穹顶之下的财资正道

文/本刊记者　袁　跃

穹顶之下的财资正道

文/本刊记者袁跃

无论是资本整合层面，还是战略落地、业务管控层面，乃至于社会安全责任层面，在滨特尔流体大中华区财务总监卢民看来，坚守正道都是唯一的选择。

今年年初，一部名为《穹顶之下》的纪录片迅速通过互联网冲击到了无数国人，随着雾霾频繁袭击中国的江河大地，国内重塑环境的呼声越来越高，水电、风电等绿色能源需求陡增，今年上半年我国阀门的产量和出口量急剧滑坡，全国三大阀门生产基地——江浙、山东、河北，阀门销售额、利润和原材料价格的下跌令业界始料不及，面对以能源产品为主的阀门市场空前的萎缩和严峻挑战，行业转型升级仍将历经更为漫长的征程。

值得关注的是，同在低迷期，世界巨头们却正在加快阀门企业改革与重组，意图占领阀门高端市场的先机。

而对中国古典文化怀有浓厚兴趣的滨特尔流体（前泰科）大中华区财务总监卢民对行业变局给出的独到解释是，“在全球阀门市场里打拼，‘赢以正道'是最根本的战略战术，它不只为公司赢得了订单率，赢得了股东、员工、社区、客户、供应商等所有其他利益相关者的尊重，增加了我们成功的筹码，也是强强联合之后的滨特尔流体最佳的整合之道。”

整合之道

2012年9月28日，世界500强企业，是全球消防安全、医疗保健、电子、工程产品与服务四个领域领先的巨头美国泰科国际公司宣布，将其流体控制业务分拆，与美国滨特尔公司联姻，合并之前，通过向其股东按比例分配泰科来剥离滨特尔公司，每个泰科股东每股获得0.239943股的滨特尔股份，原泰科国际股东持有合并后滨特尔 的52.5%股权，原滨特尔的股东持有47.5%的股权，流通股约2.1亿股。

合并后的滨特尔继续定位于全球领先的工业领域的快速增长型企业，专注于水处理、流体、热控及设备保护领域，仍以”PNR”代码在纽约证券交易所挂牌交易。董事会成员与之

滨特尔流体大中华区CFO卢民

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企业财务管理实战专家，两家世界500强公司财务总监，CGMA，CIMA，美国城市大学工商管理硕士MBA。二十年的欧美财务管理工作经验，在战略管理、战略成本管理、全面预算、资本运营等经验。

2014-至今 任滨特尔流体（前泰科）大中华区财务总监。并任蓝鼎实践教育公司副总裁、创始合伙人；

2007-2013年担任美国家电巨头惠而浦压缩机事业部中国区财务总监；

2002-2007年担任德国最大泵业公司在华首席财务官；

1997-2001年担任德国大型医药集团财务经理，负责投资与并购。前泰科指定的董事立即合并成为滨特尔董事会，公司高管团队在合并后仍然保持原来的管理地位。

对于稳定的高管团队，滨特尔董事会主席兼首席执行官霍澜定满怀信心地说：“泰科流体的员工加入滨特尔这一新的大家庭，让我们感受到了独到的创新流程再造的威力。滨特尔综合管理系统让我们的阀门全球业务显著增长，展望未来，相信合作的目标以及对投资人做出的承诺能使业务运作更臻完美，而我们的行业地位也会继续扮演独一无二的角色。”

两家同为美国纽交所的上市公司创建的年度营收77亿美元的全球性流体阀门巨头，这宗免税的“反向莫里斯信托”交易，经过两年沉淀结出的果实，是酸是涩还是甜？

恰好在滨特尔流体联姻之后就任职滨特尔流体大中华区财务总监的卢民，亲身感受到了重组之后的波折与成长，“这次强强联合让泰科布局全球、急于扩张的激进步伐放缓，两年来泰科的战略布局和滨特尔的战略执行优势得以有效嫁接，对价值链的延伸起到了很好的引领效果。成熟的美国企业以及这两家跨国巨头的联姻，为的不是运用单纯的资本运作来获取资金支持，而是重在价值引领的优势互补。是在真正完成对投资者的承诺，所以他们并购之初做出的每一个承诺都会在并购后真正的执行落地，公司上下每一个成员会为公司战略的执行而改变自身的行为，这在两年的时间里得到了最好的塑造与历练，他们的并购也是重在打造企业的价值成长，正如杰克韦尔奇所推崇的战略聚焦、做减法，在泰科身上得到了最好的历练，有意思的是减法聚集能量，加法则分散能量。”

而对于当下风生水起的中国企业海外并购潮，卢民依然表现出专业人士特有的理性与冷静，“中国企业在进行行业整合、并购时，包括监管机构要注意借鉴国外监管机构对披露信息透明化的严格要求，这会让投资者和更多的中小股民透彻了解到公司并购重组中所隐含的各种风险。可是，由于国内监管制度、技术手段和体系不完善，惩戒力度不够，，有些公司存在粉饰报表，漠视监管，这在并购之初就为他们自身的并购埋下了隐患，这提醒我们真正的整合之道也蕴藏了一个公司和所在国的治理之道与智慧。有些国内公司喜欢大而强的并购之道，之所以屡屡失败实际是受限于没有价值长远思维的短板，浮躁期的好大喜功会害了一个企业，这样的并购结果不仅会流于失败，还会给企业带来灭顶之灾。”

精益之道

由于全球石油价格的持续深跌，世界石油工业巨头们也开始面临着过去十年来未曾有过的“紧日子”。雪上加霜的是，美国四十年来首次决定启动原油储备大抛储之际，大买家中国库存有趋于饱和迹象，全球油价还将面临下跌的趋势。对于国际石油市场供大于求的担忧一度主导市场情绪，美国油服公司贝克休斯数据显示，截至今年10月30日美国石油活跃钻井数自9月出开始逐渐减少，同比减少了1004座，驶往中国的超级油轮数量剧减至一年多来最低点。

随着国际原油价格的下跌和国内外石油行业的低迷，成立短短两年的滨特尔流体也经受着严峻的考验，值得注意的是ABM在中国的推出领先于集团内的其他地区，ABM将从客户需求到订单下到国外工厂，再到订单生产完成，最后发货交给客户手中的完整价值链条。由于滨特尔的项目大多是石油化工、电力、冶金的大项目，产品来源于集团内在世界的多家工厂，加之产品技术程度高、项目安装检测工况复杂。

在卢民看来，正是在这个时刻强强联合的优势得以彰显，“风险管理作为企业发展的基石，也是保证企业可持续发展的前提，在风险管理这个闭环中每一环节都环环相扣，但信息流又是多点链接，造成流程复杂，仅是技术条款的更改确认，就需要三个以上相关职能的多次往来确认。”卢民结合滨特尔流体的在石油下行的形势下，对公司业务进行了细致的梳理，以ABC作业成本法为基础，加上多年在外企积累的管理积淀，ABM在他作业管理的灵活创新下，将每一个人、每一项作业进行细化、标准化，再结合公司的再造流程改善项目，对整个内部价值链进行了重新梳理和划分，有效地进行了效率提升的改进。

对于上述精益财务措施的综合成效，得到了内外部诸多层面的多重认可，“通过ABM管理改进，从内部的运营效率到客户的订单完成都有了显著的提高，客户在质量、价格、服务、创新的满意度达到行业第一。同时合并后集团实施‘信用管理系统'用集团的统一控制模式加强信用体系管理，给客户打分，对信用不好的客户即使诱惑再大，也坚决不做，这就进一步降低了信用风险。集团在SAP系统上开发了一套信用控制体系，从项目审核入手做好事前控制，新系统将应收账款的控制全面实现标准化、自动化的功能，并运用如今管理会计体系中最推崇的‘共享服务中心'来统一集中管理。举例来说，一笔应收账款在快要到期或者存在潜在风险时，系统就可能通过‘人工共同'识别来分析判断风险，提前进行风险预警，并将风险信息共享到所有相关人员，确保问题在第一时间得到解决，客观的评价和跟踪潜在的风险，不仅保证了风险得以降低，也保证了跟单率的成功，这些都离不开微创新。”

同时，在“客户第一”和价值创新的指引下，CRM（客户关系管理系统）去年在滨特尔流体全面实施，实施后公司对于客户询报价、客户项目追踪、客户数据管理、客户服务、赢单率都有了更为飞速的提升。

相比于过去单纯的客户关系管理系统，卢民更注重CRM在价值链上的精益管理，“在CRM实施之前公司用的客户订单管理系统是在SAP系统基础上开发的询报价和订单系统，优势是和SAP系统对接有利于订单的后续执行和跟踪，但是缺乏客户和市场商机的信息，是单纯的执行系统。CRM全面地覆盖了客户商机管理、竞争分析、商机项目状态、商机项目潜在风险，从而让销售团队和产品团队跨职能跨地域地管理商机。举例来说某项目在销售立项之前就可能在CMR系统中看到潜在项目规划，并由团队指派销售经理、销售工程师，根据项目难度分析分配公司资源，集团产品经理（大多在国外）在第一时间得到商机的进度信息，在必要时根据需求计算项目、产品成本，并和技术部门、生产部门跨职能合作在激烈的竞争中拿下订单。通过系统管理在企业内部的价值创造链条上用‘客户第一'的价值观加强了内部合作，形成了合力，也对财务的全面预算和成本核算起到了事半功倍的作用。在不断完善系统的过程中，还需要不断释放‘正能量'让团队之间来达成‘尊重合作'共同完成‘责任绩效'的信誉之道。”

安全之道

近年来，由于单纯追求经济效益而忽视社会效益，各种管道爆炸的新闻屡见不鲜，国内青岛、大连、济南、南京、唐山、厦门、齐齐哈尔、台湾高雄等地以及俄罗斯、叙利亚、美国五月花、叙利亚等地发生的天然气燃爆事故迭出，令人震惊。

这些频发的事故对管道安全阀的质量提出了关乎生命的更高要求。金属密封世界市场对石油、天然气需求量迅猛增长，开发原油的足迹也踏遍了地球每一个角落，原油的提取对设备提出了新要求，高浓度的沥青烯以及其他的杂质对原油的输送和加工造成了困难，这要求阀门厂商开发金属密封的安全阀，能适应温度、压力的变化，甚至在输送氢氧化物、焦炭等固体介质时也要保证绝对安全的密封。

近几年，国外市场对我国各类产品的进口需求减少，阀门产品出口受到直接冲击。国内竞争剧烈，阀门市场供大于求，特别是受全球经济低迷及温州民间借贷危机的影响，一些阀门企业面临生存危机，安全隐患。

为了稳稳占领中国区的阀门高端市场，降低从海外到中国的运输成本，进一步拓宽滨特尔阀门流体在中国从生产、组装、销售到试车维护以及维修的综合能力，2014年8月28日，滨特尔阀门宣布，位于其上海青浦生产基地的安全阀蒸汽测试中心正式启用，以满足中国电力、石油与石化等领域，对安全阀售后一站式的本地化服务解决方案的迫切需求。

新的安全阀蒸汽测试中心能对安全阀按照ASME（美国机械工程师协会）锅炉和压力容器规范第I篇的要求进行生产测试，ASME标准及规范被应用于100多个国家，以保证锅炉及压力容器的安全性和工作效率，滨特尔阀门与控制压力控制产品业务部副总裁Calogero Di Gesu对此表示：“就近为客户提供久经考验的产品及解决方案是公司发展策略的核心，蒸汽测试中心的投资建设是该策略的重要部分。训练有素的中国团队，能为客户提供从制造到安装全方位的压力控制产品及服务。”

而滨特尔阀门与控制总裁Chris Stevens则认为：“上海青浦安全阀蒸汽测试中心的建设是公司对中国的一项重大投资，是让我们全球领先的阀门与控制技术、产品以及解决方案更加贴近客户这一承诺的重要组成部分。安全、可靠的运行对中国处于快速发展中的各行业是至关重要的，是我们了解并致力于提供卓越的压力控制产品及解决方案以满足客户日益增长的需求。”

财务团队，对这个重大决策进行了全面风险、投资和成本评估，而这个评估由于运用了滨特尔全球的创新管理系统。

总部位于美国明尼苏达州的滨特尔，在全球拥有1300多名工程师以协作创新驱动，其中有25%的工程师部署在包括印度、中国、巴西和中东在内的快速增长的地区，公司每年拥有超过800项美国专利，超过60个新的专利申请，而这难以企及的技术优势，使得滨特尔在2013年荣登福布斯全球最具创新力企业。在运营与管控层面，滨特尔总部提供持续改进所必需的流程、方法与工具，基于此的创新之道为全球分享成功经验提供了统一的平台，从对遍布全球的每个员工的行为和价值引领，从快速增长、3D创新、人才管理流程到精益生产四个核心元素，滨特尔以全方位的综合管理系统 （PIMS）在推动分布全球的联姻体里的每一个人都在共享每天的哪怕是最微小的进步，而这也正是为了集小赢为大赢。

滨特尔阀门与控制目前在中国拥有3个生产厂，3个服务中心以及遍布大陆、台湾、香港的1，000名员工。其母公司滨特尔则在中国拥有6家工厂，中国本地员工人数超过2500名。在泰科流体归入滨特尔大家庭之后，滨特尔的创新之势给滨特尔流体中国区带来了意想不到的活力。

在鱼龙混杂的阀门市场里，安全之道在滨特尔流体的份量甚至超过了成功这个目标，卢民对此的解读是，“‘赢以正道'这四个字是滨特尔不断进取的内在动力和信条，也是构筑全球市场的成功的信誉基石，它在整合后的两年时间里已深入到每位滨特尔流体人的内心。越是在危机的低谷期，我们宁可失去业务机会，也不会任安全的风险蔓延，不放低技术和道德的砝码，这是最起码的赢者之道，也是企业走向可持续发展的内心指针。”