3 结束语

多项目管理的应用与实践是复杂的，其能力水平的提高，对汽车及零部件企业的项目管理水平提高，具有极为重要的作用。本文通过对多项目管理的理论，以及应用实践方法包括组织结构及职责确定、项目排序、项目变更、资源分配利用、信息系统建立、研发的流程化与系统化等方面，对多项目管理进行了分析，为汽车产品研发的多项目管理提供借鉴。

[1]丁嘉耕的崇拜者.多项目管理[DB/OL].百度百科，2011.