协调沟通管理在建筑施工管理中的作用

王天福

【摘要】在现代建筑施工项目中，有众多的单位参与项目建设，几十家、几百家甚至上千家，形成了非常复杂的项目组织系统。由于各单位都具有不同的任务、目标和利益，因而在项目实施过程中，都会干预项目的实施以获取自身利益的最大化，最终可能会造成各单位利益相互冲突的混乱局面。本文将主要探讨协调沟通管理在建筑施工管理中的作用。

【关键词】协调沟通管理；建筑施工；项目管理

项目管理者必须对此进行有效的协调控制，采取有力的手段，解决其不一致和矛盾，使系统结构均衡，项目能够顺利运行和实施。沟通是有效解决各方面矛盾的重要手段。通过沟通，可以解决技术、过程、逻辑、管理方法及程序中存在的不一致和矛盾。由于沟通本身又是一个心理过程，因而，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执，达到共同获利的目的[1]。

1协调沟通管理的内涵

从沟通管理的角度看，沟通主要包含以下含义：沟通要有信息的发送者与接收者，沟通是双方的行为，是一方将信息传给另一方，其目的是为了引起改变。其中，信息的发送者是改变者，而接收者是被改变者。这种改变可能包括简单的信息储存的增加、被改变者情绪的变化，甚至被改变者行为的变化。沟通要有信息。沟通过程开始于信息，但这种信息不像有形物品一样由发送者直接传递给接收者，而是必须被转换成"代码"，如语言、身体动作、面部表情和符号语言等。沟通是通过信息的传递完成的，而信息的传递则是通过一系列符号实现的。沟通要有渠道。口头沟通的渠道主要是面对面的交谈、面对大众的演讲、打电话等；而书面沟通的渠道则是通知、信函、报告书、邮件、传真等。沟通要有效。信息发送者把信息转换成代码传送出去，经过一定的沟通渠道传至接收者。如果信息没有被传递到对方，则意味着沟通没有发生；如果信息在被传递之后被接收者充分地理解，则才是真正的沟通。只有当接收者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致时，这才是一个有效的沟通过程。

建筑施工项目沟通的对象，应是与项目有关的内部、外部的有关组织和个人。内部组织和个人是指项目经理部的人员、职能部门成员和班组成员。项目外部组织和个人是指建设单位有关人员、设计单位有关人员、监理单位有关人员、供货单位有关人员、政府监督部门及有关人员等[2]。

2建筑施工项目协调沟通的障碍表现与原因分析

2.1项目开始时或当某些参与者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。在项目制定计划方案、作决策时未能听取基层实施者的意见，项目经理自认为经验丰富，武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。在制订计划时以及制订计划后，项目经理没有和相关职能部门进行必要的沟通，就指令技术人员执行。此外，项目经理与发包人之间缺乏了解，对目标和项目任务有不完整的甚至无效的理解。项目前期沟通太少，如在招标阶段给承包商编制投标文件的时间太短[3]。

2.2目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参与者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出统一解释，使目标透明。项目存在许多投资者，他们进行非程序干预，形成实质上的多业主状况。参与者来自不同的专业领域、不同的部门，有不同的习惯、不同的概念和理解，而在项目初期没有统一解释文本。

2.3缺乏对项目组织成员工作进行明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内部工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。在企業中，同期的项目之间优先等级不明确，导致项目之问的资源争执。

2.4管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。

2.5项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。发包人或项目经理独裁，不允许提出不同意见和批评，内部言路堵塞；由于信息封锁、不畅，上层或职能部门人员故弄玄虚或存在幕后问题；项目经理部中有强烈的人际关系冲突，项目经理和职能经理之间互不信任，互不接受：不愿意向上司汇报坏消息，不愿意听那些与自己事先形成的观点不同的意见，采用封锁的办法处理争执和问题，相信问题会自行解决；项目成员兴趣转移，不愿承担义务：将项目管理看成是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与实施者直接面对面的沟通：经常以领导者的居高临下的姿态出现在成员面前，不愿多作说明和解释，习惯强迫命令，对承包商常常动用合同处罚或者以合同处罚相威胁。

2.6召开的沟通协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导；与会者不遵守纪律，使正式的沟通会议成为聊天会议；

2.7有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位或子项目随意扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性，这些均违背或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权力争执[4]。

3协调沟通管理在建筑施工管理中的应用

（1）只对必要的信息进行沟通。在沟通过程中，经理人员应该对大量的信息进行筛选，只把那些与所进行沟通人员工作密切相关的信息提供给他们，避免过重的信息使沟通无法达到原有的目的。

（2）考虑沟通时的环境情况。环境情况，不仅仅包括沟通的背景、社会环境，还包括人的环境以及过去沟通的情况，以便沟通的信息能够很好地配合环境情况。

（3）尽可能地听取他人意见。这样在与他人进行商议的过程中，既可以获得更深入的看法，又易于获得他人的支持。

（4）注意沟通的表达。要使用精确的表达，把沟通人员的想法和意见用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者从沟通的语言和非语言中得出所期望的理解。

（5）进行信息的反馈。在信息沟通后有必要进行信息的追踪与反馈，弄清楚接收者是否真正了解了所接收的信息，是否愿意遵循，并且是否采取了相应的行动。

（6）言行一致。项目经理人员应该以自己的实际行动来支持自己的说法，行重于言，做到言行一致的沟通。

（7）从整体角度进行沟通。沟通时不仅仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。多数的沟通是为了当前形势发展的需要。但是，沟通更要与项目长远的目标相一致，不能与项目的总体目标产生矛盾[5]。

（8）学会聆听。项目经理人员在沟通的过程中听取他人的陈述时应该专心，从对方的表述中找到沟通的重点。项目经理人员接触的人员众多，而且并不是所有的人都善于与人交流，只有学会聆听，才能够从各种沟通者的言语交流中直接抓住实质，确定沟通的重点。

结论

总之，协调沟通的重点应该是解剖组织自身，反省自己的责任，同时，立即采取一系列有效措施，主动进行协调磋商，妥善处理，力求消除敌意，化解冲突，配合建筑施工项目管理的各个部门改造被损害的形象，确保项目工程的施工进度与质量管理。

参考文献：

[1]高福海. 刍议建筑施工现场协调管理模式的优化与创新[J]. 门窗，2014，09：247.

[2]李杰. 建筑施工现场管理优化方案探讨[J]. 四川水泥，2015，02：49.

[3]梁峰. 论建筑施工项目的沟通管理[J]. 企业科技与发展，2013，08：54-56.

[4]房琳. 工程项目管理在建筑施工过程中的重要性[J]. 门窗，2013，07：238-239.

[5]李朝廷. 谈高层民用建筑施工工程的协调配合[J]. 山西建筑，2014，02：255-256.