奥康走出去的战略选择

□文/唐胜娟

（浙江东方职业技术学院 浙江·温州）

一、案例描述

奥康集团的前身是永嘉奥林鞋厂，成立于1988年，创立之初只有3万元的资金，10多名员工，年产值不到10万元。在集团创始人王振滔的带领下，现在的奥康集团是一家以皮鞋生产为主，并涉足房产、商贸开发、生物制药、金融投资等多领域的中国民营百强企业：有30多条国际一流水平的流水线；在全国设立了100多个营销机构、3，000多家连锁专卖店、800多处店中店及专柜；美国、印度和中国香港等地设立了分公司、办事处；同时，在意大利、广州、温州设立了三个设计信息中心，每年开发出5，000多个新产品，确保奥康集团的产品始终走在潮流的前列。

回顾奥康的发展历程，大体上经历了以下几个阶段：

初始阶段（1988～1991年）：由最初的3万元资金，10多名员工及年产值不到10万元的奥林鞋厂，经过四年的时间，在1991年以股份合作形式开始规模化生产，当年产值突破100万元，完成了资金的原始积累和制鞋经验的积累。

起步阶段（1992～1994年）：公司进行了股份合作制企业的规模化建设，在1993年与外商合资建立了中外合资奥康鞋业有限公司，奥康商标也在当年被评为温州市首届知名商标。

快速发展阶段（1995～2002年）：1995年经温州市政府批准组建奥康集团，1999年斥资 2，000多万元从意大利引进了6条流水线，当年产值达到34.6亿元，被评为浙江省名牌产品50强。

国际化阶段（2003～2005年）：2005年10月11日，GEOX公司总裁Diego先生将“GEOX亚洲生产基地”的牌匾授给奥康集团总裁王振滔，并宣布：奥康集团作为GEOX公司全球唯一的合作伙伴，双方将在世界范围内实现资源共享，共图霸业。

GEOX生产基地位于温州东欧工业园区，占地111亩，是一个集研发、生产和营销为一体的大型制鞋产业园区。此次合作，奥康不仅为GEOX加工产品，更将参与其在亚洲市场所销售产品的设计开发；同时，奥康集团将在未来几年里负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售；GEOX将允许奥康通过其全球的网络销售奥康产品。

二、案例分析

奥康经过近20年的发展，从一个家庭式小作坊发展成了一个涉足多领域的中国民营百强企业，而后想要进军国际市场是其必然选择，而且在中国人的传统观念中，企业要“做大、做强、走出国门”是他们的终极目标，但在面对以何种方式进入时，奥康选择了一条不寻常之路。

纵观中国企业进入国际市场的途径，一种最通用、最便捷的是以OEM的方式进入。OEM是Original Equipment Manufacturer的简称，即受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的条件而生产，也就是依赖中国的低价劳动力、商品廉价竞争力作为全球的加工基地和生产车间。通过OEM的方式进入国际市场，对特定的企业是有好处的，但必须符合以下两个条件：一是企业自身有过剩的、优秀的制造能力；二是企业缺乏开拓市场的能力，只能借助对方优秀的技术输出能力、优秀的品牌形象、广泛的市场网络、良好的产品开发能力及良好的技术控制能力进入他国市场。但采纳OEM最大的弊端是丧失了自己的品牌，生产的产品只能贴受托方的品牌，自己的品牌始终无法被消费者所认知。

第二种国际化道路是很多鞋厂尝试的，即在国外开设专卖店，奥康受康奈的影响，在2002年初在美国纽约设立第一家海外专卖店，而后又在意大利和印尼雅格达设立专卖店，但成效一般。王振滔将原因归结为华人圈的“国际化”，而非真正意义上的“国际化”，国外设立的专卖店只被国外的华人华侨所熟知，却无法被更多的外国人接受，究其原因，王振滔的解释是中国皮鞋缺乏被国际审美潮流认可的核心技术。但相对的康奈却成功了，它的成功在于会有效地利用资源，康奈通过与当地华人合作的方式开设专卖店，但奥康却是单打独斗，凭借个人的实力去运营，最终因为高投入、低产出及不了解当地的文化而失败了。

纯外贸形式的OEM和开设专卖店奥康都尝试过，但最终都被否决了，前者是以牺牲品牌为代价，而后者却越发凸显瓶颈。王振滔在寻思着走出国门的其他途径，但他的思路非常清晰，他要用自己在中国的销售渠道换取全球领先的核心技术，使奥康的皮鞋具有国际性的审美品质，还要借助对方的销售渠道进入全球市场。

同时，以“会呼吸的鞋”而闻名于世的意大利第一品牌、世界第四名牌GEOX的董事长保利加图也在中国考察，他明白要想在中国占有一席之地，必须找到一个优秀的合作伙伴，尽管当时他的行程很满，来温州考察的几率很小，但保加力图突然改变行程决定来温州看看，奥康的发展势头使他当场决定这将是自己最理想的合作伙伴。

尽管无法再去考证是什么促使保利加图改变了行程，但奥康与GEOX的合作有其偶然性，也具备必然性。如果奥康自身不具备能力，没有如此广博的销售网络，保利加图绝对不会选择与奥康合作，在他看来，尽管GEOX在国际上享有很高的声誉，但却没办法被人口众多的中国人所熟知，所以在考察中国企业时，保利加图将开拓市场的能力放在了首要位置；而在奥康看来，能与GEOX合作的最大益处就是它的核心技术，对核心技术的渴求远远大过对开拓国际市场的需求。在王振滔心目中，核心技术永远是排在第一位的，只有掌握了人无我有的核心技术，才能去占领国际市场。因此，在奥康与GEOX的合作协议中，有以下三条关于核心技术的条款：

——一个非独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域内仅仅为乙方自己生产该产品的许可证。

——一个独家的、不可转让的、不可派分的以专利和技术为使用的用于在乙方区域营销、分销和销售该产品的许可证。

——一个独家的、不可转让的、不可分派的以商标使用的在乙方区域内制造、销售该产品的许可证。

根据奥康与GEOX的协议，GEOX将在国际市场上通过其全球的网络销售奥康品牌的产品，并首先积极推荐奥康品牌；而在国内市场上，奥康将为GEOX加工其全球市场产品，并参与其在亚洲市场销售产品的设计开发，还负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。奥康与GEOX的合作模式，个人认为是OEM和国外专卖店结合后的升华。OEM只是纯粹的为受托方加工产品，在奥康与GEOX的合作中，奥康也为GEXO加工产品，但不同于OEM的是奥康也参与产品的设计开发，而在这个过程中，奥康能够学习与掌握GEOX的核心技术，这是他们合作高于纯粹的OEM的地方。在奥康与GEOX的合作中，与第二种模式开设专卖店的相似点是奥康也能够在全球销售他们的产品，但不同于专卖店的高投入，GEOX会帮其在全球的网络销售产品，GEOX在全球有68个国家5万多个网点，这是任何一家企业想在国外开设专卖店都无法达到的规模。奥康在与GEOX的合作中，将OEM与国外开设专卖店的优势完美结合，同时又规避了它们各自存在的缺陷，这是它的成功所在。更为重要的是奥康没有丧失自己的品牌，GEOX通过自己的网络平台帮助奥康推广它的品牌，使奥康的品牌能被最终消费者所熟知。

很多学者认为，在奥康与GEOX的合作中，最大的赢家是GEOX。根据上海迪姆鞋业有限公司（由奥康集团控股）提供的数据，截至2007年，GEOX在中国共设立了62个网点，销售额近1个亿，增幅高达500%，这个数据远远超过了GEOX在全球的平均增速。据GEOX网站数据显示，2001年 GEOX的收入为 15亿欧元，而2004年则达到了34亿欧元，年增幅率为70%。更有学者将奥康与GEOX的合作称之为“引狼入室”，认为GEOX在中国的迅速发展会阻碍中国本土企业的发展，中国巨大的鞋业市场会被国外的品牌所取代。

事实上，在奥康与GEXO的合作中，奥康也获得了很大的益处。首先，它获得了一直期望得到的核心技术，核心技术是中国企业迈向国际市场的短板，现在中国企业在生产规模、市场运作能力等方面都是世界级的，但它的技术开发能力却远远低于其他国家，通过与GEOX的合作，奥康弥补了自己的这一缺陷；其次，奥康学习了GEOX国际化的管理能力，能够更好地利用时间，提高工作效率。奥康原来的生产流水线只做600双鞋子，与GEOX合作后，现在的生产能力是原先的一倍多，相当于25天建了一个新工厂。这种有效管理时间的能力只有在世界级的企业中才能学到，而对于中国民营企业的发展发挥着重要的作用。只有学习了他人的长处，本土企业才能更好地发展，将学会的管理知识应用于自己的企业，提高本企业的工作效率；最后，奥康也达到了自己进入国际市场的目的，通过与GEOX的合作，奥康现在与全球20多个国家、200多个客户建立了友好合作关系，为其在国际市场上的发展奠定了基础。因此，王振滔将自己与GEOX的合作称之为“携狼共舞”，只有与最好的对手共舞才能不断地提升自己的实力，学到更多的本领。

同时，奥康与GEOX能够成功的合作，体现在双方对等合作、平等合作的基础上，双方尊重彼此品牌在国际上的发展，平且努力去维护对方的品牌、发展对方的品牌，避免了让市场换生存的窘境，也使得“MADE IN CHINA”不会遭受发达国际消费者对中国货的排斥；奥康也积极的宣传GEOX，“会呼吸的鞋”也被更多的国人所熟知与认可。双方只有在对等合作的基础上才能共同发展，一方占据绝对优势而另一方处在劣势地位，那么这样的方式是不能长久的，处在劣势的企业也就不能茁壮成长。

三、案例启示

奥康与GEOX的合作，给了人们很多的启示，归纳起来主要有以下几个方面：

1、打好根基，站稳市场。一个企业若想开拓国内市场，必须首先打好根基，在国内市场站稳脚跟。只有自身具备了实力，才能去占据更广阔的市场。同时，中国市场是一个巨大的市场，如果没有中国的参与，不能称之为国际市场，不要为了开拓未知的国际市场而将国内市场这个大蛋糕拱手相送。奥康的发展正说明了这点，它在本国站稳了市场后才想到去占据国际市场，而在国际市场的开拓过程中，依然没有忘记国内的市场，依然在不断地壮大自己、打响奥康的品牌，使奥康的品牌深入人心，以至于不会被其他的竞争者所取代。

2、要有长远的眼光。一个企业要有长远的、发展的眼光，不能满足于现状，要不断创新才能不被时代、社会所淘汰，才能长远地走下去。奥康在国内市场上站稳脚跟后，没有满足于现状，依然在不断进取，想去开拓更加广阔的国际市场。但在开拓的过程中，它有更加明确的目标，知道自己的优势与劣势，更加清楚地知道怎样才能使企业走得更远。因此，在与GEOX的合作过程中，它将获取核心技术放在了首位，而将对国际市场的开拓摆在了次要位置，没有着眼于眼前的蝇头小利。

3、要在竞争中合作。这是一个充满竞争的社会，到处都充满了竞争，但这并不意味着我们就放弃了合作，竞争中依然存在合作。企业的发展也离不开包容，只有在包容中才能合作，而合作是为了学到更多的本领、更新的信息、更有效的管理经验，为以后的竞争奠定基础。一个企业的力量是有限，只有学会合作，整合有限的资源，才能使企业长远地发展下去。奥康与GEOX就是一个竞争的合作者，但他们的合作使双方都获得了巨大的好处。不排除将来GEOX可能是奥康的最大竞争者，但在此次的合作过程中，奥康从GEOX身上学到了很多，而这些经验为奥康的迅速发展发挥了重要的作用，也使它获得了进入国际市场的准入证。

如今的奥康成功了，成功地登上了全球的舞台，但在国际化道路上还有很长的一段路要走，国际化不仅仅是产品走出去，还需要销售网络走出去，建立一条与国际接轨的、反应灵敏的、服务周到的国际化销售网络；第三是品牌走出去，使奥康的牌子深入人心，打造人心工程；最后需要将中国的整个民族工艺走出去，在民族工艺中融入核心技术，打造能引领国际潮流的中国皮鞋。

[1]司思.从家门口的国际化到海外本土化[J].中国经贸，2007.7.

[2]苏小和.自由引导奥康[M].浙江人民出版社，2008.8.1.

[3]郭羽.开拓国际市场的招数[J].国际市场，2006.12.