别树一帜的品牌“发烧树”等

这个早餐很有启示，让我对高端奎宁水品牌发烧树（Fever Tree）的爆炸性增长原因了解更深。根据该公司刚发布的上半年销售报告表明，企业销售额和2014年相比增长了61%，已达到2400万英镑。从数据显示，该公司在短短两年内市场价值提升了十多倍。

是怎么样的市场战略成就了这样的市场成绩呢？我认为关键在于该品牌充满独特性。

1.发现品类机会

时间倒回到2000年中期，创始人查尔斯·劳斯（Charles Rolls）和提姆·沃利劳（Tim Warrillow）发现了一个商机，他们发现有一种质量更好的奎宁——这是经典英式饮品奎宁水的主要成分。另一种经典英式饮品是杜松子酒，但该市场中已经有了溢价品牌，譬如亨利爵士金酒（Hendricks），添加利十号金酒（Tanqueray 10）和史密斯金酒（Sipsmith）。但是当时还没有很好的奎宁水。

我非常喜欢他们的做法，把一种很不性感的产品类别包装得如此美丽。奎宁本身只是一种调饮料的“混合物”，甚至还不是一种饮料。但是查尔斯和提姆了解到，现在市场用的大部分奎宁都带有防腐剂，像是苯甲酸钠或类似物质等，因此他们认为这个市场还有开发空间，质量更好的溢价奎宁将很有市场。

2.基于产品事实打造品牌

基于一个差异化产品打造了品牌，发烧树就是一个好例子。该产品经过15个月的准备，最终在2005年推出来。据报道：“这种最好的奎宁来自于刚果卢旺达边界，它混合了泉水和八种植物精华，包括金盏花的提取物以及一种来自坦桑尼亚的苦橙。最重要的是，没有添加任何人工甜味剂、防腐剂和香精。”

3.独特的品牌识别

同时，该团队还打造了一套很好的品牌标志。之所以取这个品牌名称，是因为发烧树是金鸡纳树的一个口语化名，这种树是奎宁的的来源，而奎宁正是奎宁水的主要成分。这个名字，短小甜美，是基于品牌事实而起的。虽然名字简单但是具有很强烈的视觉冲击性，在传播中和包装上能起到很好的效果。

4.采用战略性分销策略

发烧树之所以打造出好品牌，更多还在于做而不是说。提姆和查尔斯推出了一套巧妙的分销做法，作为品牌建设的战略性工具，最终让品牌成为市场的宠儿，成为全球十大餐馆中七大餐馆的宠儿，不是一家、三家或五家，而是七家。

之后，很好地利用社交媒体，譬如Twitter、Instagram和Facebook，传播知名餐馆对品牌的背书，这种做法比起其他许多方式而言都更有效。

5.传播真相

发烧树不做煽情的广告，广告也不走“生活方式”路线，相反地，他们会采用一些简单而又有影响力的方式，传播一些令人信服的产品故事，譬如，一则发烧树广告说：“如果你的饮品中四分之三都是混合物，确保你使用的是最好的。”广告中还用世界顶级酒吧和餐馆都采用发烧树奎宁的事实做背书。

6.从品牌核心进行延伸

随着时间的推移，发烧树也围绕核心产品做了延伸，现在也开始供应其他溢价饮品，譬如姜啤酒。他们最近也推出了不同包装产品，推出了迷你罐奎宁水，这是人们在游泳池和野餐时享受发烧树奎宁水的理想方式。

打造应需品牌式的新客户体验

The New CX Frontier For On-Demand Brands

博客主人：Mark Di Somma

http：//www.brandingstrategyinsider.com

应需品牌和客户体验

这个分享型经济实力非常雄厚。Uber的市场估值刚超过500亿美元，而经济型民宿品牌Airbnb的市场估值大约是200亿美元。《经济人》杂志预测到2025年，这种共享经济的规模在五个主要行业里的总规模将达到3350亿美元。在这里解释一下，“在这种共享现象背后的催化剂是技术平台——大数据和手机——让消费者可以随时随地，以支付得起的价格进行分享。在今天，分享无处不在。”

看到这段文字感到很兴奋，分享经济同时也对奢侈品消费者产生了很大的影响，现在很多人更多想的是要借哪一款产品，而不是烦恼着要买什么产品。吸引点在哪？对于很多消费者而言，每一次的体验都不一样。这种独特性和个性化恰恰就是现在新一代在寻求的东西。

因此，这种经济的推动力在于利用他人的资源，通过变化的资源获得不一样的体验。这就是“分享的奢侈……这种新兴商业模式和利润流会一直循环运转，围绕按需供给式的产品（对比以前是强行销售式）、合作关系和结盟，推动市场的发展，催发新的服务附加价值。”

乍一看，这种分享经济模式只是合作经济模式的一种升级——除非你考虑到其中的体验成分。其实这并不是分享型经济冠军品牌考虑得最多的问题，其他考虑的重要因素还包括依靠新兴渠道和新服务提供优质性价比的服务。

直到现在，大家对分享型经济的聚焦点，一直放在其效率性上，同时也会关注如何通过数字化平台去更好转化资产。数字化技术，通过提升透明度以及降低搜索和交易操作的成本，促成了很多联合经济，打造了许多更好的新型价值创造模式。因此，与分享型相比，在获取主要资产上，拥有权也可能变成了一种较劣质的模式，会不断地受到一些双赢商业新模式的挑战，有的最终会被取代……

要将体验融合为合作中的重要元素，这种体验的需求对市场活动者而言已经成为一种根本的挑战。要创造一种令人信服的客户体验，必须经过一番协调一致的努力，必须要有好的领导力，时间点正确、资源充足、流程合理……当你坐进某个人的汽车里，雇车主带你去购物，或是让车主带你去他家体验当地的家庭生活时，你就进入了他们的世界，体验着别人的生活……分享型经济让人兴奋的一点还在于创造了很多工作机会…..创造了前所未有的便利，变废为宝，利用了很多闲置资源，虽然还是有很多需要改进的空间。

现在，合作型经济中的客户体验情况差异性非常大。有一些客户会说，这就是选择破坏性合作者的主要魅力所在，也有一些客户认为有一些物品很明显不能共享（譬如可消耗品），有些可能根本不能共享（譬如每天都要用的科技产品），除了这些情况，利用大众资源或是开放资源开发商机，其市场发展的前景非常诱人。如果能把握好这个机遇，可以做到不只让自己的产品或服务变得可支付得起，同时也能打造一种非常令人振奋的消费体验。

不断有合作型市场玩家获得实质性的市场收益，取得较好的市场规模——虽然我认为他们仍要做很多工作，才能让他们的客户体验具有竞争力的市场效果。

传统资产租赁市场却没能给人带来多少启示，没给消费者带来太多新鲜的体验。现在传统汽车租赁企业能给客户带来的体验大同小异。譬如找公司，找到一个地点，把东西搬进去，在过程中的体验几乎都没有差异化。如果你要从某个地方租一套电动工具，那么从A处或是B处获得的服务体验都是相近的。这是因为今天大多数租赁公司仍然把聚焦点放在可用性以及交付租赁的物品上，企业没有想办法让客户的体验更好，也没有给客户一个信服的理由，让他们觉得租赁甚至比购买更好。当有更好的体验选择时，消费者往往会倾向于选择更好的体验，而不是采用在现有企业模式上增加内容或是做升级。

这里有一种三方关系，在我看来像是一种革命。首先，数字化让人们对资产做了重新定义，迅速带起了一个新兴价值主张。其次，传统大品牌因此也从新型的应需品牌那学到了如何做到灵活性，以及如何创造新型的方式整活资源，满足客户的需求。这加速了传统企业的市场步伐，提升了灵活性。再次，应需品牌需要重新让自己保持一致性，要有自己一套纪律，去获取更多的市场资源，这是一种很大的挑战，因为那些比他们大得多的市场竞争对手已经拥有了这些资源。这里关系的是获取大众人群的信任度。

如果我现在是一个实力强大的大众品牌，面临这样的合作型经济市场挑战，我会有很大的压力，会努力去思考拥有型经济的好处在哪，它为何重要？同时，我也会想办法让自己的供给更加多样化。最后，我还会想办法在合作型经济中寻求更多联盟，对品牌可能交付的客户体验进行重置或是做颠覆式的改革。

一些品牌开始通过合为客户打造应需客户体验，按照企业原来各自的情况都没能力单独提供这种服务。譬如航空公司维珍，它和一家应需品牌Taxi-to合作，一起为客户提供附加值服务，而这种服务也拉近了品牌和客户之间的距离。这种聚合思路，是很多主流品牌和合作型品牌所缺少的。

我欣赏这样的转变，企业家自问的问题从原来的“我们品牌应该为客户提供什么样的体验？”转变到“我们的客户在这时候需要什么样的体验，和谁携手合作能够促成这样的合作结果？”