水电站总承包项目中的机电设备采购管理及案例分析

郝 敏，李兴华

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

设计采购施工总承包(EPC)项目管理是目前国际通行的工程项目组织实施方式。采用此方式的工程有利于节省投资、缩短工期、保证质量、提高经济效益，有利于实现工程项目的设计、采购、施工统一优化管理。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范工程建设市场秩序的重要措施。也是加快我国与国际工程承包和管理方式接轨，适应市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。建设项目总承包基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现生产过程内设计和施工的组织集成化，促进设计和施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。其中项目采购管理是EPC管理的一个重要组成部分，采购工作的好坏直接关系到工程总承包项目的成败。

在水电站工程施工总承包项目中物质设备采购管理贯穿在项目管理过程中，重点体现在项目规划阶段的采购规划，项目执行过程中的实施采购，项目监控过程中的采购管理和项目收尾过程中的结束采购。采购管理工作是水电站工程项目建设的物质基础。在水电站工程施工项目中材料、设备所占合同价款的比例较高，并且品种繁多、涉及面广、技术性强、协调管理工作量大，特别是实施阶段后期的机电设备物资管理尤为突出。其对质量、费用和进度都有严格要求，具有较大风险性。若管理不当，极易造成水电站发电工期延误，导致总承包项目单位的亏损。并且该部分设备的质量管理会延伸到项目使用阶段，在运行考核期间施工总承包方都会承担较大的设备质量责任。本文将重点结合坪头水电站项目的采购管理工作进行具体分析，结合现场的机电设备管理过程中的各类问题，对设备供货商选择、分类、管理、催交、检验及施工配合进行一些探讨。

2 项目概况

坪头水电站为低闸引水式开发，隧洞线全长约12.7km。电站装机容量180MW。电站装设3台60MW混流式水轮发电机组，总装机容量为180MW。发电机—变压器的组合方式采用单元和扩大单元接线；220kV侧接线采用单母线接线，共两回出线。中国水电顾问集团成都勘测设计研究院作为项目总承包单位参与该项目建设。

2.1 外部条件

该地区道路交通情况一般，在电站建设后期开始公路改线建设，导致进入工区的道路破坏严重并有强制交通管制，对大件机电设备运输极其不利。

由于该项目为长引水隧道工程，项目关键工期在隧洞施工上。机电设备安装工作在工期时间安排上处于极度不平衡状态，机电安装高峰工期为6～10个月左右，占整个项目总工期比例不到20%。由于水电站施工总承包项目是以项目发电运行为最终考核目标，因此占项目总投资比例不到17%的机电设备系统要承担整个项目100%投资考核任务。所以到了项目建设后期，在引水隧洞主体工程要完工时，机电设备安装工作压力会立刻凸显。

2.2 项目采购管理体系

中国水电顾问集团成都勘测设计研究院在该项目管理上采用了弱矩阵的管理模式，现场临时项目部由依托于设计院各设计及管理职能部门人员组建。在项目执行前，设计院有一套完整的项目采购管理程序，规定了各项采购活动的程序和遵循原则。在此基础上组成了现场的采购部门，负责供货商协调、催交、运输、检验、现场管理和综合管理。

在现场实际工作中，以控制采购成本、提高采购设备质量为目标，重点抓设备供应商的管理及设备催交、检验及协调施工配合等环节，以确保设备到货质量及工期。应明确采购设备和服务的基本要求、分工及相关责任。做到根据现场施工进度计划和原采购计划的及时修正、突发事件处理以及与上级主管部门信息反馈等工作。

采购管理工作是个系统工作，涉及内容较多。本文重点从我院以上体系在现场机电设备采购管理工作的应用展开，并结合坪头水电站总承包项目中的实际案例来进行分析。

3 供货商的分类、选择和管理

3.1 机电设备供货商的分类

在水电站项目建设中，机电设备非常复杂，若要对现场设备进行有效管理，必须对供货设备有必要的了解。一般来说水电站机电设备总共涉及到六个较大门类，分别是水力机械、金属结构、采暖通风、电气一次、电气二次、通信。这几个大的分类项目中又有很多子系统划分，彼此分别隶属于不同的合同以及不同的设备供货商。坪头项目的现场机电设备分类见表1。

表1 机电设备分类

3.2 供货商的选择

对于供货商的选择，必须要考虑其技术水平、生产能力、财务、管理等要素。将采购风险控制在项目规划阶段。

建立严格、完善的采购制度。采购制度应规定设备采购的申请、授权、采购流程、支付方式、相关部门责任、规定报价方式、审批方式等。我院在采购管理上制定了详细的供货厂商管理体系，有完备的供货商选择方法及准入制度。重点是对上述现场机电设备供货厂家进行分类后，对国内设备制造厂商进行调查，重点是业绩、规模、制造水平、主要产品范围、质量管理体系等方面。由于我院主业为水电站设计，多年来为大量水电站进行机电设备招标、评标、与制造厂商设计配合及现场设计服务，故对于国内主要的机电设备了解较广泛及深入，在主要设备供货商选择上可以做到定位准确、选择恰当。特别对于主要机电设备而言，选择合理正确对项目成败具有直接影响。以坪头电站为例，由于水电站建设期较长，地下厂房施工工期发生调整，该项目主机设备供货厂商按合同要求已经完成首台机组主要部件的厂内生产，该部分设备当时不具备现场交运及安装条件，若运输到现场无地方存储，必须在厂内滞留。在此重大变化下，由于对主机制造厂商的加工及仓储情况在当时招标时作为考核项目，对中标供货商情况掌握清楚。通过协调让已生产机组在供货商制造厂仓库内存放1年多，解决了现场生产的矛盾。

由于总承包项目是必须对业主负责，并且机电设备在水电站项目增值及运行期管理上至关重要，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。制定此项计划的目的在于利用业主和承包商的共同经验选择最合理的供货商，满足双方对项目增值的需求。此计划的出发点是采购主要机电设备时的成本最低化。该成本最低化，并不是指中标价格最低，而是性价比最好；指在达到业主需要功能和质量前提下的设备合理化成本最低。由于项目运营阶段保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故选择计划应积极引入业主参与意见，使供货商选择更灵活和准确，达到最大限度降低建设成本、保证工程运行质量的目标。基于此，在选择供货商方面除考虑技术水平、生产能力、财务、管理等要素外，还应该考虑业主和承包人合作关系、品牌知名度问题。特别是对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商的设备，无疑对安全可靠运行及维护检修有很多便利。以坪头水电站项目为例，该项目为流域水电站开发项目中的一级，上游项目电站已经投运发电。坪头项目在实施工程中，对于水轮发电机组、计算机监控系统、SF6气体绝缘金属封闭开关设备等重要及复杂的机电设备选择了与业主已经投运项目相同的厂家，极大方便了业主对设备的的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后，尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。

3.3 供货商的管理

项目总承包管理模式下对于项目投标供货商的管理主要体现在对于合同执行过程的评估，以及对项目投标供货商名录的修订。

在我院的总承包管理体系中，设有专门的采购部门，对各总承包项目提供采买服务。该部门建有评估设备供货商执行合同体系。这种体系的建立比价格因素更为重要，它直接关系到工程采购的质量和合同执行结果。该体系建立是体现在供货、质量、合同条款理解、合同执行及保障措施等因素上。只有现场采购管理才能最有效获得这些信息，并可以将这些信息整理，提供给上级采购管理部门，作为以后采购工作的重要依据。重点考核集中在：

(1)设备供货商是否按合同要求进行产品生产，产品数量及技术参数要求是否满足合同技术条款及设计联络会相关要求。

(2)产品质量是否严格按照合同要求进行质量检验程序，并提供检测支持文件。

(3)产品交货是否按照合同规定要求交货，并可以满足发标人的相关调整(如延迟交货时间)；发货是否备件工具齐全，点验清单完整、清晰；包装是否完整并满足运输保管条件。

(4)合同执行过程中是否严格履约，并充分理解合同条款及支付条件。产品的供货范围、点验手续、发票及变更等是否按照合同条款规定执行。在出现重大变化时是否能本着双方友好协作态度，从对项目有利角度出发进行相应的变化，以利于项目进行。

通过考核，一方面有利于现场总承包项目对设备供货商进行分析判断其是否能够满足工程需要；另一方面也有利于现场总承包项目及时向上级管理部门进行信息交流，对于确定投标供货商名单、完成供货商调查表、形成采购黑名单有直接关系。坪头项目中，主变压器厂家提供的冷却水系统在设备运至现场后，才发现未按合同要求供货，生产厂商也未在发运前与项目部的采购部门进行沟通，所提供替换产品在水电项目上使用业绩及品牌均不如原合同约定产品好。由于项目投产发电工期紧迫，更换该产品周期较长，导致总承包项目部不得不接受暂时采用该产品以满足工期需要，在后期再进行更换或处理，但对项目安全投运埋下隐患，并加大了后期的费用成本(改造原配套设备以满足更换设备的需要，重新更换安装该设备)。坪头电站已经投运发电，但是该系统由于安装过程复杂，停电影响时间较长，无法完成更换，给该项目顺利向业主移交埋下隐患。该供货厂商这种严重违反合同约定及恶意隐瞒违约事宜，导致严重后果，已经通过信息沟通在采购管理中及时将其纳入黑名单管理，以减少后续项目的采购管理风险。

4 设备的交验

4.1 设备催交工作

对于水电项目来说，现场机电设备项目繁多、工期紧、任务重。虽然现场管理的采购人员参与几乎所有项目的采购管理工作，但对于设备催交来说远远不能满足总承包项目现场采购管理工作的要求。为了提高现场人员工作效率和满足现场项目要求，对现场采购管理人员设置专职催交管理或专业划分是非常有必要的。

完成专业化催交工作，首先要制定详细的催交计划。催交计划不能仅仅只依靠原设备采购合同中的约定交货时间来落实及制定，必须结合现场的生产进度，对机电设备在现场分类基础上进行编制，特别是对于非标准设备的催交工作，一定要根据现场实际情况与制造商一起制定生产、运输计划，对计划逐条落实并核对；对于关键工期的制约条件，要及时做风险评估后汇报上级主管部门，在制造、运输及装卸方面协助设备供货商。

对于EPC工程总承包方设计的设备，厂家在理解上会存在差异，导致到场设备在安装或功能性上不能达到设计要求造成返工，延误设备投运，甚至需要更换。作为采购管理中催交人员应能及时发现问题，督促EPC总承包设计方与设备供货商尽快解决此类问题。此类工作受采购管理人员专业技术水平限制，只有在采购人力资源上考虑机电设备的专业性，进行有针对性的配置有经验的采购管理人员才可以完善。例如水电站项目，采购管理工程师的专业应涵盖电气设备和水力机械这两个基本范畴。

水电项目中部分设备存在大量的外包件生产工作。对作为关键设备合同的子供货商的供货管理也是现场机电设备管理的一个环节，催交工作必须要掌握子供货商或厂家的制造、质量管控和交货情况。不能认为该部分与总承包项目部没有直接合同管理关系和责任，就忽略对此项目的管理。坪头水电站调速器油压系统的油箱就采用了子供货厂商提供的做法。虽然在管理中并未忽视对调速器设备供货商的管理及质量把关，但是未深入到外包件管理。在动态调试过程中发现调速器出现无法稳定油压情况，经过多方检查发现是油箱管道内侧管路的止漏环损坏，最终导致现场机组调试时间延长。对该部分检查及管理工作在此项目总承包管理中完全空白，使项目存在极大风险和不确定性。

4.2 设备检验工作

项目总承包方所有施工过程都涵盖详细的工期计划。为了适应这个要求，现场采购管理工作对于到场设备应该安排经验丰富的工程师进行检验。该项工作主动积极的有效开展后，能在最快时间内发现设备缺陷或不满足设计要求，甚至设备缺漏等情况，可立即实施补救措施，能有效地降低机电设备后期安装及调试过程中的工期风险。

现场采购管理工程师应首先熟悉关键设备的主要制造工艺，了解设备供货商制造水平及质量管理流程，分析其质量保证体系及管理制度是否健全。设备现场验收时不是简单的清单验对，而是应该重点检查设备所提供的检验合格证书及相应的检验步骤及程序。对于所提供设备的关键数据应与合同比对。由于水电站机电设备中机械部分的设备若存在质量缺陷会带来更大的工期风险，因此在涉及到水力机械内的关键设备及部件特别是非标件应该重点关注。对到场设备检查焊接工艺评定和合格记录，包括焊接工艺、材料、焊材；检查关键部位的工艺工程记录，包括密封、法兰、压力容器孔洞及密封盖等的制造、总装、表面处理、探伤、耐压等工艺是否齐全；关键部位设备的材料是否具有合格证书，试验报告数据是否与合同要求相符。并且要结合上述数据与现场实际到货设备做出比对及判断。坪头电站引水隧洞的检修蝶阀就出现过此类问题。该设备出厂试验记录单上预装及水密试验均显示验收合格，但是现场设备法兰面上未开有密封用盘根槽，在设备到场数月后开始计划安装才发现此问题。由于该蝶阀直径较大只有运输到有大型加工设备地方进行处理，总共耗费时间半个月左右，严重影响了隧洞工程的直线工期。若在设备到场点验时，掌握技术要点，重视关键部位环节，检查出的问题就可以在设备等待安装期间内及时处理。

5 设备管理与现场施工相结合

为了适应工程总承包管理需要，采购管理工程师的日常管理工作必须与其他部门保持良好合作，主要是工程管理部门和设计部门。

由于现场施工工作的管理都是动态模式，所有计划在实施过程中会有调整。对于水电站项目来说土建工作施工工期较长，机电工作施工工期较短。在我院总承包管理方式中，采购及到货计划均是按年度计划安排，这个周期与现场施工管理工作按月或旬做计划明显不匹配。现场采购管理应积极与工程管理部门沟通，结合工程实际进度情况，按照月计划对设备加工、检验、设计联络会、运输及清验、存储等工作进行动态管理，做到机电设备的到货安装满足土建施工进度要求，但又要控制机电设备在现场闲置时间(机电设备，特别是电气设备闲置时间过长受保管环境及施工环境制约，会影响设备的可靠性)。在坪头水电站后期建设过程中外部交通条件恶化，对于大型设备的运输计划均要与供货商沟通进行相应调整以满足现场生产需要。

由于水电站项目机电设备的门类及数量都较复杂，现场采购管理工程师受专业范围限制无法对所管理的设备了解透彻。针对关键机电设备特别是与土建施工工作密切相关的设备，类似水轮发电机组、主变压器、GIS设备、通风及管路系统等应积极与设计沟通，了解设计意图，将现场设备生产管理情况及时反馈到设计方，便于现场机电设备的管理工作开展。例如坪头电站尾水检修门系统原合同编制较为简单，对设备的防腐、安装加工方式以及配电系统和附属设备均不明确，导致现场供货设备安装无法施工的情况，经过多次与设计方沟通最终明确上述要求，与原设备供货方进行协商后补供部分设备后满足了现场设备安装的要求。

6 结 语

在项目管理中采购管理工作虽然最关键过程是在项目前期策划和招投标阶段，但是对于大型复杂的总承包项目现场设备管理工作也不可或缺。现场采购管理工作的良好开展是对前期策划和招投标工作的一个映射，也可以对采购前期工作进行修订补益。现场采购管理工作，特别是机电设备的现场管理工作，对于供货商的分类、选择和管理是基础，设备的交验及与现场施工相结合是提高；而通过现场设备管理使机电设备在保用期间可靠性提高、为项目增值才是核心。对于一个合格或高水平的总承包商来说，项目的增值必须要与业主的增值一致。机电设备对于一个水电站项目来说是后期运行生产的核心，设备的良好运行直接关系到业主的切身利益。因此，对于水电站总承包项目来说，机电设备的采购管理和现场的管理应该围绕核心、掌握基础、提高自身，达到为项目服务、为项目增值的目的。