基于六西格玛的问题管理体系探究

国网张掖供电公司　杨丹

基于六西格玛的问题管理体系探究

国网张掖供电公司杨丹

摘 要：问题导向是企业发展的推动力，企业发展壮大的过程是以问题为导向，发现、研究和解决问题的过程。基于这一理念，科学地建立问题管理体系并充分发挥效用，成为突破企业发展瓶颈、破解发展难题的关键。本文选取国网张掖供电公司作为研究对象，通过六西格玛管理理论的运用，全面建立问题管理体系，在问题的发现、解决这一循环闭环中，提升公司整体发展质量。

关键词：六西格玛 问题 管理

党的十八大以来，习近平总书记发表系列讲话，贯穿着强烈的问题意识、鲜明的问题导向，强调了问题导向的重要性。鉴于这一思考，国网张掖供电公司结合实际，将六西格玛的理论应用于公司问题管理体系，旨在通过问题管理体系的建立和巩固，切实做到坚持问题导向，促进企业发展提升。

1　概述

六西格玛理念，是一种持续改善企业流程管理的技术，以“零缺陷”的完美追求，通过过程性能改进，最终实现企业竞争力的突破和提升。著名管理学者罗未·A·布莱克斯里称其为“实现质量和竞赛力量之跨越的办法”。主要遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：分别是定义[Define]、测量[Measure]、分析[Analyze]、改进[Improve]和控制[Control]。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的工作中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的工作尽量完美的方法。

2　基于六西格玛的问题管理体系

我们将六西格玛的五步循环引入公司问题管理体系的建立，形成了完整的循环闭环流程。

2.1 定义——辨识需解决和改进的问题

发现不了问题才是最大的问题。要全面建立问题管理体系，首先要全面查找问题，辩识哪些问题需要解决和改进。公司全面拓展问题收集渠道，把“五个一”(召开一次座谈会、走进一个班组、检查一次站线变、走访一次客户、开展一次慰问)活动与问题定期征集相结合，把思想动态调查问卷与问题随时发现、上报相结合，把领导会议强调与员工合理化建议征集相结合，通过“开放式”征集、“恳谈式”倾听、“体验式”走访、“会诊式”把脉全面融合起来，全面收集生产经营中的突出问题、改革发展中的难点问题和职工权益等各个方面的问题。

同时，认真辩识哪些问题可以解决而哪些问题是体制机制弊端，哪些问题短期可以解决而哪些问题需列入相关工作规划或储备库，哪些问题是共性问题哪些问题是个性问题，经过这一过程，有效防止了问题的漏项遗失，筛选出可解决问题，也确保了问题改进的可操作性。

2.2 测量——准确描述问题，建立解决目标

问题无处不在，其表现形式更是多种多样，只有准确描述问题，明确问题解决目标，才能真正解决问题。公司要把握“五化”的原则，坚持实事求是，在全面收集问题表现的基础上，用心表述问题，做到复杂问题简明化、深奥问题通俗化、零散问题系统化、数据问题图表化、标志性语句生动化，不夸大、不缩小，客观公正地反映存在的问题。

针对问题的不同情况，分类确立解决目标：一是对照国网、省公司制度、标准、指标等，切实加强公司和电网薄弱环节管理，确立解决目标；二是对照广大职工群众新期待，针对反映强烈的热点、难点问题，以共享改革发展成果为出发点，确立解决目标；三是对照“三全五依”法制企业的新标准，全面解决各类审计、检查中发现的“习惯性违章”等问题，杜绝倾向性、苗头性、潜在性风险，确立解决目标；四是对照公司形势发展的新要求，以彻底还清欠账、理清旧帐的态度，确立历史遗留问题的解决目标，确保问题表述准确，目标科学合理。

2.3 分析——分析问题发生的主要因素，制定解决措施

任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样的一种规律，问题产生的原因也不例外。只有抓住了影响问题产生的关键因素，才能追本溯源，集中精力彻底解决问题。公司针对前两个阶段梳理形成的问题，应用头脑风暴法、鱼骨分析法等工作方法，从问题产生的背景、内外部环境等多方面进行深度分析，理清问题因果关系，对应关键因素，有的放矢，明确责任主体、工作节点和相关措施。

以“公司整体缺员，特别是结构性缺员问题严重”为例，经过深入研究，确定了“内部人力资源市场和流动机制不完善”为问题的主要改进原因，并针对这一因素，由人资部牵头，提出在一年时间内改进的解决措施：一是拓展帮扶支援措施，相对富余单位人员向严重缺员单位流动，先期山丹马场6名人员已赴肃南进行帮扶支援，实现了人员跨单位、跨县区流动；二是通过劳务派遣主要解决驾驶员、后勤、营销辅助、输配电辅助等生产技能岗位的缺员状况；三是针对临时性、阶段性工作需要和重点项目技术力量短缺等情况，不定期组织临时借用；四是开展岗位竞聘，从根本上改善管理及技术岗位缺员；五是定期安排挂职(挂岗)锻炼(含学习交流)，着力优化管理与技术岗位的人员配置和人才培养。

2.4 改进——分层落实解决措施，闭环管控保证成效

发现、分析问题只是过程，解决问题才是目的。问题解决与否，取决于问题措施是否有效实施，这就需要建立流程化运作方式，通过一定的激励考核制度，促进问题解决的可监控、可管理。

公司出台了《问题库管理实施细则》，对问题提出、入库、解决、销号一系列流程进行了优化设置，建立了职责明确的闭环管控流程，有效防止了问题解决虚、假、空。按照问题的轻重缓急、难易程度和操作层面划分层次，将其分别纳入问题库、(部门、单位、县公司)层级库和(班组、供电所)微库进行管理，形成了分层落实、三级联动的良好局面。此外，健全完善评估考核机制，通过实时督办和定期通报，强化问题处理和销号的过程管控；通过实地指导、随机抽查等方式，对层级库和微库的日常管理进行检查督导，形成了推进问题管理的协同合力。

2.5 控制——总结提炼，固化流程

问题的解决并不是六西格玛的终点，确保问题解决并在制度、流程中予以固化，才是一个完整的循环。公司高度重视问题的提炼总结和举一反三，将其纳入问题管理细则和绩效考核，要求责任主体在问题解决后提炼工作经验成果，编制问题案例或典型经验，并由办公室不定期进行修订、发布，供公司系统学习、交流和参考。同时，对问题库中影响公司和电网科学发展的重大问题，形成专项课题项目，统筹衔接专业部门深入开展调研，进行相应政策研究，为今后的工作提供借鉴和参考。

3　问题管理体系成效分析

六西格玛理论的运用，为解决、改进发展中的各种问题，提供了可实现的循环方式，促进了发展质量的不断提升。

3.1 突出了满意度的导向作用

问题管理体系以更泛的视角，关注公司各个层面的满意度。明确要求，员工关注的问题要纳入问题库管理，而问题销号和答复，必须以提出单位满意度作为衡量标准。使整个问题管理流程从各层面所提出的问题开始，又以提出单位的满意度来结束，真正做到了件件有回应、事事有着落，让员工切实感受到企业的关爱，为公司发展凝聚了合力。

3.2 促进了业务流程的完善

问题管理体系将重点放在公司发展中出现的问题上，通过查找问题来帮助公司测量管理水平的高低，同样也提供了严谨的方法，通过对业务流程的改善甚至再造来解决问题。它突出了问题辩识、产生原因的控制、改进和固化等过程管理，避免了对结果的盲目追求，更强调管理的流程化、精益化和长效模式的建立，使员工更加注重日常管理，并善于从细节中进行改进。

3.3 激发了突破管理的动力

问题管理体系，就像一个重新观察企业的放大镜。我们会发现：问题犹如灰尘，存在于公司的各个角落。而这种认识，指明了一个长期的管理方向：不断解决这些问题，以达到“零缺陷”的目标。这一过程的实现，需要各部门、各环节相互配合和相互衔接，突破了部门、层级间的界限和隔阂。这样看得见、摸得着的管理目标，以及跨部门、跨层级的协同联动，源源不断地提供了管理提升的动力，并将带来持续不断的成功。

3.4 实现了企业与员工的共同成长

过去，管理主要集中在领导干部和机关职能部门人员手中，员工对于管理的理解和认识大多停留在口头上和书面上，并没有真正实践于行动中。但问题管理体系，却不可避免地要求全体员工参与其中，建立了公司成长与员工参与管理的直接联系。同时，六西格玛所追求的品质改进是一个永不终止的过程，会促使员工不断自我提问：问题出在哪里？能做到什么程度？怎么才能提高？最终提高了吗？并不断地学习和自我完善，完成自我成长，实现员工与企业的共同成长。

参考文献

[1] 王熙.六西格玛在梅特勒-托利多公司的实践[D].南京理工大学,2007.

[2] 姜艳.6σ管理体系[Z].2002-11-1.

[3] 胡稚琴,何祯.论六西格玛管理的本质属[J].企业管理,2004(10).

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)09(a)-038-03

作者简介：杨丹(1987-)，女，甘肃张掖人，大学本科，经济师，主要从事行政管理方面的研究。