中国房地产企业国际化战略研究
——以万科集团为例

翟艳，黄解宇

(运城学院 经济管理系，山西 运城 044000)

中国房地产企业国际化战略研究
——以万科集团为例

翟艳，黄解宇

(运城学院 经济管理系，山西 运城 044000)

中国房地产企业国际化是经济发展的潮流。随着海外地产投资机会增加，中国房地产业正面临着国际化战略的重要课题。以万科集团为例，分析了万科集团国际化的优势、劣势，总结出中国房地产业进行国际化战略要注意的问题。

房地产业；国际化战略；核心竞争力

国际化是经济发展的潮流。目前发达国家经济依然低迷不振，对国外房企开启了优惠政策。国内限购、限贷、限价等调控政策持续深化，市场风险也在逐步加剧，房地产业正承受流动性不足、成本不断上升、盈利水平不断下降、增长速度放缓和负债率走高等多重压力。中国富裕阶层被限购后在海外寻找投资机会，中国房地产企业也借此加快了国际化步伐。

房地产企业国际化是一个不断学习积累的过程，进军海外学习国外先进的管理模式、经验，不但提高自身的竞争力，还将对国内市场产生积极作用。如何布局海外，实现国际化战略已是中国房地产业目前急需解决的问题。由于中国房地产业国际化时间并不长，无法对其采用大样本进行定量研究，本文采用以万科集团为对象的案例分析方法进行研究。万科集团相关数据主要来源于万科集团新闻和历年年度财务报告。

一、万科集团国际化发展分析

(一)万科集团的国际化现状

自2012年开始万科集团的国际化触角不断延伸。2012年5月份以10.79亿港元收购了港股南联地产73.91%的股份实现香港上市，随后又在香港设立了海外事业部，迅速开始了其国际化征程。2013年，万科集团的国际化步伐明显加快：1月份公布B转H方案成为万科国际化战略的关键一步，不但降低了融资成本，还提高其国际市场的知名度。不久，万科联合香港新世界，竞得香港荃湾西站项目。2月份与铁狮门联手投资开发美国旧金山201地块。3月份境外发行美元债券，4月份收购吉宝置业在新加坡的丹那美拉项目30%的权益。2014年，万科集团国际化战略再次提速：2月份开发美国曼哈顿610项目，现在又准备进军欧洲，拓展英国地产项目。

万科集团海外地产市场的拓展速度出乎业界的预期，这也是其本身的竞争优势所致。

(二)万科集团的国际化优势分析

1.规模和市场优势

万科的市场占有率随其总资产的迅速膨胀在迅速上升。1993～2005年其总资产从21.36亿元缓慢增长219.92亿元，2006年以后迅猛增长，尤其是2009年至今，年均增长率高达40.85%，2013年更高达到4792亿元。万科1993年的住宅房地产业务市场占有率仅为0.11%，2001年发展为专业住宅房地产公司时市场占有率达到0.88%，在国内限购的情况下，以满足刚需为主的中小户型普通商品房为主的产品，使其2013年的市场占有率达到2.09%，其领军的地位更加稳固。但与美、日等发达国家3.5%～4%的行业领军平均份额相比，万科还有很大的增长空间。

2.专业化优势

国际化初期，专业化企业由于更注重创新从而比多元化企业更具有竞争优势[1]。万科集团1988年进入房地产行业，1992年确立了房地产为主导产业，之后逐步将业务重心集中于住宅市场，2001年完成了专业化定位，成为一家专业住宅房地产企业。在专业化的基础上，2004年，成立了工厂化中心，提出住宅工业化理念并实施。2007年成立住宅产业化研究基地，针对国内劳动力及土地成本不断上涨的趋势，提出住宅房地产产业化发展，万科自2007年以来共交付这类住宅产品701万平方米。在节能环保的理念下，推出绿色建筑，2012年万科开发的绿色建筑面积占全国总面积的44%，远领先于同行业水平。

3.技术优势

万科建筑技术研发中心自1999年成立以来，多年来专注房地产技术创新，先后投入约6亿元，开发了多个住宅工业化楼盘。到目前为止，其拥有的专利高达79件。从房地产施工水平的效益来看，中国是美国的1/5，日本的1/10。万科为了提高其技术水平，2010年与住建部技术中心联手节能、绿色建筑，2012年牵手同济大学实现强强联合的房地产研究开发。如此大手笔的研发投入，在国内房地产行业是非常少见的。

4.融资优势

相对于国内越来越高的融资成本，万科2013年1月份的“第二次股改”形成A+H双融资平台，3月份境外发行票息低至2.625%的8亿美元债券，远低于其国内7%的融资成本。目前万科的多元化低成本融资模式，不但拓宽了国外融资渠道，建立长效融资机制，摆脱长期受困于国内融资限制的劣势，还为其解决国际化发展中的资金瓶径铺平道路。

(三)万科集团的国际化劣势分析

1.精细化程度不够

虽然万科是国内住宅房地产业的领军，但也只进入国内不到10%的城市。在个人购房已经成为主流的高质量住宅的需求下，对精细化提出更高的要求，未来发展趋势是满足购房的个性化需求，以其现在的标准还不能客户个性化的需求。在要求较高的发达国家，其面临着精细化的挑战更大。

2.管理模式有待改革

万科的管理模式在国内被津津乐道，但布局海外之后，具备跨国经营管理的人才却并不多。在美国，与社区沟通的难度远高于政府，万科只有运用本土化方式才能解决具体问题。目前，万科只通过设立的海外事业部来管理海外业务，随着海外业务的不断增加，一个海外事业部是远不能解决问题的。万科需要改革目前的经营管理模式才有可能顺利进行国际化。

3.海外地产市场风险较大

万科2012年开始布局海外，投资数额却都不低。在国外开发房地产项目，往往要求较多且高，尤其是在美国开展房地产项目，一方面，铁狮门负责项目的设计、开发、销售、运营，万科负责出资、管理，使得其存在很大的投资风险。另一方面，进军美国，需要社区支持才能推进，不能统一社区意见将出现项目进展慢等情况，加上国外较低的投资回报率和国内较高的融资成本，万科有可能耗不起。

4.品牌国际知名度不高

万科集团的品牌虽然在国内众所周知，但在国际上却不一定被认可。万科进军海外房地产市场最直接动力是移民、留学和富裕阶层的海外置业等。据统计，2013年中国人在国外购买的地产达到已高于100亿美元。在国际化初期，万科主要还是利用其国内销售渠道优势，以国外华人为主要的目标客户来推进其国际化进程，但这种模式很难支撑其国际化策略的可持续发展。

二、房地产业国际化战略应注意的问题

由于国内房地产市场的严格调控，伴随国外房地产市场的复苏，2012年以来，万科、绿地、万达、中坤和碧桂园等多家房企均启动了国际化战略，投资地区也从香港拓展到东南亚、欧美等区域，但到目前为止，中国房地产企业国际化仍处于探索阶段，并没有发展成熟。与国内市场相比，国外环境更为复杂、不确定性更大、房地产业实施国际化战略将面临着许多难以预料的问题。

(一)必要的前期调研

由于国外环境复杂多变，不对东道国的政治环境、房地产市场需求、法律环境及相关税费政策等进行详细周密的调查、了解而贸然进入是很难达到预期目标的。中坤集团就是因为东道国当局干预而受阻冰岛。[2]万科则通过成立的美国业务小组进行详细调研，2013年成功进入美国房地产市场，证明经过详细的前期调研最后成功达到预期目标。可见，前期调研是不可或缺且不能超越的环节。

(二)正确选择投资区位及准确的市场定位

投资区位是对外投资能否成功的重要影响因素。规模是企业国际化的决定因素，因为大企业较强的抗风险能力可避免规模化劣势。企业规模越大，经济效益越好，越容易进行国际化。[3～4]由于发达国家的市场限制较多，国内房地产企业的内部优势并不突出，一般房地产企业很难进入，只有少数实力雄厚并具有某种独特优势的大型企业才能率先进入。

在人民币升值的预期、国内限购和新一轮移民潮的推动下，美、加、英、日、澳、新西兰和新加坡等国已成为中国人海外置业的热点。2012年在美外国人购买的住宅因中国人所占比例高达11%而成为美国房地产的最大买家，伦敦新建物业中国人占20%，万科旧金山项目中国人占40%。目前房企涉足住宅房地产、商业地产和旅游地产，不同房企的市场定位是不相同的，房企应根据自己所开发的项目及类型进行市场定位。万科定位是为在外国的中国人服务，所以首选海外华人集中的地区旧金山、新加坡等地开展业务。万通地产在台湾开发的项目则以内地女性客户为主，颐和地产悉尼项目以华人为主。[5]分析中国房地产业近期投资区位发现，房地产投资过度集中于纽约、旧金山、新加坡、伦敦和悉尼等地区，虽为海外项目，其目标客户却仍是华人市场的延伸。这种“自产自销”模式在国际化初期有助于企业的海外业务，但长期来看却很难持续。[6]这就要求中国房地产企业进军海外时应逐步立足于当地市场的居民需求，不能长期以华人为主。

(三)适合的进入战略

国际化进程中进入方式的选择关系到企业的国际化绩效，战略联盟和渐进式合作推进都是比较好的进入方式。[7，8]房地产企业应结合自身的特点，根据东道国的外资政策、房地产政策和投资规模具体分析，选择正确的进入方式。

在发达国家投资，基本上为了学习对方的先进技术、管理经验，可采用合资、合作的开发模式来进行。合作通常有两种形式：同行业合作和跨界合作。同行业合作是战略联盟，跨界合作是与房地产相关行业合作，各取所长。万科在发达国家基本上都是联合当地的同行进行合作开发。合作不但有助于迅速熟知当地市场，还可避免取得土地、开发过程中的阻力，也可以满足购房者的一站式服务的需求。

在发展中国家的投资主要以独立开发模式为主。碧桂园和绿地的大部分国外项目都是这种模式。该模式一方面易引起东道国政府的限制，另一方面当地人担心中国的投资会推动房价上涨而进行反对，最终导致投资失败。这就需要房地产企业进入国际市场时审慎选择进入方式，把开发风险降低到最低程度。

(四)培养企业核心竞争力，谨慎布局

国内的房地产企业现在仍处于较粗放的高能耗、高污染的初级发展阶段，其产品的竞争力并不高，根本不可能进入节能环保要求较高的发达国家，其国际化发展的难度可想而知。要进入国际市场，最关键的是提升企业核心竞争力，如重视房地产研发，大力推进住宅房地产工业化、绿色建筑、节能环保，房地产的开发、销售以消费者的需求为中心等。

虽然目前国外的融资成本、土地成本低于国内，但发达国家的城镇化水平较高，房地产政策和房价相对稳定，市场未来也会饱和，再加上品牌认可度及客户群体华人为主，海外房地产市场存在一定的风险，所以房地产业国际化应谨慎布局，警惕可能出现的风险。

(五)保持畅通的融资渠道、缓解巨额成本压力

资金是制约房地产企业国际化的重要资源。[9]房地产业属于资金密集型产业，资金需要量大且占用周期长，易受国家宏观经济政策的影响，收益的不确定性高，风险较大。针对国内对房地产业的融资限制，融资成本越来越高，为了保证足够的资金投入，房地产业需要开辟国内国外多元化融资渠道才能解决其资金困境。据中国指数研究院统计，近年来中国房企加速海外融资：2012年海外融资共600亿元人民币，2013年高达3369亿元人民币，2014年上半年为1164亿元人民币。虽然融资形式多元化、融资规模大幅增加，但巨额资金成本也是相当可观的，万科的债券融资成本最低为2.755%，恒盛地产的优先票据融资成本最高为13.25%。今年随着人民币贬值，使得国外的融资成本变相上升。如果缺乏长远的战略规划，国外的投资回报率又低于国内，使房企保本也很不容易。

(六)经营管理本土化战略

房地产企业管理有深厚的文化底蕴，进入国际市场时，往往会遇到文化冲突。而文化差异是影响企业国际化的主要因素。[10]房地产因为土地不能转移，必须在当地建造，使得房地产行业的本地化特征更强。这就要求房企必须采用与国际市场相适应的管理方式——管理国际化，即管理的本土化方式。[10]人才是房地产企业国际化的关键，房地产业是竞争比较激烈的行业，其竞争、发展、壮大，最终是靠人才来决定——尤其是具备跨国经营管理的人才。[9]要进行长期投资，必须坚持本土化管理，尤其是人才本土地化才是房地产业国际化成功的重要保障。

三、结语

房地产企业的国际化是全球配置资源的需求。房地产的区域特征较强，要实现其国际化战略的长远发展，第一，中国房地产企业不但必须具备资金、项目开发、管理、人才等核心竞争力，还应对东道国的相关法律法规、文化习俗进行充分了解。这是我国房地产企业国际化发展的基础。第二，初期海外房地产投资更多的是学习国外房地产市场运营经验和先进技术，在对外投资中选择渐进方式而不能激进，并根据情况随时调整战略思路。第三，建立中国房地产企业的国际观，改变房地产企业“自产自销”模式，客户群体由华人向全球客户转变，实现资本全球化。

此外，还需要政府为房地产企业提供服务，一方面应对外宣传其经济政策，指明民间资本投资符合国际惯例；另一方面，政府还应提供海外信息平台，使房地产企业能够准确把握机会，从而减少投资失败。

[1]谭伟强，彭维刚，孙黎.规模竞争还是范围竞争?——来自中国企业国际化战略的证据[J].管理世界，2008(2)：126-135.

[2]黄永兴.企业国际化经营的政治风险及其对策分析[J].经济研究导刊，2010(2)：16-19.

[3]朱勤，郑小碧.跨国创业导向与国际化绩效：国际市场势力的中介效应[J].国际贸易问题，2014(2)：24-35.

[4]宋渊洋，李元旭.控股股东决策控制、CEO激励与企业国际化战略[J].南开管理评论，2010(4)：4-13.

[5]林华.房地产商加快海外布局[J].中国房地产金融，2013(2)：15-18.

[6]于春美，曾倩文，邱桂奇，等.从试水到战略 房企提速国际化[N].中国房地产报，2013-06-24(A06).

[7]赵曙明，高素英，周建，等.企业国际化的条件、路径、模式及其启示[J].科学学与科学技术管理，2010(1)：116-121.

[8]王伟，丁焕强.中国企业国际化战略路径选择——中国企业应如何走出国门? [J].价值工程，2007(4)：120-122.

[9]Westhead,P,Binks,M,Ucbasaran,D,Wright,M. Internationalization of SMEs:a research note[J]. Journal of Small Business and Enterprise Development,2002,9 (1)：38-48

[10]樊增强.中国企业国际化的影响因素及其战略选择[J].国际经贸探索，2005(11)：66-69.

StudyofInternationalizationStrategyaboutChina'sRealEstateEnterprises——CaseonVanke

ZHAI Yan, HUANG Jie-yu

(DepartmentofEconomicsManagement,YunchengUniversity,YunchengShanxi044000，China)

As internationalization is an irreversible trend of economic development, China's real estate industry is also facing to such a vital issue with more overseas investment opportunities emerging. This article takes Vanke as a sample and analyses its advantages and inferiorities when going globalization. Some issues which should be taken into consideration in internationalization of China's real estate enterprises are summarized.

Real estate industry; Internationalization strategy; Core competitiveness

2014-05-10

翟艳(1976-)，女(汉)，山西永济人，讲师，硕士，主要从事宏观经济管理与可持续发展方面的研究。

F293.3

A

1671-816X(2014)12-1207-04

(编辑：佘小宁)