刍议我国房地产经济现存弊端与对策

李优

摘要：二十一世纪是一个充满机遇和挑战的时代。国民经济的发展为房地产经济发展提供了一个广阔的平台，同时也要求了房地产经济管理需要更高的水平。只有利用先进的管理手段，结合完善的管理制度，才能提高房地产经济管理水平，促进房地产经济的发展。本文作者结合多年来的工作经验，对我国房地产经济现存弊端与对策进行了研究，具有重要的参考意义。

关键词：房地产；经济管理；问题

一、当前房地产经济管理中存在的问题

1.对于绩效管理中存在的问题

许多房地产企业的管理观念还比较落后，他们往往用绩效考评来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，没有真正认识到绩效管理的重要性。国内房地产企业考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。重视员工的短期工作业绩，忽略了工作潜能方面，绩效评估沟通反馈机制不尽完善，绝大多数企业不做绩效面谈。绩效结果强调与薪酬利益挂钩，特别是与浮动薪酬挂钩，在员工发展方面的应用不足。

2.对于项目成本管理中存在问题

长期以来，重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使不少房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模；一些企业的土地是通过划拨或各种模式以其他非市场途径取得的，对他们来说，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。这就造成了开发成本管理的思维滞后性。

3.对于财务管理中存在的问题

我国的很多房地产企业的经营管理模式比较落后，没有根据市场经济的发展引入先进的现代企业制度，这种落后的管理模式会阻碍企业财务控制体系的构建。其次，很多房地产企业的财务内部控制的方式仍然是传统的预算监督和会计核算等，没有将财务内部控制全面的融入到企业的整体管理体系中去。另外，一些大的房地产企业在财务内部控制建设方面也存在着一些问题。

房地产企业与一般的企业不同，其对于资金的需求量高，企业的财务杠杆也比较高，需要大量进行贷款和其他融资来进行房地产开发，这种经营特点决定了房地产企业的财务风险非常大。许多房地产企业缺乏先进的财务风险管理机制，对于融资的方式、规模、成本、时机等选择缺乏规范性和科学性，使得房地产企业积累了比较大的财务风险。

二、房地产经济管理的解决策略

1.解决绩效管理问题的策略

（1）更新观念。观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念。另外，我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考评，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

（2）建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要实施有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系，在构建房地产企业绩效管理体系的过程中，可按以下步骤实施：1、建立完善职位体系；2、进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；3、建立完善薪酬体系；4、进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；6、公司战略理清和战略计划分解；7、公司层级绩效指标体系建设；8、部门层级绩效指标体系分解建设；9、岗位绩效指标体系分解建设。

（3）建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企業文化。

2.解决项目成本管理问题的策略

成本管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在成本管理战略中都应当加以考虑。

传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查。在时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。在空间上，它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房地产开发的每一个环节，从产品定位到规划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市政配套各产品，从生产部门到市场部门、销售部门、前期手续办理部门等等，每个环节、每个部门都是成本管理的参与单位。

开发企业在传统的成本管理活动中，多采用约束性手段。这些手段，主要是针对生产过程中某一单项活动进行约束。由于房地产开发周期长，参与生产的主体多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性手段很难在开发全过程中实施成本控制，企业也难以建立一套完备的针对所有部门和每个环节的可量化的约束性制度。构筑成本管理战略，还需要在此基础上采取一些非约束性手段，来对那些难以用数字衡量的活动所产生的成本加以管理。

3.解决财务管理问题的策略

房地产企业要不断的加强企业的财务控制体系，通过预算管理，资金管理等手段对于企业的各项活动进行控制。首先，房地产企业要加强对于预算管理的重视，建立全面的预算管理体系。企业在进行经营活动和投资计划之前，要全面对市场的信息和数据进行整理和分析，并且根据企业的规模，发展情况，现金流动性等情况，编制科学的预算，使得企业的的未来财务计划有据可循。其次，房地产企业要对于资金的流动和使用进行严格的管理，避免资金使用到不合理的地方，防范资金的浪费，提高资金的使用效率，并且充分发挥资金管理的财务监控作用。另外，企业可以通过全面预算管理，对于企业内部拥有的资源

进行合理的分配，使得企业的资源能够得到优化配置，提高企业的经济效益。

房地产企业一定要认识到在市场经济不断发展以及经济全球化背景下，企业面临的内外部环境已经发生了很大的变化，企业应该提高风险防范意识，对于外部经营风险以及内部财务风险提高重视。首先，房地产企业应该加强对于融资风险的控制，要结合企业的实际情况，对于企业融资的模式、成本、时机等进行严格规范的控制。企业还要不断的拓宽融资渠道，适当降低银行贷款的比例，通过直接债务融资，股权融资等方式来分散企业的融资风险。

结语

总之，要想在激烈的市场竞争中处于主动的地位，房地产开发企业必须不断的壮大自己，提高企业经济管理人员和决策者自身的素质、增强管理技能、吸收先进经验、引进优秀人才、加强财务管理、减少决策失误、调动员工积极性等，使得房地产开发企业在激烈的竞争中处于有利地位。

参考文献

[1] 史东辉.房地产经济与管理专论[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.

[2] 丰雷.林增杰.房地产经济学[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.