如何做好成本管理关口前移工作

陈昱

[摘要]作为施工企业，成本管理是整个企业管理中极为重要的一个环节，同时也是企业管理者永恒的话题。如何做好成本管理关口前移工作，实现企业经营效益的最大化是企业追求的最终目的，是企业实现利润最关键的环节。企业成本管理主要包括事前、事中和事后管理三个阶段，从其重要程度来讲，事先尤为重要，它是成本控制的源头。

[关键词]成本管理 关口 前移

[中图分类号]C36 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0493-01

无论是在我国的成本控制的传统观念中，还是在成本会计的教科书中，都认为成本由人工、材料和机械费用等构成，这只看到成本形成于其生产（施工）过程。因而，将成本控制的重点放在生产（施工），而忽视了其他环节成本控制的重要性。而经验告诉我们，相对于事中、事后的反馈控制而言，成本的前馈控制更为重要。对于建设单位而言，成本管理的关键阶段是项目立项、可行性报告，初步设计、施工图设计，以及招投标阶段。因为这一阶段决定了工程项目的建设标准、建设地点和线路走向、建设规模、投资额度、施工难易程度、设计方案、设计质量，它是建设单位成本管理前移的总关口，是成本控制的源头。对于施工单位而言，其工程项目成本管理关口前移的裕度就极为有限了。从项目建设阶段角度考虑，施工单位工程项目成本管理关口前移最多只能前移至施工图设计阶段，但从反馈控制的方式角度考虑，能做工程项目成本管理的前馈控制也就是管理关口前移了。现就送变电施工企业如何做好工程项目成本管理关口前移谈几点看法：

1、提前介入设计阶段的工作，为施工方便创造条件。目前，国内大部分地区的输变电工程招标都是在初设阶段就开展了并在确定施工单位后才开展施工图设计工作，另外，有些地区的市场竞争程度不高，工程项目的归属也早已有定论，对于这样的工程项目，在施工图设计阶段就应该考虑施工成本管理的问题，中标单位可派出有经验的人员随设计单位一起勘察、定位，掌握工程现场的第一手资料，并根据具体的合同规定提出有利于施工单位的施工图设计优化方案，如减少工程量、避开赔偿困难和施工条件困难的地区、减少跨越等，为以后的工程施工降低成本创造条件。

2、投标报价时要合理运用报价技巧，为工程结算争取更大的费用埋下伏笔。工程招投标阶段，要充分研究相关合同条款，在编制投标报价文件时要合理运用不平衡报价方法，以达到结算费用最大化的目的。目前，国内的输变电工程普遍采用单价结算模式，投标单位可以根据经验或通过与设计单位沟通来判断哪些项目的工程量可能会增加、哪些项目的工程量可能会减少，在报价时，可对工程量有可能增加的项目的单价适当提高，反之就适当降低。工程项目采用单价与总价相结合的承包模式的，投标单位在报价时可适当调高总价承包部分项目的费用，而适当降低工程量有可能减少的单价承包项目的综合单价。

3、在施工准备阶段，制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时，要对工程项目进行详细的调查，要认真研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用项目当地的各种有利资源，充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，要使施工工序的各环节互相衔接协调，通过采用新工艺、新技术，提高生产效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案，通过有效利用施工资源，提高施工效率、减少人、材、机的浪费来达到有效控制施工成本的目的。施工组织设计方案应着重考虑以下几方面的内容：

第一，人员的组织。要结合工程的具体情况和项目工期，合理配置项目部管理人员，合理配置施工队伍数量和施工人数，合理安排管理人员和施工人员的进场时间。

第二，工程材料的组织。一个工程项目所用的材料种类很多，合理安排材料进出场的时间很重要，如果进场太早，就需要早付款给材料商，增加公司贷款利息或占用公司流动资金，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。

第三，机械设备的组织。要根据工程的具体情况制订机械设备需求计划，尽量使用企业现有的机械设备，合理安排机械设备进场时间，达到提高机械设备利用率，减少机械设备的占用时间的目的。

另外，在编制施工组织设计方案时应充分考虑建设场地准备工作对工程施工的影响，特别是在进行施工资源配置时应该要做到有针对胜，避免工程施工中由于建设场地准备影响造成施工资源的浪费。

4、在施工准备阶段，要认真做好项目施工成本管理策划。项目成本管理策划应从“开源”和“节流”两方面人手。

（1）开源，即增加收入。工程项目开工前，要认真研究施工合同，熟悉相关费用索赔条款，找出有利于施工单位的费用索赔条款，以便施工中能及时发现潜在的索赔机会，甚至创造索赔机会，增加工程项目费用来源。

（2）节流，即减少支出。工程项目开工前，要制定工程项目的目标成本，找出工程项目成本管理的重点和难点，分析影响工程项目成本管理的因素，制订确保实现工程项目目标成本的措施。要做好事前控制工作。对工程项目施工过程中可能出现的不利情况要提前预见，把困难考虑在前并制订相应的对策，问题真正出现时就能做到应对自如，以免造成不必要的经济损失。

5、在施工准备阶段，要进行建设场地准备工作的策划。目前，越来越多的送变电工程由于受到建设场地准备工作的影响而不能按计划开展，造成施工成本和赔偿成本都难以控制。所以，进行建设场地准备工作的策划非常有必要。在工程项目开工前，要制定建设场地准备工作的实施方案，方案内容应包括本项目所占用的土地、通道上的附着物的调查资料、工程项目所在地的赔偿标准、对本项目的赔偿困难程度的判断、如何开展建设场地准备工作、对工程项目实施过程中可能出现的建设场地准备工作问题的分析及应对措施。只有把建设场地准备工作做好了，工程项目才能按计划完成，工程成本才能控制在预定的目标成本之内。

6、在国际工程承包中，要把成本管理关口重点放在设计阶段。在国内，施工企业自己设计、自己施工的情况很少见，但由于国际工程普遍按EPC模式承包，施工企业自己设计、自己施工的情况很普遍了，因此一定要把好设计关，应该在施工图设计上多下功夫，尽量优化设计方案，通过合理减少工程量来达到控制工程成本的目的。

由此可见，要做好施工单位工程项目成本管理关口前移工作，必须从施工图设计阶段和施工准备阶段人手，而施工准备阶段是关键，做好了这两个阶段的工程项目成本管理工作是完成工程项目成本控制目标的坚实基础。