以战略为导向的企业医院绩效考评体系构建与实施

□ 张丹 ZHANG Dan 雷福明 LEI Fu-ming* 周娟 ZHOU Juan 严爱英 YAN Ai-ying

首钢医院有着六十余年的悠久历史和优秀文化底蕴，经过多年发展，已成为一所集医疗、教学、科研、预防保健为一体的三级综合医院。首钢总公司与北京大学于2002年签订联合办院协议，医院正式更名为北京大学首钢医院，成为北京大学附属医院、教学及临床医院，是北京市住院医师规范化培训基地。医院各项业务指标保持了多年较快增长，其将成为三级甲等综合医院及北京市西部高水平区域医疗中心确立为中长期发展战略目标。

绩效管理在确保医院战略目标实现中日益发挥着重要作用，各个医院为实现其战略目标，纷纷开始引入绩效管理。绩效考评是绩效管理的核心环节，有多种方法如MBO、BSC、KPI、360等，通过对这些方法的优劣进行深入研究，并结合医院实际，形成了我院特色的绩效考评体系。

企业医院实行绩效考评的历史背景和必然性

我国企业要通过绩效管理实现企业战略，必须确定绩效管理的关键指标。医院进行绩效管理时应注重结合本行业实际，实事求是地进行绩效管理[1]。目前，很多医院绩效工资分配是以利润为导向，以增加个人收入为基本的出发点，从而导致了开药提成、开单提成等现象的发生，这种分配方式违反了客观经济规律。所以，根据新医改提出的公立医院改革核心，围绕正确处理国家、医院和人民群众之间利益关系的精神，绩效薪酬分配制度必须由以往以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式。中国医院管理水平与先进国家相比仍有一定差距，比较粗放，伴随新医改的推进，将不断出现新问题和新挑战[2]。在这个大背景下，许多公立医院开始进行绩效管理改革的尝试。绩效考评作为新医改的重要内容，是一种能激励员工、凝聚人心的有效考核方式。

企业医院因其特殊背景，资金来源单一，主要源自上级主管企业。当企业效益不好时，资金渠道就没有保障。在企业医院面临的内外部压力越来越大、经营环境越来越艰难的情况下，如何客观、公正地对自身的绩效表现进行考核评价，是新医改的重要内容和核心课题之一。企业医院只有通过构建符合本院实际、有效的绩效考评体系，不断提高绩效水平，才能有效激励员工，调动员工主观能动性。通过提高服务能力、服务效率、服务质量，来完成医院年度计划目标和实现医院中长期发展战略，确保医院年度收支平衡，实现可持续发展。

优化绩效考评体系旨在推动北京大学首钢医院建立适合本医院特色的绩效管理模式，加强科学化管理，推动医院重点工作的完成，保证医院的长期可持续发展。院领导对绩效考评体系的建立、实施等各环节给予了高度重视，并对本项目的进展工作提供了大力的支持与指导。

绩效考评体系的构建

1.科学借鉴先进绩效管理模式，构建基于战略导向绩效考评体系的实践。目标管理法（Management by Object，简称MBO）是以目标为导向，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）由哈佛大学商学院著名教授罗勃特·卡普兰创立，具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator,简称KPI)在绩效管理中应用广泛，注重强调绩效指标与企业战略挂钩，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效评价的重要组成部分[3]。

绩效管理是在一定历史时期和特定的文化背景中形成的，各家医院都有本院的绩效考评管理模式并与医院文化相适应。Gruca与Nath认为医院绩效为多重层面构念，并无单一指标可涵盖整体的医院绩效[6]。我院努力通过不断完善考核评价指标与绩效管理制度，优化绩效考评体系。

2.构建适合自身发展需要的绩效管理模式，推进管理创新

2.1 构建有效的考评体系。绩效考评体系作为绩效管理的重要组成部分，是实现经营战略的根本保证。为实现战略发展目标，根据我院的实际管理情况，形成相对完善的以战略为主导的由月度考评、季度考评、年度考评和指向明确的各单项奖组成的综合绩效考评体系，见图1。

图1 综合绩效考评体系

2.2 建立合理的管理流程。合理的管理流程是推进机制创新、实现经营战略的基石，合理整合人力资源及医疗资源，充分提高医疗仪器设备的利用率，将心导管与外周导管整合成为统一的介入平台，有力促进重点学科的发展。我院将原物业管理处职能进行分解划归，由医院统一管理。对机构合理调整，进一步完善后勤运营模式，物资消耗定额管理纳入科室绩效考评体系，加强精细化管理。

我院建立了以领导班子为核心的管理体系，纵向以业务职能向基层科室辐射，横向以全局为重相互协调，上对院长负责，下对科室进行指导，以加强内部管理，落实考核责任、强化绩效管理，提高服务质量，优化管理流程。

2.3 全面实行目标责任制。建立目标责任制，强化精细管理。将医院年度医疗、教学、科研以及运营保障工作目标分解到科室，做到目标、责任明确、并通过有效的绩效考评激发员工的积极性，从内心深处形成一种自律的力量，自觉按照绩效考评有关要求创新完成工作。

2.4 完善绩效薪酬激励体系建设。完善绩效薪酬激励体系建设是医院绩效管理的一部分，是对绩效考评的反映，以战略为导向把按劳分配和按分配要素分配结合起来的绩效薪酬分配制度。医院坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，统筹考虑岗位技术含量、工作劳动强度、风险责任大小等，推行绩效考评管理办法。依据绩效考评结果计算出的绩效工资，实行院、科两级考核管理，先由医院考评发放到各科室，再由各科室按分配要素得分和岗位调节系数进行二次分配，向技术水平高、责任重、风险大、贡献多的优秀人才和关键岗位倾斜，激发员工的潜能。

2.5 构建灵活有效的绩效沟通与绩效反馈。绩效管理是一个持续不断的双向沟通过程，有效的沟通可以提升医院各级组织和员工对绩效考核体系的认可和支持程度，培养和锻炼全院全员自我绩效管理和自我绩效改进，形成高效、低耗的医院战略绩效管理新体系，同时考评单位能整体掌握医院绩效管理情况。

我院每季度分科室类别组织召开各临床医技科室、职能医辅部门的绩效座谈会，绩效考评部门不定期下到临床科室与科室员工进行面对面的沟通，对员工在工作中出现的不足进行修正、指导、分析，提出帮助员工提高绩效的建议，努力使管理者与员工在思想和认识上达成共识，达到考核的预期效果。对绩效考评体系也进行诊断，从中发现问题并加以总结、改进，对成熟的经验加以肯定，对未解决的问题进行沟通、调研，放在下一循环绩效考评中，使整个系统呈螺旋上升的良性循环方向发展，见图2。

绩效考评体系的实施

绩效考评是一种科学的、行之有效的绩效管理工具，能极大提高医院的综合实力[4]。我院的绩效考评以战略为导向，本着“科学性、系统性、实用性”的原则建立指标评价体系。为发挥每一项绩效激励的导向性作用，在绩效考评体系中综合运用有关绩效考核方法，如目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡等，科学设定指标体系和考核内容，因此各绩效分配方案中以战略为导向的指标、考评点亦有所不同。

图2 绩效管理循环图

1.建立适应医院发展的绩效考评制度，在实践中不断完善

1.1 月度绩效工资分配制度将以往以利润为导向转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式。月度绩效考评以各独立考评单位指标对全院指标的贡献为主要考评点，主要指标包括门急诊量、出院人次等；每年年初确定近期战略目标，并将医疗目标计划分解到各科室，作为科室的考核指标，根据指标完成情况，实行以工作效率为主导兼顾成本控制的综合目标考评。

1.2 实施季度奖及在以往按职称职务发放的基础上增设了年终绩效奖。季度绩效考评以各独立考评单位指标自身的增幅为主要考评点，主要包括两大类指标，分别为效率效益类指标、医疗质量与安全类指标。年度绩效考评以各独立考评单位年度指标完成情况为主要考评点，主要指标包括门诊量、出院人次、手术例数、三级评审指标、医疗效益增长比等。季度奖、年终绩效奖是与医院中长期发展战略目标相结合，根据医院不同阶段的特点，遴选医、教、研所关注的核心指标（KPI）进行了引导性的正向综合激励，分配方案中各项指标的遴选紧紧与医院战略目标相结合。

1.3 实施管理团队奖。管理团队奖依据科室的不同特点，通过目前广泛应用的相对科学的平衡计分卡四个维度设计了一套可量化的具体指标框架体系，使医院各管理团队工作努力方向同医院战略目标的实现联系起来。考评以各独立考评单位年度指标完成情况为主要考评点，主要包括医疗质量与安全指标、效率与效益指标、服务类指标、科研教学及培训指标。管理团队奖是为实现医院短期目标和长期目标之间的平衡而设立的。

1.4 设立各项指向明确的单项奖。本着向临床一线、重点科室、高职称人员倾斜的原则，有针对性地设立各项指向明确的单项奖，有力促进了我院临床科室开展新技术、新业务，职能处室进行管理创新，多学科协调配合完成疑难危急重症救治工作等。

2.遴选科学合理的绩效评价指标，结合年度工作重点适时调整。科学合理地确定绩效考评各项指标是保证绩效考核在实际评价中切实可行的关键，设定恰当的指标是绩效考评体系得以成功实施的前提。在指标的选取过程中，我院综合考虑服务效率、服务质量、经济效率等方面，科学合理考评科室工作绩效并实施绩效分配。指标选取的原则是要实现医院的发展及管理目标，既要体现综合质量考核情况，又要体现管理控制的重点。

本着“谁参与谁获益、多劳多得、优劳优得”的原则，我院建立了指标评价体系。遵循“科学、灵敏、实用、独立”的原则，对每一项指标的设立都充分的论证和调研，并进行周密、细致的统计分析。在实际应用过程中指标应力求简明，选取可操作性强、最能恰当地反映目标工作特点和完成程度的指标。指标评价体系既有现实性，又具有前瞻性，从科学、实用的角度出发确定代表性强、切合实际的指标构成指标体系，所选定的指标都是医院常规统计范围的内容，概念明确，资料易得，评价过程简单，便于掌握。

3.有效实施绩效考评体系，提高工作效率。医院的绩效考评对提高医院的工作效率和服务质量起着重要的作用，成为医院经营管理工作中的重要内容，不仅是实现医院长期发展战略目标的工具，也不断完善医院各职能，实现医院管理的系统化[5]。在绩效考评中综合运用目标管理法、关键绩效指标法与平衡计分卡方法进行考评分配，指标多导向性强、操作灵活方便，根据年度工作重点结合管理中出现的问题，适时调整选取不同的指标，在此期间我们不断完善绩效管理工作，取得明显效果，形成了具有我院特色的绩效工资考评体系。月奖为实现近期目标采用目标管理法；季度奖、年终奖采用关键业绩指标法，不仅为实现近期目标，也为实现医院中长期发展战略；管理团队奖采用平衡计分法，从内部流程、效率效益、服务和学习成长四个维度设计考评指标。通过将多种方法同时应用于目前的绩效考评中，发挥各自方法的优势，不完善的方面相互补充，形成了较为科学的适合我院自身需要的绩效考评体系。相比多数医疗单位采用单一的绩效考评模式，我院在引进先进绩效管理方法的基础上，结合本院实际进行创新，形成了独特的绩效考评体系和三支人才队伍绩效薪酬体系，取得显著效果，调动了广大员工积极性、创造性和主观能动性，提高了医疗技术水平和服务水平，提升了医院的整体实力和核心竞争力。该体系明显优于医院以前仅以“收支结余”进行绩效考评的简单做法。

在绩效考评中尽量对每个指标做到可量化，但在医院日常管理中很多重要的工作难以量化，因此我们把绩效管理考评体系中的指标要素进行定量分析和定性分析，把可量化的指标层层分解落实，与战略目标结合，结合年度医院工作的总目标进行分解到科室，使全院上下干部员工能够明确当年的工作目标任务和努力的方向，尽可能将目标任务进行量化、细化，并考虑到可操作性、均衡性，形成一套科学的指标评价体系，不可量化的指标要用描述性语言说明，以减少考核中的主观性，提高考评的效度。

实施绩效考评体系取得的效益与效果

我院在绩效考评指标体系的引导下，全院员工在提高患者满意度、提升医疗护理质量、加强费用控制、提高医务人员工作效率、加强学科人才建设和科研创新等方面做了巨大努力，医院的绩效指标均呈现改善趋势，绩效考评的引导和杠杆作用基本得到实现。

医院的服务能力提高，患者综合满意度持续上升。建立职责明确、持续改进的质量与安全管控体系，严格落实三级查房、读书报告会等核心制度，加强多元化、全方位的过程管理，应用PDCA循环管理工具，促进了医疗质量与安全管理水平的不断提升。医疗费用得到控制，患者就医人数增加，实现了在减轻患者负担的前提下提高医院的经济效益，促进了医院的良性发展。我院的医疗工作量取得明显效果，医疗业务量呈良性增长。学科人才队伍建设与临床科技工作进步明显。发表论文数量及获得资助课题数量增加。我院设立了Ⅲ、Ⅳ级手术单项奖以来，医务人员技术水平显著提高，医院核心竞争力明显增强。

结语

通过落实科学发展观，实施绩效考评体系，实现了社会效益与经济效益的提高。通过实践证明，绩效考评办法是一种科学的、行之有效的管理工具，能够提高医院的综合实力。医院将在以后的管理中继续改进和提高绩效管理水平，增强核心竞争力，铸就持久的竞争优势，坚持“科学性、系统性、实用性”的原则，以人为本、优化绩效考评体系。在考评办法和运行体系上进一步完善和提高。

1 蔡志明，王琦，王光明，等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005,9(2):42-46

2 陈仲强，赵亮.医院绩效管理[M].北京大学医学出版社，2012

3 约翰逊.组织绩效[M].经济管理出版社，2005:17

4 张家齐，李琳，刘彬，等.大型综合性企业医院绩效管理的构建与实施[J].中国医院，2007,11(10):28-31

5 Flood AB,(1998) How do HMO's achieve savings? The effectiveness of one organization's strategies[J].Health Service Research 33(1):79-99