谈建设方的项目管理

李兰秀

(煤炭工业太原设计研究院，山西太原 030001)

0 引言

项目管理一般是指项目管理人员对项目进行成本(造价)、质量、安全、进度控制及合同管理等。其中最关键的是建设方的项目管理工作，因为项目实施的重点是投资控制，这主要取决于项目立项、决策和设计阶段，这些阶段的项目管理工作均属于建设方。建设方的项目管理贯穿整个项目的实施过程，起决定作用是在项目决策阶段和设计阶段。

某单位新建一个办公楼项目，笔者参与了施工阶段的建设方管理，针对项目管理过程中的难点，站在建设方的角度总结几点对项目管理工作的浅薄认识。

1 工程概况

某单位办公楼位于太原市青年路与东陵里街交叉路口，西邻青年路，北邻东陵里街，南侧为家属楼，东侧与现办公楼相连。

拟建新办公楼地上10层，建筑物高度41.8 m，总建筑面积6 814.36 m2，占地面积610.66 m2，结构形式为框架剪力墙。室外装修为石材幕墙，由承包商进行二次设计轻钢结构和装饰物。工程总造价约3 500万元，于2010年8月13日开工，2011年7月25日主体封顶，2012年8月10日设备安装、室内外装修完工，进行竣工验收并移交。

2 建设方项目管理

2.1 组织管理

本新建办公楼项目属于单位自筹资金，自主管理模式。工程勘察、初步设计、施工管理、监理均由本单位相应部门负责完成，这样有利也有弊。工程项目部代表建设方对施工过程进行管理，在参与项目的各部门之间进行协调。专职人员只有总监理顾问和建设方代表，其余勘察、设计、总监及其他监理人员均是兼职，他们既要做好本项目又要兼顾其他手头工作，顾此失彼的事情常有发生，在施工中多次出现实际情况与设计不符，不得不变更设计，既增加了工程量和造价，又为施工增添了不必要的返工，还可能埋下质量隐患。

因此要想建设方充分发挥管理作用，必须成立完善的管理机构，组织一支高效的管理团队，安排对口的专业人员从事各项管理工作，包括对造价的控制，对施工现场的协调管理，对施工过程中的质量和进度控制、安全管理等等。所谓的管理机构即针对某一建设项目成立的建设方项目管理部，机构内职能清晰，责任明确，奖罚分明，管理制度严格，才能有利于项目管理工作的开展。

2.2 协调管理

建设方要加强对设计单位、勘察单位、监理单位、施工单位的管理及他们之间的协调配合。开工伊始，建设方每周应组织一次工地例会，将施工中存在的各种问题及时通报，设计、施工、监理和建设方共同解决，并形成会议纪要下发到施工、监理等各单位共同监督执行。会议上不能及时解决的问题，由建设方工地代表向项目负责人汇报，再报请单位高层领导协调各部门共同探讨解决。施工单位遇到关于工程设计变更及其他技术问题，向监理和建设方工地代表提交工作联系单，建设方协调监理、设计人员共同会审后回复施工单位。本工程沟通协调方面做的很好，只是各部门的协调配合稍有迟缓，导致问题解决起来拖延时间较长，但最终各种问题都得到了圆满的解决，工程顺利完成并移交投入使用。

在建设方的协调管理中，对外沟通交流也是很重要的。包括工程项目前期办理各种手续，与规划局、城建委、消防大队、建筑市场等都要经过数次沟通，才能取得合格的证件，保证工程顺利开工。施工中要接受质监站、安监站、城管执法大队等管理部门的监督检查，稍有不合格就会停工整顿，此时的沟通尤其重要，必须妥善处理。竣工后的消防、节能、幕墙等专项验收及竣工总验收也会因与消防大队、市节能办公室、市质监站沟通不畅而拖延时间，这都是建设方沟通管理中的重要工作内容，应强化建设方的协调沟通管理。

2.3 投资控制

项目投资决策及设计阶段是建设方投资控制的关键时期。投资决策主要取决于高层领导，首先确定项目基本用途和功能分区，为初步设计及施工图设计定好标准，明确投资控制目标。其次抓好工程设计的关键环节，因为设计阶段是影响工程造价的主要阶段，其能影响建筑安装工程造价的70%左右。设计方案出台后，应进行优化，不仅要有良好的社会效益，还要有一定的经济效益。最后要抓住施工中投资控制的最后环节，即设计变更和现场签证，严格审查，仔细钻研合同条款，维护建设方最大的经济效益。

本工程为公用建筑，平均使用年限长，为了安全起见，每立方米混凝土用钢量较正常水平偏高，这就导致投资有一定程度的增加。此外由于室外装修由外墙涂料变更为石材幕墙，室内装修由原来的开敞式办公变更为轻质隔墙分隔，也使投资略有增加。其他未考虑全面的土建工程，如室外的供电、给排水、车库、室外地面铺砌等也增加了部分投资。办公楼的设备供货，包括电梯、空调、无负压供水泵等也都是建设方直接与厂家签订合同。这些都在原来预计的工程投资之外，因此本工程的投资控制有一些欠缺的地方，应该引起高层领导和项目管理人员的重视，也需要在工程完工后好好总结，吸取经验，以便今后在类似项目中能够做好以上几个方面的投资控制。

2.4 进度控制

建设方制定的进度目标是重点，不论什么性质的工程，都希望早日投入使用，以便发挥最大效益，因此进度控制也是建设方项目管理的重要工作。建设方应根据合同工期，要求承包商递交工程进度计划，并会同监理工程师进行审查，合理安排各分部、分项及工序工程，使承包商在正常合理的状态下开展施工。建设方编制进度控制工作细则和网络计划，明确施工中的关键节点，指导监理人员实施进度控制，并要求监理人员及时汇报施工中发生的各种影响工期的意外事件，以便采取紧急措施减少工期拖延。建设方建立进度协调会议制度，定期召开，要求施工现场负责人准时参加，才能有效的解决施工中影响进度的各种不利因素。为了保证工程顺利进行，建设方工地代表根据工程进度情况，应及时办理工程预付款及进度款支付手续，保证承包商能及时购买原材料，租赁设备、支付劳务人员工资。对于紧急情况下的赶工应给予施工单位特殊费用，工期提前也应适当的给予奖励，以提高承包商加快施工进度的积极性，保证工程早日完成并投入使用。在建设方和其他参与单位的共同努力下，本项目按合同工期顺利完工。

2.5 质量管理

建设方对工程进行质量管理，主要是监督施工单位严格执行国家颁布的各种质量管理文件、规程、规范和标准，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想。开工前制定各项质量管理制度及管理办法，编制保证工程质量的各项技术措施，施工中加强质量检查，尤其是钢筋、模板和混凝土的质检。同时监理人员做好现场的工序检验及关键工序的旁站监督，尤其是隐蔽工程验收，坚持质量不过关不能进行下步工序的原则，严格把控工序质量关。其次对于原材料进场加强质量控制，严查材料合格证、出厂检验报告等，并做好使用前的材料复试，坚持不合格产品严禁使用的原则，防止给工程遗留质量隐患。本工程主体完工后经质监站检测结构合格，主体验收通过。室内室外装修、设备安装完成后，竣工总验收质量合格。

2.6 合同管理

建设方经过招标或议标程序，合理选择施工单位和设备供货单位，并签订工程承包施工或供货合同。建设方要完善合同管理机制，做好事前、事中和事后控制。即合同签订前要对合同样本进行评审，逐一审核各合同条款内容，经济人员审核预算;合同执行过程中，采用动态的管理方式，随时对合同执行情况跟踪控制，切实掌握工程款支付情况，保证按合同条件支付;合同执行完毕，要总结合同履行过程中的漏洞，是否规避了各种风险，合同责任是否执行到位等等。

本工程除土建、室内外装修等工程项目进行招标外，其余设备采购大多采用议标的程序选择供应商。因为需要采购的设备合同标的小，不适合委托招标代理公司，合同签订后需要预付金，导致众多合同同时履行，频繁支付预付金，资金使用分散，工程资金吃紧。建设方列表汇总分析合同执行的先后顺序，权衡利弊，合理安排资金流向，由专人负责审核工程进度，协调设备进场和安装工作，并据此及时办理工程进度款、设备款的支付手续。合同履行中认真研究合同条款，减少工程设计变更及签证，降低工程投资，做好各种应急措施防止工期拖延，减少施工索赔，降低意外支出。严格把控工程款支付审核条件，并在支付后及时做好合同履行情况统计分析，保证资金流向的合理化。

以上管理工作是我们做的不足的地方，安全管理也是建设方的重要管理工作，因为我们做的很到位，安全目标顺利实现，因此不多赘述。

3 结语

建设方是建设项目的总组织者，是项目管理的核心，建设方努力做好各方面的管理工作，才能保证整个项目的顺利实施，实现各项预期的管理目标。建设方项目管理人员应加强学习，用先进的科学技术和优秀的管理方法，在其他各参建单位的大力配合和支持下，完成整个工程项目的实施管理，取得各方的利益“共赢”。