制造型企业的协同管理模式

刘成明

(沈阳机床(集团)有限责任公司，辽宁沈阳 110142)

越来越多的企业都建立起了以成果为中心的组织，显著特点是采用了事业部制、SBU(Strategic Business Unit)制等架构。对于这些公司来说，有效整合内外部资源，是一个必须面对的严肃课题。根据协同论(Synergetics)思想，结合沈阳机床集团的实践性研究，本文提出一种有助于制造型企业整合内外部资源的协同管理模式。

1 协同管理模式的架构和特点

本文提出的协同管理模式包括协同设计管理、协同供应链管理、协同制造管理、协同营销管理、协同客户管理和协同管理组织，涵盖设计、生产、营销和服务整条业务链，如图1所示。协同管理强调了事业部内各职能部门，以及事业部内外部(含集团其他事业部)利益相关者的协调与合作，降低或消除了部门之间、事业部内外部的壁垒和人与人之间的隔阂，所有利益相关者都愿为不断提高事业部绩效、客户价值以及整条业务链的价值而共同努力。

2 协同管理模式的主要内容

2.1 协同设计管理

公司高管层、客户、机械设计单位、电气设计单位、工艺设计单位、加工车间、装配车间、供应商、营销部和财务部10个相关主体共同进行设计工作，只是不同主体的参与过程、形式和程度不同。

(1)机械设计与电气设计的协同

机械和电气设计人员在方案初期就交换意见，目的在于:①实现机械系统和电气系统的功能匹配;②实现机械系统和电气系统的参数耦合，保证产品的高效率、高精度、高可靠性;③保证产品技术经济方案的合理性，实现模块化设计，从设计源头提高制造效率。

机械和电气人员的协同设计优点如下:①减少零部件种类;②提高装配效率和质量;③缩短设计时间。

(2)制造部与技术部的协同

制造部要追求内部资源效益的最大化，并根据交易成本的高低最大化地利用外协资源。因此，技术部的设计必须充分考虑制造的便利性和经济性:①设备的加工能力必须能够满足零部件的加工要求;②要便于实施大规模生产，实现较低的生产成本、较少的换装(工装)次数、较高的加工效率和较少的人员配置;③便于实行部件成套采购。

(3)客户与技术部的协同客户参与协同设计主要有3个途径:①通过集成高管团队、营销部、技术部等信息，全面掌握不同客户群体的需求以及竞争对手的技术水平和价格等，判断出各细分市场份额，并使用成本倒逼法进一步提高产品价值和客户价值;②向典型客户进行前瞻性产品开发调研，保证了前瞻性产品设计的客户化;③邀请客户参与设计活动，切实满足客户价值需求。

(4)供应商与技术部的协同

供应商在开发之前和开发过程中都进行参与:①技术部与供应商的日常沟通，使技术人员对相关零部件的主流型号、价格、发展动态、竞争对手采购情况等始终有着全面了解;②产品的设计由供应商与技术部协同进行。

供应商参与设计具有以下3个优点:①有利于技术人员掌握零部件的特征和动态变化，优化产品性能;②有利于缩短制造周期;③有利于发挥供应商的专业技术优势，并提前做好生产准备;④有利于共同提高产品质量。

2.2 协同供应链管理

(1)供应商的协同选择

对供应商的选择过程为:首先，采购部门根据供方质量管理体系和价值评价体系初步选定几家供应商;然后，会同技术部、财务部、质保部根据市场信息对产品进行成本分析、定价，并对所需的每一个外购件、外协件和自制件进行规划，基于产品质量、柔性供货能力等要素确定供应商。

(2)零部件质量的协同控制

零部件围绕外购件、外协件分别进行展开:①外购件 外购件都带有出厂检验合格证，制造部、技术部与质保部一起进行抽检;②外协件 要从源头上有效控制外协件质量，可以大幅压缩外协厂商数量，明确外协件标准，质保部携同技术部、制造部共同考察外协厂商的质量管理体系、设备和工艺，实施二方审核。

(3)供应商生产能力的协同改善

为从源头控制产品质量、降低生产成本、提高供货柔性，与外协厂商共同实施协同改善:①零部件的设计全程参与;②给予生产工艺支持，外协厂商不允许擅自修改工艺;③提出改善生产设备和检测工具的建议;④提供生产管理方面的指导。

(4)质量买回制度

为降低因外购件和外协件质量问题所带来的经济损失，对供应商的质量控制严格性构成了一个有力约束，制定了供应商质量买回制度。供应商质量买回涉及的范围包括:①因产品质量不合格引起的工时费、材料费、其他辅助加工和所需的相关费用;②因产品质量问题引发的客户服务差旅费、人工费、材料费、邮寄费、运输费等;③因产品质量问题引起的让利损失、退换货损失、损失索赔款等;④因质量仲裁发生的技术鉴定费等相关费用;⑤其他因质量问题而引起的直接或间接经济损失。

2.3 协同制造管理

(1)供应商的协同装配

协同装配就是把产品装配的部分环节分配给更具专业化实力的供应商，由供应商把组装号的一些零件以成套部件的形式进行提供(如图2、3所示)。协同装配优势如下:①提升装配质量和效率;②把批量制造变成小批量、流水线式生产，缩短生产周期，减少在制品规模，保证供货速度;③降低装配成本;④节省精力，不必再进行多种零部件的催件、调换等不增值活动;⑤减少财务结算对象，提高工作效率。

(2)制造部的内外协同

装配与机械加工车间、采购部门、工艺部门、技术部等存在工作关系。对于这种关系处理的好坏，必然会直接影响到产品的装配进度和质量。制造部门可通过3个手段实行“拉式生产”:①装配车间中的装配进度日计划表有利于进行进度管理，也便于其它相关单元及时了解装配信息;②装配车间会同相关部门在车间现场共同解决问题;③实施涵盖产品结构、加工工艺、精益改善、工装设计等方面的合理化建议制度。

(3)协同工艺

协同工艺是在标准化作业基础上发展起来的。二者的不同是，协同工艺更为重视挖掘工人潜力，强调与工艺有关人员对编制的参与以及协同性。

图4中，工艺人员负责划分工序，规定精度、效果以及人员和设备类型;技术部负责确定精度要求，以及结构和精度可调整范围;工人负责提供最优操作动作。协同工艺通过提供工步简图、工步内容、所需零件和工具的明细以及所用图纸的编号，并将协同工艺贴示在工位旁，随时指导工人的操作，同时质检人员也可以使用协同工艺中的要求实施检测工作。

2.4 协同营销管理

(1)渠道的协同建设

渠道的协同建设主要有4种方式:①征求代理商意见;②规范代理商管理，通过设定严格的准入条件，确保代理商的实力;③在技术和服务方面对代理商提供支持;④与代理商共同维护客户关系，向客户提供技术发展变化信息和新产品信息，定期走访客户，邀请客户参观公司等。

(2)专业技术知识的协同提升

公司可以帮助代理商提高技术水平和售后服务能力:①提高代理商对技术的理解和技术实力;②共同培养代理商的技术人员和售后服务人员。

(3)事业部间的联合营销

集团可能会有多个事业部的产品处于上下序的机械加工设备。因此，为利用集团内不同事业部的有利市场信息，拓展市场营销渠道，不同事业部之间可以实行信息共享、联合营销。

2.5 协同客户管理

需要注重客户关系管理，通过对产品和服务的升级持续提高客户价值。协同客户管理主要内容有:(1)通过高层走访、营销反馈、市场调研等手段明确客户需求，提供具有针对性的产品和服务;(2)保证产品和服务能够满足客户价值，为功能再升级预留空间;(3)持续动态跟踪客户的产品、工艺，提供再升级和再制造服务，提供客户终身价值服务。

2.6 协同管理组织模式

成立虚拟组织——跨职能小组，从而有效解决跨职能问题。小组成员为除财务部长外的各职能部门部长，组长为总经理，小组工作主要依托于跨职能小组会议来开展。当总经理不能参加小组会议时，要详细审阅会议纪要。

在每年年初以及每次会议上，副组长会向各部门广泛征求需要其他部门配合才能解决的问题。然后，将所有问题进行汇总并做动态更新，而后将编排好的会议日程和每次会议所要解决的问题发送给各小组成员。每周的例行会议要共同解决拟定的问题。

跨职能小组要想取得成功，需要遵守8条规则:(1)每周在固定时间、固定地点召开跨职能小组会议;(2)会议不允许无故缺席，如不能参加则需指定一位已充分授权的代表参加;(3)需制定会议议程和议题安排，并于开始前48 h发送给小组成员;(4)一般性问题必须在会上解决，重大问题可以在会后的一定时间内解决;(5)参会人员必须认真参与，不允许存在“旁听”现象;(6)做好会议讨论记录，并将记录在会后24 h内发送给总经理和各参会人员;(7)做好会议回顾工作，坚持在每次会议召开时对正在实施的项目进行阶段性报告，不允许有任何遗漏;(8)持续沟通。

3 结语

有效整合起以成果为中心组织的内外部资源，是当前此类组织必须严肃面对的课题。为切实解决这一重要课题，沈阳机床集团根据协同论思想，通过自身的实践性研究，提出了一种面向制造型企业的协同制造管理模式。该模式由协同设计管理、协同供应链管理、协同制造管理、协同营销管理、协同客户管理和协同组织管理6大部分内容组成。实践证明，沈阳机床集团所探索出的这一管理模式，为其提升运营质量做出了较大贡献。因此，本文对此模式进行简要地总结和揭示。