浅议施工成本的管理和控制

刘轶鹏

摘要：在日趋激烈的建筑工程市场竞争中，做好施工成本的管理和控制是非常重要的。要做好成本管理应做好预测与计划的事前管理，控制与核算的事中管理，考核和分析的事后管理。

关键词：施工成本管理；目标成本；成本责任制；成本检查制度

Abstract: in the increasingly fierce competition in the construction engineering, well construction cost management and control is very important. To do well the cost management should do well in advance of the forecast and plan management, accounting and control the matter management, assessment and analysis of after the event management.

Keywords: construction cost management; Target cost; Cost responsibility system; Cost check system

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

建筑工程承包市场竞争日趋激烈，如果在施工过程中不重视成本管理，将会使本来就空间有限的利润流失掉。因此，建筑施工企业要追求利润最大化就必须加强成本管理和控制。

1施工成本管理及其意义

1.1施工成本管理

施工成本管理是指工程项目在施工过程中按照规定的成本费用标准，对施工成本进行严格的分析、计划、控制及调节等一系列的动态管理。工程项目施工成本管理是施工全过程成本管理的重要组成部分，它对管理资金、提高项目经理部的经济效益起到了十分重要的作用。

1.2施工成本管理的意义

施工成本管理的意义在于：首先，有助于转换施工企业经营机制，做到正确处理企业发展与加强成本管理之间的关系，以及企业内部各部门责、权、利的关系。其次，有助于提高企业的设备、材料的管理水平，提高设备利用率，减少生产资料的浪费。再次，有助于调动员工的工作积极性，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成效的目的。最后，有助于控制工程项目的总成本，使企业获得良好的经济效益，增强企业的实力，提高员工的收人水平。

2要做好施工成本的控制应从以下几点着手

2.1选好项目经理，组织一个强有力的项目部

对于一个施工项目来讲，有一个有能力、有责任心的项目经理和一个精干、高效率的项目部是有效地控制项目成本、保质保量地完成所承包的施工任务的保障。项目经理素质的高低及其经营理念会直接影响到企业的品牌形象和信誉及经营效果，所以选择好项目经理是核心。组织一个强有力的项目经理部也是成本控制的关键。管理人员必须是精干的，人才配置必须是合理的，并能同心协力完成任务。同时要实行动态管理，这样管理人员才能做到少而精，最大限度地发挥这部分人员的积极性和创造性，从而达到降低成本的目的。

2.2合理制定目标成本，切实落实成本责任制度

抓好成本责任制的制定和落实工作是落实成本责任的有效手段。项目中标后，公司管理部门应以投标报价书为基础，结合报价形成过程中的策略性调价情况，在充分了解当地人、材、机价格的条件下，以内部定额为依据，进行成本的分析分解工作，确定项目的目标成本，然后以项目责任书的形式下达给项目部，将目标成本的控制责任落实给项目经理[1]。由项目经理牵头，商务经理或总经济师组织项目部相关职能部门根据实施性施工组织设计和当地人、材、机的采购价格情况将目标成本进行进一步分解，使成本责任落实到各个部门、各个施工队和各个施工部位，做到人人身上有指标，个个肩上有重担。

2.3做好成本控制应制定合理的施工方案

在施工前应深入现场勘察，根据施工要求和现场施工环境认真编写施工方案，斟酌比对可选的施工技术及方法，研究其对质量，工期和造价的影响，选择技术上可行而又经济合理的施工方案。

选择的施工方案不同，工期会不同，所需的施工机械不同，因而导致发生的成本也不同。在实施过程中，应根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件和现场条件、装备情况、人员素质等具体情况，选择适合该工程特点、经济合理并且能保证工程质量和合同工期的施工方案。采用先进施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，这是降低工程成本、实现成本控制目标的基础。

2.4从降低材料费支出和提高机械设备使用率两方面对施工成本进行控制

2.4.1加强材料的管理，降低材料费支出应注重开源节流

降低材料费不仅要从材料的采购、运输、收发、保管及回收等环节上做好工作，还应注重材料的节约，综合考虑成本支出的措施。选择质量优良、价格合理的材料供应商。在保证施工需要的前提下，合理组织采购，力求不形成积压。合理堆置现场材料，组织分批进场，减少二次搬运。做好材料进场验收和限额领料制度，根据材料的限额消耗指标，进行层层落实，直至施工工序，并制定相应的材料消耗节超奖惩制度。

2.4.2提高机械设备的使用率

根据施工方案，选择最适合施工特点的机械设备，合理安排机械进出场时间和台班，同时提高操作人员的技术水平，争取高质高效的完成施工，减少台班，降低施工成本。

2.5建立工程项目施工成本检查制度

在施工中要做到动态控制，不断发现问题不断进行调整。以项目经理部为单位开展工程项目施工成本分析活动，对工程项目施工成本形成的过程、资源的消耗和配置情况进行分析研究，找到施工管理中存在的主要问题，分析影响工程项目施工成本的各种因素，提出改进管理的措施和方法，提高项目经理部的经济效益。

2.6降低管理费，控制间接费用开支

间接费用大多属于固定成本，支出不随工程量的变化而变化，在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用也是成本控制的重要内容。如：提高项目管理人员素质，做到一专多能，保持项目管理机构的精干和高效，控制管理人员数量，降低间接劳务总的工资性支出；科学筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，尽可能节约进退场的费用开支；提高财务管理和资金运作水平，以减少财务费用支出；提倡勤俭节约并建立必要的制度，以控制运行和办公费用支出等。

2.7处理好成本与进度、质量、工期的关系

项目成本不仅体现在直接费和间接费上，还体现在质量、工期等成本上。要杜绝那些盲目赶工、打乱正常施工秩序、不切实际的“面子工程”，这样会带来很大成本上的浪费。也要杜绝牺牲质量赶工期及靠降低质量标准来控制成本的做法，这样会留下质量的隐患和风险，一旦出现问题会承受更大的损失，也会给公司带来不良影响[2]。所以，要在满足质量满足合同工期的条件下，利用现有的材料加强制作工艺，在合同要求的工期内保质保量地完成工程，力争使之成为精品工程。项目部应协调质量、进度和工期三者的关系，争取显著的经济效益。

3结语

为了维持企业的正常动转，必须有一个科学高效、组织健全的管理制度和激励机制，先进合理的施工技术，切实可行的成本控制手段，才可能得到预期的利润和长远的发展。

参考文献：

[1]曹俊芳.工程施工成本管理分析[J]现代商业，2007.6.

[2]任汉波等.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社.

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。