C单位管理流程评定

薛颖

摘 要：业务流程管理（Business Process Management-BPM）是一种提供业务改进新的管理方法，它的诞生伴随着机械化大生产的发展和企业规模的扩张。为了使企业内部分工明确，提升工作效率，企业按照分工理论将内部的经济活动按专业部门“各司其职”分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大大提高。然而今天，业务流程管理BPM的含义依赖于描述或撰写它的人的背景不同而不尽相同。对于一些企业管理者，BPM意味着在部门建立基层流程模型；而对其他业务经理就意味着实现工作性能监视；对一些经营管理者，这只是一个进行管理的概念和方法。

关键词：企业管理；业务管理流程；Business Process Management BPM；流程优化

BPM代表了一种新的管理学科，一种新的方式来看待业务情况和测量业务绩效。从历史上看，公司一直围绕独立的功能单元，如销售，工程和金融。每个单元管理自己的内部目标，并采用技术使得其内部流程高度自动化和高效率运转。传统的分工理论认为：分工越细，操作越简单，则越有利于提高工作效率。然而在当今社会，日益出现产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化的情况，片面追求分工精细，过度强调专业化，最终导致企业的整体协调作业过程和对作业过程的监控测评愈加复杂。另一方面，当今劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性需求大大增强。这些劳动者不再满足于仅从事单调、简单的重复性工作，而对分享或参与决策权的要求日益强烈。在这种情况下，如果企业管理环节越来越多，相对应的管理成本也会越来越高，人员重叠现象更加严重，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。因此，只有高效优质的流程管理才能帮助企业快速顺利实现企业目标。

过去十年，企业发生了从“数据识别”信息系统到“流程识别”信息系统的转换。同时，为了支撑流程顺利运转，企业需要知道这些流程的具体业务内容及其组织环境。业务流程管理（ BPM ） 应包括方法、技术和工具以支撑流程的设计、制定、管理和分析。业务流程管理（ BPM ）可以被视为是传统的工作流程管理一个延伸和扩展，也日益受到企业管理者和计算机科学届的重视1。

业务流程管理（BPM）对许多人来说像是需要画出巨大的图像，花费数以月计的时间进行规划，成立流程管理委员会，无数的流程讨论会并运用细小繁多的方框、箭头、波浪线用来描绘真实的业务流程。这个过程听起来复杂、繁琐且冗长。然后，业务流程管理（BPM）完全没有必要如此复杂。业务流程管理（BPM）可用于重塑既存的复杂的业务流程以提高作业效率。而另一个有趣的现象是，很多业务流程本身并不复杂，只需从简自动化处理既存的人工处理流程即可大大提高管理效率。

企业自成立伊始有了业务便应运而生地出现了流程管理，如今，这些流程可以被简化、自动化、高效化，繁杂冗长的流程應该被优化、摒弃，流程的制定应该提高企业效率为前提，为快速实现企业目标提供支持。

1 C单位现行流程管理办法

1）C单位各部门流程职责设定

办公室：负责CNNIC流程管理工作的组织和协调，具体包括：流程管理体系的建设和完善、推动流程管理体系的执行、监督流程执行以及流程文档的备案工作、负责督促并落实季度流程抽查并提交抽检报告。

各部门：部门负责人为流程第一责任人，各部门负责本部门流程的建立、执行和优化、本部门流程的自检、监督、参与流程管理体系建设和完善。

流程管理人员：办公室流程管理人员作为牵头人，负责具体落实办公室在流程管理中的职责；部门流程管理人员负责协助本部门负责人落实部门在流程管理中的职责并作为部门接口人，参与日常流程管理工作。

2）C单位业务操作过程中遇到的问题

1.合同审批流程过长

该单位签署一份合同所需平均系统审批时间为一周。合同递交上级审批须经过部门组长、部门副主任、部门主任、法务人员、中心主任五层审批环节。以上审批流程通过系统操作，如果每层环节都对该合同的签署无异议则该系统将最终审批结果退回到发起人，发起人须打印各环节审批意见的系统文档，打印合同，递送到法务人员进行编号，再递送到公章管理人员处登记盖章。

签署一份合同需要完成上述每个环节的操作，如遇某个中间环节有各别意见，则该系统审批逐级退回至上一个环节，修改后再逐层上报审批。因此，一份合同签署快则一周，慢则一月。

2.付款审批流程过长

付款流程大体与合同签署流程一致，须在系统提交付款事项审批单，额外增加的流程是：在完成系统审批事项后，需要在单独的财务审批系统提交付款申请单，再将付款申请单打印出来，同附之前事项审批单的领导意见批复、相关合同，逐级签署审批意见（由组长至中心主任）。这意味着一个付款事项需要进行两次重复的审批工作，而付款事项从提出到财务汇出往往需要2周甚至更长的时间才能完成。

3.新业务流程未经发布业务不得进行实际操作

C单位如新成立了一个部门，该部门要从事一项新的业务操作，在没有制定完善的流程且没有经过办公室向全员发布流程通知前，该业务无法进行实际操作。即先撰写流程文档、描绘流程图，通过系统递交领导审批，获得同意后，须请办公室人员向C单元全员发布通告。之后，该部门才能按照该流程逐步进行实操工作。

3）C单位现行流程管理制度引发的结果

一方面，C单位员工对过长的流程所造成的工作效率低下，横向部门间沟通不畅所带来的工作上的困扰颇有微词，甚至出现过即将离职的员工在C单位工作大会上公开表示不满，激化员工与管理者之间的矛盾，同时也给C单位其他员工带来困扰，有碍C单位内部团结统一。

另一方面，繁杂冗长的流程也引起合作伙伴的强烈不满。合同签署时间过长，业务运转不畅，致使合作伙伴对与C单位进行业务合作抱有疑虑，从而影响C单位整体业务量及营业收入。同时，由于C单位付款流程过长，与之合作的企业长期收不到C单位付款，使C单位偶有面临其他企业财务施压之下，从而减少相关人员对其他核心业务精力的投放。对于可能的新业务更是受到新流程发布的牵制而无法及时启动，除引起合作伙伴不满之外，还有可能丢失重要的商业机会。

2 M企业流程管理

与C单位对比，M企业所有运营流程具有显著的企业特点，以企业利润最大化为出发点，简化流程，甚至完全规避教条的书面流程制作环节。M企业没有撰写成文的流程管理制度，没有格式化的流程文档和流程图，所有业务操作，所有问题的解决方法及沟通机制均通过人员直接沟通（面谈、电话沟通、邮件沟通等形式不限）或根据历史工作经验积累而成。

相对C单位的运作模式，M企业所有合同签署在经部门负责人审阅后直接交由本企业负责人审批签字，文件的审阅递送无需经过第三人（流程管理员或行政助理），而后经办人直接到M企业合同章管理人员处盖章即可。所有相关付款事项经系统录入后直接填写付款申请单交由财务部门办理即可。合同签署当日即可完成，所耗费时间不足一个工作日，大大提升了业务合作的效率及顾客满意度。

当M企业面临任何突发事项或新业务机会时，同样以直接沟通的方式在第一时间联络相关人员解决问题，争夺任何商业机会，争取为企业带来更大利润。由于M企业素来工作效率极高，员工之间配合度极强，归属感及集体荣誉感所带来的无形力量牵引着M企业员工对临时工作任务的增加全心投入、和舟共济。与此同时，M企业奖惩分明，对于贡献突出的个人、集团给予充分的肯定、奖励，进而不断满足员工的心理满足及物质满足。

M企业内部所有业务流程管理均以快速实现企业目标，企业利润最大化为出发点，企业工作效率更高，企业收支更为迅速、高效，客户忠诚度高，合作伙伴满意度高、员工归属感和集体荣誉感极强，整个企业上下齐心，打造出一副全员向上，积极创收的良好的业务局面。

3 C单位流程管理优化建议

过简或过繁的业务流程均可能为企业带来不良影响。M企业无成文的管理流程也可能会再未来重要人员变动时发生业务混乱，而C单位的管理流程過于冗长也不利于现有业务增长、利润增长。基于C单位和M企业的管理流程对比，对C单位管理流程提出以下优化建议：

1.缩减合同逐层审批流程，通过组长、部门副主任直接交流或以其他形式，如邮件确认的合同初稿直接通过系统提交部门主任、中心主任审批。对于小额合同或常规、格式化的合同，中心主任应下放审批权限给部门主任，以提高工作效率。

2.取消重复的财务系统审批环节，付款事项经系统审批合格后，由发起人直接填写付款申请单交至单位财务部门进行后续财务流程办理。

3.出现新问题，新的业务需求时，应以解决问题，以加快实现企业目标，提高客户体验为首要出发点，而不是必须要在制定并发布一个流程之后才能解决问题。流程是为了企业服务，而不应束缚企业业务运转。

4 小结

企业现存的业务流程管理可能比业务本身复杂、繁琐。然而，在实际业务操作中，企业完全没有必要把流程，尤其是管理流程设计的过度复杂、冗长。有时，更直接的解决方法或者直接的人员沟通更能快速解决实际问题，提高企业运转效率。

管理流程应为降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度而服务，有效的管理流程应该祈祷帮助提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的。对于企业既存流程应及时优化审视，评估现有流程是否有可以缩减或者取消的可能性；对于没有附加价值的管理流程应予以取消。

通过优化流程，缩减不必要的流程，甚至是专注于人员直接沟通处理问题，解决问题，更能够快速实现企业流程自动化，并提供接近即时的工作效率和投资回报率。企业可以比竞争对手更迅速地对周围环境做出反应及战略调整。高效优质的流程还可以提高企业的全球竞争力，增加企业竞争优势，提升构建更好的产品的能力，更科学人性化的管理制度，提高客户忠诚度和满意度。

参考文献

[1]Mathias Weske，Business process management： concepts， languages， architectures，2012