供应链视角下的我国制造业零库存反思

董　鹏，孔令夷

(1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部，广东梅州　514759; 2.西安邮电大学管理工程学院，陕西西安　710061)



供应链视角下的我国制造业零库存反思

董鹏1，孔令夷2

(1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部，广东梅州514759; 2.西安邮电大学管理工程学院，陕西西安710061)

［摘要］通过审视制造业的零库存管理思想及其在实际应用中存在的误区，分析制造业的零库存管理现状，指出企业要结合自身的生产运营模式，科学合理地降低库存，不能片面地理解或曲解零库存的含义和作用，更不能为了追求零库存而盲目地简单模仿、照搬教条，从而影响正常的生产运营。从供应链的视角探讨零库存管理模式，目的在于为企业的零库存管理澄清思想，为合理库存实践提供理论支持和正确导向。

［关键词］零库存;供应链;合理库存;风险防范

“零库存”是当前制造业在供应链运营管控中应用的一种管理方式。目前，学术界已经对零库存管理展开了深入研究，但对零库存所能带来的收益和付出的代价等方面缺乏系统的成本分析［1］，还未能在是否应该保有安全库存以及安全库存的数量标准上达成普遍共识，使不少试图推行和正在推行零库存的企业管理者感到茫然。国内外管理学者对零库存管理理论大致持两种不同的观点:一部分学者持怀疑态度，认为企业为了应对多变的市场需求，应保有适量的库存，因为库存对市场的开拓、稳定、企业的正常运作与发展起到了关键性作用，如维持产品生产、销售的稳定和平衡企业物流等。零库存只是理想的库存管理状态，更适合丰田、戴尔等这一类型的企业，但不适合我国大多数企业［2－3］。而另一部分学者则认为，库存是“万恶之源”，任何不确定性的“安全库存量”都易导致剩余库存，进而占用大量的仓储资源和周转资金，给企业的经营管理带来巨大压力，阻碍企业健康发展［4－5］。在此主要探讨的是，国内制造业如何保持合理库存及实现零库存管理的条件，通过研究表明，相对正确的做法是在供应链视角下，企业应根据自身的实际情况来制定合理库存控制策略。库存量不宜过多或过少，也不主张库存为零，以避免出现库存在运营上的失衡。下面对零库存管理进行进一步阐述。

一、零库存的含义分析

“零库存”起源于日本丰田汽车公司的JIT (Just In Time)生产方式，以“准时生产”为基础，形成了“零库存”的管理概念。其基本思想是在“某个特定的需求时间里和特定的场景下，按客户需求量执行生产计划并按时完成交付”，目的是消除一切无效或过量作业，实现对企业资源的最优化利用［5］。现代供应链管理绝非不计成本地以传统意义的仓库存储形式进行，而是在社会有充分的物资储备保证的前提下，以成本最低为目标，使物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、配送、销售等环节中按计划周转流动，提高库存周转率，使资金高效率运转，减少库存积压与损失风险，这就是零库存［6］。这里所说的成本不是单个企业的成本，而是在这个供应链上所有企业的总成本，即通过实施特定的库存控制策略来实现整个供应链库存量的合理化［7］。这里所探讨的零库存非指库存数量为零，即便倡导JIT的丰田公司也不是零库存，其最佳库存状态仍有可维持正常经营约3－5天的原材料、半成品和成品［8］。由此可见，不少人对零库存的管理理念实质认识不够，实际上零库存的库存数量、适用范围及成本等都具有相对性。下面分别对其进行系统阐述。

1.零库存数量标准的相对性

零库存是一种动态、相对平衡的状态，是根据企业在单位时间内的使用量和需求量，结合采购周期、运输方式、到货时间等因素设置的合理库存量标准。从企业微观层面来讲，库存量应保持在最小库存和最大库存之间，当库存量低于最小库存时，需要及时采购和补充;当库存量高于最大库存时，预警存在积压风险，需要及时压缩和清理。库存管理应与生产、销售等联动起来，形成一种动态平衡，这是追求库存管理的目标。从经济运行的宏观层面来讲，整个国家或社会不可能、也不适宜搞零库存，尤其是一些战略性物资、不可再生的矿产类物资和应急类物资等，因为其价值维度的不同更需要维持合理的库存量，不能简单地划为“零”库存。从全产业链角度来看，由于产品生产和消费者存在时间差、空间差和信息的不对称性，绝对的“零库存”很难真正实现。

2.零库存适用范围的相对性

零库存不一定适用于所有的企业。首先，零库存是制造业供应链上单个企业在营运的某一个环节实现的最低库存，如供应链中的个别经营体可以进行“零库存”式的生产、“无库存”式的销售。供应链上起着主导作用的核心企业实现零库存具有优越条件，而非核心企业则处于被动附庸地位，不易实现零库存。其次，从行业来看，产品生命周期长、非个性化商品、非核心零部件且标准化程度高、体积小、价格相对较低的产品，这类商品的生产和销售一般是批量进行的，其库存成本远远低于单次采购的运输成本，实现零库存不经济，所以涉及这类物品的企业应该实行适量库存而不是零库存策略。相反，对于生命周期短、个性化强、核心零部件且标准化程度低、体积大、价格高、技术升级换代快的产品，消费是离散和随机的，实行小批量定制或零库存管理则较为合算。

3.零库存节约成本的相对性

首先，从整个供应链来看，产品从原材料供应商经过制造商再到经销商，随着企业间物资的流动，在它们之间库存与成本压力并存。如果出现强势环节压制弱势环节的情况，如供应链下游企业为了将市场竞争压力传递给上游企业，选择多家订货，并通过高品质、低价格折扣、短交货时间、高售后服务质量等附加要求，加剧供应商之间的竞争，于是供应商为满足其需求便大量囤积库存。长此以往，供应链整体库存不但不会减少反而会增加，而一旦市场发生变化，供应商的库存可能面临报废或折价处理，这会导致供应链在一定程度上的失衡。由于产品依托于整条供应链的运转才得以实现生产、加工、配送和销售，产品的价格必然将由整条供应链的总成本决定，因此，即使某些供应链中的节点企业看似实现零库存可以获得相应的利润，但是对于其他环节的企业而言，则可能意味着效益的损失。这就使原有的市场竞争优势下降，并且使企业丧失了从供应商那里获得更低价格的机会，导致最终由消费者埋单。其次，从采购管理的角度来看，采购部门为了保证及时供应，要求供应商在厂区附近设立专用仓库，这种做法从表面上看似乎保证了本企业的零库存，但实际上却增加了专用性资产投入，进而提高了供应商的成本，与此同时增加了搬运、装卸和仓储环节。供应链节点企业过度追求零库存反而会导致成本损失。主要反应在两个方面:一是临时采购大幅增加，在库存为零的运作体系下仍存在较多急用物资需求，打乱了供应商的订货计划和配送计划。供应商为了能按期履行合同要求，避免违约而改为航空或快递运送，运输成本和“加急费”等问题也将提高物流总成本。二是一味地将实行零库存管理的成本向供应商转移，这种做法违背了供应链管理的平等互惠思想，导致了供应链系统成本升高。

综上所述，在保证制造业供应链上的企业正常生产情况下，零库存是整个供应链均衡合作的结果，是综合供应链形成的库存数量(是否最合理)、库存周期(是否最短)、库存成本(是否最低)的最优状态，是从满足经营所需的合理储备量与最少储备资金的角度来确定最佳订货量及最优生产批量，所以不能仅仅从单个企业库存物品的数量来判断是否实现了零库存。

二、零库存管理的认识误区、评价和风险

(一)零库存管理的认识误区

我国企业对国外零库存管理技术的学习和借鉴一般属于形式上的模仿，对零库存管理的核心理念和实质内涵并没有真正领会和深入研究，甚至有人按照字面意义将零库存理解为“无仓库”、“无库存”，或库存量绝对值为零等，具体来说主要有以下四方面的表现。

1.误将零库存管理等同于库存为零的管理

我国很多企业在借鉴丰田JIT管理时，没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区分。很多企业认为实行零库存管理就是不设仓库，或把已有仓库全部变成车间，没有库存物料也就没有库存成本。当然，如果运输速度大于生产速度，那么生产领域的零库存便容易实现，这说明利用运输数量和频率可以让物料的流动取代库存的作用从而实现零库存。实际上零库存的管理不仅是静态的库存管理，同时还包括运输和搬运中产生的动态库存管理，但流通领域的“零”库存无论是在理论还是实践上，都很难得以有效地实现，毕竟这需要的不仅仅是许多硬性的供需质量，还存在供需双方的长期关系，所以盲目追求零库存会造成企业更大的有形或无形的损失。多家供应商分散存储，变相导致了供应链总库存的增加。在实行零库存之前，可能需要一个仓库存放，配备几个管理人员;但在实行零库存之后，在整个供应链系统中反而需要更多的存放空间、更多的人员和更多的搬运次数。

2.误认为零库存是制造业提高利润的灵丹妙药

国内有些企业在认为零库存可以降低运营成本时，就盲目地把零库存作为企业追求的唯一目标。甚至在不知道每天出库次数、出库数量和搬运时间的情况下，就盲目地降低库存，其结果必然是以失败告终。即使是具有清晰精益管理理念与拥有足够经验的丰田公司，追求零库存也不是从降低库存开始的，而是在采用标准作业、看板管理、拉动式生产、生产的同步化等一系列的标准和规则方法来获得零库存所需的前提条件，最终实现其效益大于单纯降低数量的一种合理的库存管理实践方法。企业管理的最终目的是实现企业效益的最大化，然而，零库存管理并不一定能保证每个企业都能够实现效益的最大化。

3.误认为零库存是一种可随意套用的先进方法

买方通过将成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，而其自身也存在着断货的风险。没有对零库存生产方式进行系统性研究，单靠模仿某个单项管理方法，不可能实现真正意义上的“零库存”。国内很多企业实行零库存管理时，试图经过一次推行就要使所有的库存直接降低为零，这种做法从根本上违背了企业发展管理实践的客观规律;他们甚至试图通过聘请专家把库存快速降下来的方法，短期内可能会产生一定的效果，但实践证明，随着实施时间的推移，大多数企业的成本不降反升。这与没有对生产方式进行系统地优化和细化有直接关系。

4.误认为零库存意味着总成本最低

从显性成本和隐性成本角度分析，成本和库存量不是一直成正比的。库存为零时，显性成本降低了，但隐性成本却增加了，最后总成本也可能会增加。如果只为达到考核目标，片面追求账面库存资金为零，必然会导致个别管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见的“鸵鸟政策”。仓库里有实物，但账面库存为零，这些情况违背了库存系统管理的思想原则，不仅无法降低供应系统的总库存，还可能造成物资的管理混乱。节约资金是企业管理的一个重要环节，但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标而没有统筹兼顾企业其他相关的各项管理目标，难免会顾此失彼，偏离企业的整体战略。

(二)合理地评价零库存管理

零库存管理是在确保企业生产经营活动顺利进行的前提下，为了应对各种意外情况，采用各种科学的管理方法，对库存进行合理计算和有效控制，以经济合理的库存确保生产的正常运行，尽可能通过降低库存量提高现金流的一种运营方式。

1.零库存模式的实施要有深厚的民族文化和企业文化作为支点

随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种运营管理技术，更是一种文化、一种哲学，它成功的根源是遵守契约的精神和讲求互相配合的文化精髓。日本许多企业制度就是与这一信念相匹配的。如，“终身雇佣制”、“年功序列制”等。当这种认同文化体现在企业与企业之间时，就会表现出彼此的认同和信赖，即在长期动态活动中，相信对方在企业交往过程中互相协助的伙伴式合作，这是日本企业与企业交易时采用口头协议方式的文化根源。因此，我们应深刻地理解零库存模式贯穿于日本企业并得以广泛运用的真正原因。

2.零库存管理具有明确的前提条件

在实践中应遵循以下宗旨:第一，在保证生产和销售需要的前提下设定目标，既要避免由于库存原料不足而出现停产的现象，又要防止因库存商品不足而出现缺货的现象。从解决生产季节性、生产与消费矛盾需要的库存的角度出发，库存量真正为“零”的目标是任何企业都难以实现的。第二，以整体供应链成本最优为目标，每一个供应链合作者都应该分担相应合理的库存量。第三，从供应链库存管理的角度出发，零库存是指保持合理的库存量，合理的库存量会因国家、地区、产业、行业和企业的不同而有所差异。零库存可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇，从而减少物料备货数量;也可以表现为减少储存环节，在追求生产与销售顺畅及资源配置充足前提下，保证最合理的库存量和最短的在库时间，以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。第四，要认真分析企业自身实际情况。通过企业成本分析表明，零库存不一定是盈利的最好方式，丰田、戴尔等企业的先进管理水平是普通企业很难达到的，但却是可以借鉴的。作为一个明智的经营者，应该明白任何管理手段和技术都需要付出一定的成本和代价，在选择任何一种管理手段和技术时，都应该尽量做到投入小于产出。因此，企业应该以务实的态度对实现零库存的成本和实现零库存后的收益进行定期比较，权衡投资建设成本、管理成本与库存节约资金的关系，权衡企业实施零库存的得失进而做出判断，进而来决定企业的供应链物流战略与库存控制策略。零库存管理的成功实行离不开企业严谨规范的内部管理和精良高效的外部条件支持，同时需要克服制约企业实现零库存的因素，如企业内外环境、物资的采购市场、产品销售市场、物资消耗和供应时间等因素。若不具备这些条件，其结果只会将自身的库存压力及内部物流问题转嫁到整体运营上的其他环节上。为实现零库存而付出的成本将远高于零库存管理所带来的收益，引起的负面效应会恶化企业运营体系，削弱企业整体竞争实力，最终会损伤企业自身利益。

3.零库存管理模式并不适合目前中国国情

零库存是基于“零距离”供应之上的，也是基于供应商的可靠及信赖基础之上的。它要求企业的管理要十分稳定，不允许因一点小的偏差导致停产;还需要供应商群体相对固定，同时要认同丰田企业文化的特点，才能有效实施“零库存战略”。而我国现阶段的实际情况是大多数企业规模较小，供应商稳定性和物流配送性差，供应链上各节点的信息共享不足，加之市场变化大和企业本身基础薄弱，管理水平跟不上，如果贸然选择丰田式小批量、多批次进货模式，可能会由此带来一定的运输费用或生产不协调因素，致使生产因缺料而受阻，从而造成供需矛盾的增加，停工的巨额损失将无法弥补，可能会导致其损失大于零库存所节省的成本。我国的制造业要想采用零库存管理，仅仅通过认识和学习丰田零库存管理方法是不够的，更要结合企业自身特点和产业链的现实条件来探讨实施零库存管理的可能性和现实性。因此企业在实行零库存管理时，应该积极思考、谨慎探索、科学嫁接，将其改良为适合中国国情的运作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取舍、有所创新。

(三)零库存的风险分析

零库存管理充满了诱惑的同时也充满了风险，具体而言，实行零库存存在以下几种风险。

1.计划人员不合理转嫁库存物资的运作风险

对于供应商管理库存的企业来说，零库存物资是在实际使用后结算，未使用的均属于供应商资产。因为没有库存压力，计划人员为保障生产需要、防止缺货风险，通知供应商补充较多的物资以应付需求，容易造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。不合理的库存积压，会造成供应商物资的调拨或被退回等风险。

2.交货期的不确定性和缺货的风险

实行零库存的企业首先要获得订单，再根据订单进行原料采购和组织生产，这常常导致客户订货周期、交货期过长，使企业很难快速对市场做出及时反应，降低了客户满意度，从而给竞争对手以可乘之机，机会成本也随之增加。因为库存很少，一旦市场上的需求突然发生变化，无法及时满足市场对产品的需要;若供应链联系并不紧密，则容易发生断货风险，导致经营风险加大。在企业实施零库存的情况下，由于客户的需求不稳定、对客户的需求预测不准确、产品质量不稳定和原材料供应不及时等问题，而无法按期履行订单合同以满足生产与客户的需求，从而丢失订单和客户，同时，还会造成违约风险的增加，一旦出现违约则需要付出较高的违约成本，对企业的盈利和信誉会带来一定的影响，这都将给企业和整个供应链带来较大的经济损失。

3.供应链意外“断裂”的风险

企业所作的零库存可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的风险难以预见，实行过程存在不可控性。当供应链被一些自然灾害、政治动荡、意外事故等不确定性因素破坏时，制造企业很难在很短的时间内控制这些情况的变化，将有可能会导致供应、生产、运输、交货、销售、服务等环节的中断，使企业生产经营的稳定性受到影响，甚至造成整个供应链的瘫痪。基于零库存管理思想的供应链，如果某一个环节发生了阻塞就会对经济产生很大的冲击，产生“多米诺骨牌效应”，甚至“牛鞭效应”，最终会以价格上涨的形式表现出来。

总之，企业想要合理地实施零库存就必须考虑其所隐藏的一些风险，零库存的风险会在流通的各个环节客观存在，只有在供应链网络中实现信息共享及良好的合作，才能有效降低整条供应链上的库存，所以在倡导零库存的同时应该考虑实际情况，这样才能对供应链实现更加有效的控制及管理。

三、结语

零库存管理不是万能的，它只是供应链管理中的一个方面。企业经营管理者要深刻理解零库存的思想本质，结合自身的经营理念、业务流程等实际情况施行零库存管理策略，使企业库存降低到合理的水平，从而降低企业运营风险、增加收益。首先，零库存管理是一个综合而复杂的管理理念。其核心是制定严格的采购计划，通过掌控市场需求和库存的实时变化状态，以保持合理的库存数量。由于市场和企业情况随时都在变化，产品零库存很难实现，企业要根据自身的特点来实施对库存管理的具体方式以实现动态平衡。零库存思想是节约整个供应链上的成本，提升供应链的价值。其次，零库存是综合管理实力的体现。在推行的过程中，其经济可行性必须从正反两方面进行考虑。零库存管理更多体现的是一种经营理念和管理手段，并不是供应链管理的最终目的，只有提高客户满意度和服务水平，才是其生存和发展的根本。

总之，制造业推行零库存管理策略必须明晰，充分了解零库存模式的利弊关系。一旦长期片面追求库存的最低，将有可能使企业面临产品脱销和生产停产的风险。所以，企业不能片面地理解甚至曲解零库存的真正含义和作用，更不能简单模仿、照搬教条，要结合自身生产运营模式制定出合理的库存控制策略，增强企业运营的灵活性和柔韧性，以提升企业的综合管理水平，从而增加企业的经济效益，为企业实现利润最大化提供实践性与理论性支持。

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［8］董鹏，张东明.制造业内部物流所处的困境及优化管理研究［J］.广西大学学报:哲学社会科学版，2014 (5) :67－73.

［责任编辑龚勋］

作者简介:董鹏(1980－)，男，陕西安康人，企业战略研究员，主管，主要从事精益生产、企业战略管理研究;孔令夷(1977－)，男，山东烟台人，副教授，主要从事技术创新管理、运营管理、战略管理研究。

基金项目:教育部人文社会科学基金项目“外资技术扩散与国内企业研发投入的交互影响研究——基于演化博弈的视角”(12YJC790084)。

收稿日期:2015-03-12

［中图分类号］C935

［文献标志码］A

［文章编号］1008－4630(2015)02－0055－05