LH高速公路管理局绩效考核的实践与思考

□ 赵 鑫

LH高速公路管理局多年来一直实行全省统筹运营管理的模式，单位为交通厅下属的副厅级单位，合同制职工占到全局职工人数的85%，通过多年的实践与积累，不断摸索绩效管理机制，从无到有，经历了漫长而艰辛的时光，逐渐创立一套行之有效的绩效管理机制。然而，纵观解读高速公路绩效管理历程，可谓喜忧参半。喜的是广大员工具备了一定的绩效意识;忧的是绩效管理仍停滞在绩效考核的基础层面上，未能达到绩效管理作为系统工程的本质要求和适应社会经济发展的需要，同时也制约了自身的发展和运营效能的提高。

一、绩效管理的含义及事业体制下实施绩效管理的意义

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。具体来说，实施绩效管理的意义有以下几方面:

(一)有利于提高企业的整体绩效。事业体制下，企业绩效源于员工个人绩效，正确实施绩效管理会对员工的工作绩效带来很大的益处，使员工看清了前进的方向，快速适应和跟上组织的发展脚步，进而有利企业整体绩效的提升。

(二)有利于员工个人目标和企业目标趋向一致。事业体制下，员工的努力工作是企业整体绩效实现的基本保障，利用绩效管理可以保证员工个人目标与企业目标一致，绩效考核指标应是员工的行为的具体体现，因此考核指标的设定必须与企业目标保持一致，这样，员工为自然就与企业目标趋向一致。

(三)有利于激励员工，增强员工的满意度。事业体制下，绩效管理让员工自觉了解到自己的优点、不足以及周围人对自己工作情况的客观评价情况。这样，员工会在原有水平上得到长足进步，这是一种十分有效的激励，有助于提高员工的满意度。

二、LH高速公路管理局绩效管理实践中的不足

(一)绩效考核认识不到位，组织绩效管理能力不强。由于LH高速公路管理局现行的绩效考核方式沿用的是原事业单位的管理模式，很多员工包括单位领导对绩效管理、绩效考核缺乏全面认识，对绩效考核的重要性认识不够，对绩效考核所产生的作用认识不充分，仅仅把绩效考核、绩效管理当作日常的具体性、事务性工作，致使绩效考核工作影响了企业管理效率的提升。

(二)收费岗位绩效考核指标繁杂，关键业绩指标空乏。目前LH高速公路管理局的绩效考核方式来说，考核方法比较单一，指标体系仅仅停留在日常工作、学习、考勤、工作进度以及任务完成等层面上，没有全面、深入反映员工的工作表现、工作水平，与真正的绩效考评有些距离。

(三)员工身份不同、工资和福利待遇不同，工作配合度不高。事业单位的管理体制客观上决定了管理者危机意识和竞争意识的淡薄。以一份LH高速局截止到2014年底路政系统基础数据为例，全局共20家市级高速公路单位，路政工作岗位正式编制员工595名，其中38名中层管理干部(19名科长、19名副科长)，69名普通管理人员，44名巡查员，430名执法员，14名占用岗位人员;路政工作岗位合同制员工279名，其中30名顶岗普通管理人员，235名巡查员，14名顶岗执法员;正式编制员工与合同制员工数量比是2.13:1，两者的巡查执法人数比是1.90:1，正式员工长期占用岗位的比率是2.35%。实际工作情况表明，大量巡查执法的正式员工存在工作任务不饱和，导致三分之一的单位采取了四班倒的倒班形式，同时大部分合同制员工承担的工作量均要大于正式员工的工作量，正式编制员工与合同制员工本身的身份、工资和福利待遇的不同、心态和观念的不同，又造成人员之间互相抵制，工作配合度不高等问题。

三、完善LH高速公路管理局绩效管理的对策

(一)增强绩效意识，提升管理局绩效管理能力。一是应将绩效管理摆上重要议事日程，让绩效考核成为管理者的一种管理习惯，但其出发点肯定不仅仅是考核，而应该把企业的发展战略、发展目标与员工的切身利益挂钩，在员工目标与员工行为之间找到切入点，引导被考核者向企业所期盼的方向发展。二是在绩效指标分解下来后，管理者应转变工作作风，深入基层一线和员工，在考核指标的制定、完善前一定要先征求他们的意见和建议，保持沟通，使沟通贯穿于绩效管理的整个过程。三是考核者要养成及时关注、及时了解被考核者绩效完成、目标任务完成情况的管理习惯，帮绩效不好的员工分析问题所在并给予及时有效的指导。

(二)设计持续改进的各岗位员工绩效考核指标。设计持续改进绩效考核目标一是应从工作岗位分析入手，根据LH高速局的总体发展战略、发展目标迸行分析，制定出符合实际的关键绩效指标。具备关键绩效指标，在仔细思考具体各岗位的工作规范、岗位职责，然后分解落实到各收费站，再制定各收费站的关键绩效指标，迸行落实分解，最后确定每个员工的关键绩效指标。同时，设立的关键绩效指标要保证明确，以此保证个人绩效和组织绩效能够快速提升。二是进行绩效考核指标体系的优化设计，制订员工绩效考核细则，将站内各项工作予以分解和量化，在原有职位说明书基础上，结合高速公路管理局的战略目标和年度经营计划，对各岗位员工职位内容、职责权限作出适当调整，使每位员工的职责权限更加明确而具体，既丰富员工的工作内容，又从一定程度上激励员工主动接受更有挑战性的工作，也丰富了员工的职业生涯。三是要想使绩效考评体系能发挥出最大的作用和功能，就需设计持续改进的收费岗位员工绩效考核指标体系，辅导帮助员工提高绩效能力，以此来提升组织绩效管理能力。在以上工作完成以后，管理人员的工作并没有被分担而因此减轻，因为绩效考核指标体系是各岗位员工和管理人员共同的事情，只有各岗位员工能力不断增强，才会保证绩效目标按预定轨道前进，也只有如此，管理者在员工心目中才会真正有地位，才会认为管理者的支持是一种真心的支持，从而创造一种积极和谐的工作环境。

(三)建立激励机制并充分利用考核结果。建立激励机制的前提是深化管理体制改革和内部分配制度改革，逐步建立现代企业制度，自上而下加大职业教育和技能培训力度。可通过举办培训班、外部学习考察、开展岗位业务技能竞赛等方式，增强员工提高工作绩效的能力，进而提升LH高速的整体运营效率。同时，打破员工身份界线，创造公平竞争环境，为完善绩效管理扫清体制障碍。在具体操作上，应把考核的关注点聚焦在各岗位员工都做了哪些工作，而不应过多考虑身份差异。其中，哪些工作做得较好，哪些工作今后需要改进，以此给予不同程度的奖励和惩罚，使绩效管理落到实处。

四、结语

绩效管理是一个庞大的系统工程，LH高速公路管理局的绩效管理经验在特定时期里取得了一定效果。但高速公路管理局绩效考核研究需要与时俱进，不断完善，才能最终取得真正有效的成果。

［1］董克用，李超平.人力资源管理概论［M］.北京:中国人民大学出版社，2012

［2］胡君辰.员工的工作满意感与绩效［J］.新资本，2006

［3］董丽英.对高速公路收费站员工实施绩效考核的研究［J］.中国经贸，2010