中国企业跨国弱势并购中的人力资源整合水平及模式研究

摘 要：在全球并购浪潮中，中国企业正崭露头角，越来越多的参与跨国并购。在跨国并购中，人力资源的整合关乎并购成败，而人力资源整合水平及模式的选择又是人力资源整合的关键问题。本文以对并购的整合水平和模式选择的研究为基础，通过对蓝星并购安迪苏的案例分析，验证并购中人力资源整合水平和模式的相关理论，并为中国企业跨国弱势并购实践中的人力资源整合水平和模式选择提供建议。

关键词：跨国并购；弱势并购；人力资源整合水平；人力资源整合模式

中国加入世贸组织后，中国企业开始出现在全球新一轮跨国并购浪潮中，伴随着2008年的金融危机，中国企业海外并购在数量和金额上都呈现出高速的增长。统计显示，2009年，中国企业跨国并购交易金额192亿美元，2013年，这一数字达到529亿美元，五年间增长了176%。

很多中国企业将跨国并购的目标锁定为发达国家的全球领先企业，这种“以弱吃强”的并购现象被学术界称为“弱势并购”或“逆向并购”（张润，2012；蒙丹，2013）。跨国并购的成功与否很大程度上取决于并购的整合是否得力，特别是对于人的整合。如何实现中国企业跨国弱势并购的人力资源整合，进而充分发挥协同效应，是中国企业在跨国并购中面临的现实问题。本文通过对中国蓝星（集团）股份有限公司（简称“蓝星”）并购法国安迪苏公司（简称“安迪苏）的人力资源整合实践进行研究，探索中国企业跨国弱势并购的人力资源整合策略。

一、蓝星并购安迪苏

中国蓝星（集团）股份有限公司成立于1984年，是我国第一家专业化工业清洗公司。2004年，蓝星与昊华集团等原化工部直属企业共同组建中国化工集团公司，成为了国内最大的基础化学制造企业。蓝星作为中国化工旗下最大的全资子公司，主营化工新材料业务，拥有26家控股子公司及5家科研机构，当年销售收入120亿元，总资产逾200亿元。

法国安迪苏公司（Adisseo）成立于1939年，是人工合成动物饲料用蛋氨酸的发明者及其全球领先的生产商，2005年销售收入达5.12亿美元，是全球三大动物营养添加剂生产商之一，其蛋氨酸产量居全球第二，市场占有率达29%；安迪苏拥有800多项专利，销售网络遍及全球140多个国家和地区，在亚洲、北美、南美及欧洲设有四个地区总部，在法国、西班牙、美国共有4家设备先进的工厂。

在蓝星并购安迪苏之前，国内企业没有一家真正掌握蛋氨酸生产技术，国内需求长期依赖进口，尽早实现蛋氨酸的国内生产成为当时行业的迫切需求。2002年，当时安迪苏母公司安万特受到来自美国及欧洲的反垄断调查，随后将安迪苏出售给欧洲私募股权基金CVC。CVC获得安迪苏后将其作为有增值潜力的优良资产以待未来出售变现，缺乏对其进行持续投资以支持其成长的动力。2004年到2005年间禽流感肆虐，全球家禽及动物饲料市场受到严重冲击，在市场信心大幅受挫、前景不明朗的背景下，CVC考虑出售安迪苏。蓝星于2005年初启动了收购安迪苏的谈判，在近10个月全面详尽的尽职调查及与管理层的大量深入沟通中，蓝星表达了自己的专业化工背景，以及支持安迪苏长久发展的各项计划，双方一拍即合。2005年10月19日，蓝星以4亿欧元的对价获得了安迪苏100%的股权，完成了中国企业在法最大并购。

二、人力资源整合措施

为了实现协同，蓝星针对弱势并购独特的情况，采取了有别于传统快速全面整合的人力资源整合措施，主要包括五个方面。

1.高管留任与不裁员

蓝星在并购安迪苏后立即颁布了“三年高管留任计划”，并承诺安迪苏在欧洲的工厂不裁员，将通过扩大产能、产业延伸等战略来吸收冗员。这两项重要的措施稳定了安迪苏的运营管理，并使蓝星获得了法方管理层及员工的信任。

2.有限的战略管控

蓝星的高管进入安迪苏董事会，通过董事会对安迪苏的资本支出、预算及重大战略事项进行管控，日常管理由安迪苏管理层全权处理。恰当的放权确保了安迪苏管理层的稳定，更保护了其日常运营管理上的独立性和竞争优势。

3.国际化人才培养与引进

并购后蓝星选派四名管理人员赴法国总部进行了为期两年的在岗培训，此后坚持定期选派中方人员到安迪苏学习。这些人员成为信息及文化传递的桥梁，同时也成为进一步整合和协同的人才储备；蓝星大力引进有跨国公司工作经历的职业经理人，提升内部国际化管理水平。

4.通过优异绩效激发积极期望

蓝星积极支持安迪苏在中国建设生产装置，为法国装置并购上游硫化物业务形成产业链，以及在欧洲装置扩产，这些资本项目有效提升了安迪苏的产品产量和质量，降低了成本，使安迪苏的利润及市场占有率大幅提升。并购不到3年，安迪苏的利润增幅超过800%。惊人的增长对安迪苏的管理层及员工产生了积极的期望，提升了员工的组织认同感。

5.文化融合与建立信任

并购双方文化平等交流、取长补短、相互渗透，逐渐形成适合新组织的新型组织文化。在跨文化互动中，以诚相待、相互尊重、公开透明、避免猜忌、淡化“管控”、强调“融入”，通过夏令营、员工培训及内部刊物等手段加强文化融合与互信。

通过蓝星的努力，并购后不仅双方均实现了利润增长，对安迪苏的整合也成果显著。蓝星成功引进了蛋氨酸生产技术、进入了动物营养领域、保留了安迪苏的核心竞争力并提升了自己的管理水平。实现了真正意义上的成功整合。

三、并购的动因及前提

跨国并购的动因主要包括扩张海外市场（Martin et al.， 1998； Boateng & Glaister， 2003）、获得协同效应（Trautwein， 1990； Nocke & Yeaple， 2007）、多元化经营（Hitt et al.， 1996； Schwiger & Very， 2003）、获得稀缺资源（Wesson， 2004； Deng， 2009）。通过案例判断，蓝星的并购动因属于多元化经营和获得稀缺资源两种因素的结合，即通过并购进入动物营养领域并获得蛋氨酸生产的核心技术。对于安迪苏，可通过并购实现其在中国的本土化生产，享受更低的成本及靠近增长迅速的中国市场的区域优势。双方战略的契合是成功并购及整合的前提。

四、人力资源整合水平与模式选择

人力资源整合过程中需要根据并购的具体情况确定整合水平及与之对应的整合模式（颜士梅，2005），整合水平和模式的选择直接决定了跨国并购人力资源整合的成败。根据Shrivastava（1986）、Pablo（1994）及颜士梅（2005）的研究，人力资源整合水平可以分为高、中、低等，每种水平都有与之匹配的整合模式，具体如表所示：

表 人力资源整合水平与模式

蓝星在并购安迪苏的案例中选择了中等水平的人力资源整合，及与之匹配的代理式整合模式，通过整合，成功实现了双赢。选择此整合水平有如下原因：（1）战略任务需要。蓝星并购安迪苏意在拓展其业务范围，并获得国内稀缺的核心技术；（2）组织任务需要。蓝星希望获得安迪苏出色的科研创新能力、强大的营销能力以及优秀的管理体系，这就要求保持安迪苏的相对独立性；（3）文化差异。双方所处的文化、社会制度、经济环境等差异显著；（4）管理水平差距。安迪苏是行业领先企业，与之相比蓝星的管理需要改进；（5）双方并购意愿。双方战略层面相契合，并购意愿较高。综上，蓝星选择了即可实现有效战略管控又可保持安迪苏相对独立性性的中等人力资源整合水平及代理式整合模式，并通过并购前的大量沟通、并购中的高管留任计划与不裁员承诺、董事会融合、国际化人才储备、并购后的项目运营管理实践，以及贯穿始终的高管及员工间正式与非正式的文化融合措施，成功实现了并购后的人力资源整合。

五、小结与启示

蓝星并购安迪苏，是中国企业在充分利用资金、成本、市场等战略优势，并认识到自身技术、管理等不足及文化差异挑战的基础上，通过选择恰当的人力资源整合水平及模式，成功实现并购整合的经典案例，值得其他中国企业学习借鉴。中国企业在跨国弱势并购中，既不应该在短期内急于选择高水平的人力资源整合，即迅速更换被并购方管理团队以及强制推行自己的人力资源管理体系和政策，也不建议选择最低水平的整合，即完全的自主。具体选择何种人力资源整合水平及模式，还需具体考虑企业战略任务、组织任务需要、文化差异、管理水平差距及双方的并购意愿。对于国际化程度低、缺乏国际并购经验的中国企业，通过代理式的人力资源整合模式，更易实现有效整合，从而为并购后业务的协同发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]Boateng， A. Glaister， K.W. Strategic motives for international joint venture formation in Ghana[J]. Management International Review， 43 （2）， 107-128.

[2]Deng， P. 2003， Why do Chinese ？rms tend to acquire strategic assets in international expansion[J].Journal of World Business， 2009，44， 74-84.

[3]Hitt， M.A.， Hoskisson，et al.R.A. The market for corporate control and firm innovation. Academy of management Journal， 1996，39 （5）， 1084-1119.

[4]Martin X.， Swaminathan， A.， Mitehell， W. Organizational evolution in the inter-organizational environment： incentives and constrains on international expansion strategy[J]. Administrative Science Quarterly， 1998， 43， 566-601.

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[7]Schweiger， D.M. & Very， P. Creating value through Merger and Acquisition integration[J]. Advances in Mergers and Acquisitions， 2003，2， 1-26.

[8]Shrivastava， R. Postmerger integration[J]. Journal of Business Strategy，1986， 7 （1），65-76.

[9]Trautwein， F.Merger motives and merger prescriptions[J]. Strategic Management Journal，1990， 11， 283-295.

[10]Wesson， T. J. Foreign direct investment and competitive advantage[J]. Cheltenham， UK： Edward Elgar Publishing.

[11]蒙丹.全球价值网中的逆向并购.现代经济探讨，2013.12，20-24.

[12]颜士梅.并购式内创业中的人力资源整合研究.浙江大学博士学位论文[D]，2005.

[13]张润.我国企业弱势并购中的文化整合研究[D].国海洋大学硕士学位论文，2012.

作者介绍：李杏（1984.07- ），女，汉族，辽宁辽阳人，中国人民大学，人力资源管理，硕士，中国蓝星（集团）股份有限公司，主任科员