美国加州大学学术评议会的发展历程、组织构架与运行特点

张松++刘志民

摘要：加州大学学术评议会的形成与发展与加州大学共同治理制度的形成过程相伴生，大致经历了以下三个阶段：初建期（1868-1898年），董事会在法律与实质上独享决断权，学术评议会的职能只是对大学进行一般管理；发展期（1899-1957年），校长成为大学的真正主管，学术评议会在共同治理中也拥有了直接和间接权力；成熟期（1958年至今），学术评议会成为与校长管理系统既平行又有重叠的决策体系。目前它已经是一个具有完备组织制度的机构，包含总校、分校和学院三个层级，有评议会代表大会、学术委员会、常设及特设委员会、分校评议会、教授会等组织运作模式，其决策运行的特点是学术权力与行政权力相对分离以及相互配合、重视内部决策咨询、决策过程体现“自下而上”等。

关键词：加州大学学术评议会；发展历程；组织架构；决策运行特点

学术评议会（Academic Senate）是美国大学治理结构的重要组成部分，是教师在大学层面行使学术权力的常设机构，它确保了教师对学术事务的有效控制及大学学术进步。美国加州大学是一所拥有伯克利、戴维斯、旧金山和洛杉矶等10个分校的公立大学系统，被誉为“公立高等教育的典范”，加州大学学术评议会的发展历程、组织架构及决策运行特点值得探究。

一、加州大学学术评议会发展历程

加州大学学术评议会是伴随着加州大学共同治理制度的逐步确立而发展起来的，大致可以分为以下三个阶段。

（一）初建期（1868-1898年）：学术评议会的职能只是对大学进行一般管理

1868年加州大学特许状（California's charter）①提议建立一个包括所有教师和系主任的学术评议会，由校长主持。评议会建立的目的是对大学进行一般管理。评议会的组织及与大学校长和管理委员会的关系由董事会决定。[1]这种制度设计并没有在董事会、校长和教师之间做出明确合理的权力分割。董事会在法律与实质上独享决断权，专注于大学的微观管理，包括教员的招聘与解聘、课程与学位的设置等，仅赋予校长很小的权力。

（二）发展期（1899-1957年）：学术评议会在共同治理中拥有了直接和间接权力

1899年，本杰明·艾德·维勒（Benjamin Ide Wheeler）在接受董事会聘任之前，要求校长在董事会下对大学负有全面的领导之责。在维勒任期内，加州大学实现了从董事会直接管理向校长管理的转变，校长成为大学的真正主管。在维勒任职的最后一年（1918-1919年），董事会将校长的权利转交给由三名院长组成的“管理理事会”（Administrative Board），结果并不如意。战后学校衰退，退伍军人注册数激增，理事会成员对学校未来发展的意见出现分歧。为此，学术评议会召开特殊会议，以132票对13票通过了向董事会提交的备忘录，要求给教师以直接的权力去组织评议会并选举其领导人，给学术评议会在政策制定方面的权力，在选聘校长时与学术评议会协商。最终董事会与学术评议会达成协议，并于1920年6月将其写入董事会议事规则中。

这项协议正式规定了校长的职责及校长与董事会和教师之间的关系，同时还赋予了学术评议会在共同治理中的直接和间接权力。在得到董事会的批准下，学术评议会决定学生的录取条件以及证书和学位的颁发。此外，学术评议会就教授的“聘任、晋升、降级和解聘”以及院长的任命向校长提出咨询意见；就“大学教育政策的变化”向校长提出咨询意见；就预算问题向校长提出意见；更重要的是，以学术评议会认为的必要方式成立自己的委员会和组织。这项协议是美国高等教育发展的一个转折点，它创造了适用于公立和私立大学治理的组织结构，提供了大学管理的一般机制，加州大学成为美国第一个建立这种结构的大学。[2]

（三）成熟期（1958年至今）：学术评议会成为与校长管理系统既平行又有重叠的决策体系

1958年克拉克·科尔（Clark Kerr）出任加州大学校长之前，各分校区仍是由加州大学中央行政管理。科尔上任后，推动了加州高等教育总体规划的制定，促使董事会给予各分校更多的直接决策权，让各分校校长可以决定经费的使用，各分校对自己的研究生教育负全责。他还建立了分校校长委员会，并与其定期会晤协调全校的行动。

·比较教育·美国加州大学学术评议会的发展历程、组织构架与运行特点

除此之外，科尔还推动了学术评议会的组织变革，以适应多校区系统。1963年在每个分校园建立了分校学术评议会。分会各自设立委员会，每个分会由分校全体教师选举产生主席，分会拥有相对整个大学系统和分校园行政的自主权。自此，学术评议会的主席（总校校长兼任）成为荣誉性的，不再具有执行权。与此同时，他还推动建立了全新的加州大学学术评议会代表大会，由各分校学术评议会派代表参加，其权力是通过学术评议会修订法规章程，并向校长提交决议与备忘录。而学术委员会作为学术评议会的执行机构，负责研究关系到整个大学系统的全局性问题，并向总校长提供咨询意见。[3]科尔奠定了加州大学现代共同治理制度的基本框架，这一框架反映出大学共同治理的基本结构：在董事会下设两个既并列又有必要重叠的决策体系，即学术评议会和以校长为代表的总校及分校行政。[4]

二、学术评议会内部组织架构

经过多年发展，加州大学学术评议会已成为一个具有完备组织制度的机构，有自己的学术评议会章程，职责权限明确、人员组成合理、运行流程清晰。加州大学学术评议会在总校、分校和学院三个层级，都有相应的层次结构。总校层级的学术评议会包括三个部分：评议会代表大会，相当于评议会的立法或决策机构；学术委员会，相当于评议会的执行机构；常设及特设委员会，相当于评议会的咨询机构。分校层级对应的是分校学术评议会，每个学院也会设立学院级别的教授会。加州大学学术评议会组织架构如图1所示[5]。

图1加州大学学术评议会组织架构

（一）评议会代表大会

评议会代表大会（Assembly of Academic Senate）是加州大学学术评议会的立法或决策机构，其成员包括加州大学校长、代表大会主席和副主席、全体学术委员会成员、40名分校代表（分校校长、副校长、学院院长、主要管理人员以及大学规则与管辖委员会成员不能参与），同时还有分校选出的候选代表。代表大会主要关注终身教职的界定，学生的录取、转学和开除政策，学术评议会的成员资格和选举权政策，分校园之间冲突的调解等问题。大会唯一授权建立各委员会及分校学术评议会，接受并考虑来自评议会委员会的报告和建议，有权采取涉及到分校及总校法案的最终行动。[6]

学术评议会代表大会一般召集三种类型的会议来开展相关工作，包括常规会议（Regular Meetings）、特别会议（Special Meetings）和紧急会议（Emergency Meetings）。由代表大会主席会同学术委员会设定会议议程，议程包括大会职权范围内的任何事项。会议结束后由大会主席将会议备忘录送至校长处，转交董事会。另外，由大会主席接收学生请愿或其他材料，向大会报告，并转交给合适的委员会。

（二）学术委员会

学术委员会（Academic Council）为评议会代表大会执行委员会，是相对于立法机构的执行机构。代表大会的主席和副主席分别是学术委员会的主席和副主席，其他委员分别为各分校评议会主席以及学术人事委员会、平权行动与多样性委员会、招生与学校关系委员会、教育政策委员会、教师福利委员会、研究生事务协调委员会、规划与预算委员会以及研究政策委员会主席。学术委员会有责任要求各常设委员会就学校有关事项进行调查，提交的报告和建议由学术委员会审核，并向代表大会进行报告，由学术委员会调解争端，因此学术委员会成为将教师意见纳入政策问题的焦点。通过广泛参与，学术委员会能够站在全局的视角来处理大学事务。另外，学术委员会主席和副主席在董事会上也有一席之位，代表学术评议会参与讨论，但没有投票权。[7]

（三）常设及特设委员会

常设委员会（Standing Committees）相当于学术评议会的决策咨询机构。目前，总校层级的常设委员会有18个，包括学术自由委员会、学术人事委员会、平权行动与多样性委员会、入学及学校关系委员会、委员聘任委员会、教育政策委员会、信息技术与通讯委员会、国际教育委员会、教师福利委员会、研究生事务协调委员会、规划与预算委员会、特权及任期委员会、研究政策委员会和预科教育委员会等。任何委员会每年都必须以书面形式就调查的相关问题向代表大会提交报告和建议，向校长提出建议时，通过学术委员会表达，有时也可向职能办公室提出建议。所以，常设委员会也可被看作学校的决策咨询机构。有时为了解决特定问题，学术委员会授权成立特设委员会（Special Committees）。

（四）分校学术评议会

加州大学学术评议会有10个分校学术评议会（Divisions），即10个分校各有一个评议会，分别为伯克利、戴维斯、河滨、洛杉矶、圣地亚哥、旧金山、圣巴巴拉等。学术评议会中的教师成员同时分属不同的分会，各分会授权建立自己的组织机构，制定章程和条例，监管各自的常设委员会和特设委员会。在每个分校里，学术项目、学术事务、研究事务的审核同总校一样，由分会的委员会就这些问题提出建议，同时分会委员会也有机会审核加州大学五年规划。

（五）教授会

除了一些限制的权力外，加州大学学院的管理已授予教授会（Faculties），教授会通过建立自己的规章、遴选管理人员和委员来管理学术事务和内部事务，向分校评议会和各分校校长负责，并反馈意见和建议。如果分校没有成立评议会，可成立直接受学术评议会管辖的教授会，直至分会成立。

三、学术评议会决策运行过程

加州大学董事会规则中明确规定了学术评议会的权力，有权决定大学新生录取的条件和除荣誉学位外的学位、证书授予的条件，批准设置和审查所有课程，审定教师资格以及相关委员会的成员资格，评议会还有权对涉及学术事务的行政决策、事务提出质疑和建议，如财务预算安排和计划、图书馆管理等。[8]

下面以新学院的成立为例，分析学术评议会的决策过程。

大学内部新学院的设立属于学术事务，同时学院的成立也意味着资源的重大花费，需要董事会、学术评议会、总校管理层和分校评议会、分校管理层的慎重考虑。目前州政府的财政支持有限，设立新学院的决策过程就显得尤为重要。成立一个新学院需要两个流程，首先由分会委员提交给所在分校评议会一份前期建议书，建议书中要考虑学院成立的所有要素，包括学术严谨性、财务可行性、新项目的需求以及新学院的适应性等。前期建议书被分校评议会批准后，由分校校长转交给教务长，再由教务长转至加州大学学术评议会和学术事务部。学术评议会收到建议书后，由常设委员会中的研究生事务协调委员会、教育政策委员会、规划与预算委员会审核，或是学术委员会主席委托其他相关常设委员会审核，同时学术事务部也会对建议书进行审核，其流程见图2。

图2新学院成立前期建议书审核流程

注：CCGA，UCEP，UCPB分别为研究生事务协调委员会、教育政策委员会和规划与预算委员会。

前期建议书批准后，分校随即准备一份完整的学院设立报告。分校管理层同意后，建议书送至分校评议会主席处审议。经分校评议会同意，分校校长送至学术委员会主席和教务长处。由加州大学学术事务部院校研究与学术规划办公室的人员完成一篇独立的财务和预算分析报告，送至学术委员会主席以及研究生事务协调委员会、教育政策委员会、规划与预算委员会主席处。由以上三个委员会和其他相关常设委员会主席组成的评议会小组完成学术评议会的审议，并将建议汇报给学术委员会。同时，加州大学校长办公室还必须将相关材料送至加州中学后教育委员会审核。学术委员会主席将审议结果汇报至教务长，如果建议被学术委员会拒绝，教务长则通知分校校长，由分校校长决定是否重新提交建议给分校学术评议会或是完全撤回建议书。如果学术委员会是部分同意，由教务长会同分校校长解决相关问题。教务长向总校校长建议同意或不同意设立新学院，最后新学院的成立还需要报董事会批准，其决策流程见图3。[9]新学院成立后，学术评议会和行政部门将从学术理论基础、学生和社会的需求以及资源的开发及分配三个方面共同对学院的运行进行审核，以检验学院的成立是否真正达到了要求。[10]

图3加州大学新学院成立决策流程

注：IR人员即加州大学学术事务部院校研究与学术规划办公室的院校研究（Institutional Research）人员。

四、学术评议会决策运行特点

（一）学术权力与行政权力相对分离

如同美国其他大学一样，加州大学组织结构中存在三个主要决策机构：董事会、以校长为代表的总校及分校行政、学术评议会。在这个三角权力结构中，董事会处于最顶层，它把学术事务的决策权委托给评议会，把日常行政事务的管理权委托给校长及其行政团队。以评议会为代表的学术权力在某种程度上代表和维护的是学术人员和学术组织的利益和需求，如新生入学条件和学位证书授予条件的决定、课程的设置和审查、教师资格的审定等，在这些事务的处理上，学术评议会有完全的决策权。加州大学学术评议会代表大会暨学术委员会前主席鲍威尔（Henry C.Powell）和副主席西蒙斯（Daniel Simmons）在致信时任校长俞道夫（Mark Yudof）时也曾明确提出，“对于影响核心学术使命或大学未来的主张在成为政策之前，应由学术评议会做全面的审查……学术评议会应有机会在建议出现在董事会议事日程之前提出自己的意见”[11]。同样，行政权力代表的是行政人员和行政机构的利益需求，如分配调控办学资源、掌握政策制定和审议权、尽可能多的管理大学事务等。[12]两种权力在大学内部各自事务的处理上处于相对分离的状态。

（二）学术权力与行政权力相互配合

在学术评议会决策运行过程中，学术权力与行政权力虽有分离，但并不是对立的，两者之间又处于一个统一体中。加州大学评议会执行预算委员会由学术副校长主管，包括学术委员会的主席和副主席、两名分管预算的副校长和两名分校校长；学术规划委员会同样由学术副校长主管，该委员会包括学术委员会的主席和副主席、分管农业与健康的副校长、分管研究的副校长，一个分校校长，一个分管学生事务的分校副校长等。[13]这种相互配合除了表现在委员会人员配备上，还反映在学术事务及行政事务的处理上。上述案例中涉及到的是学术事务，但并非仅在学术框架中进行决策，在学术权力（图3中Ⅰ和Ⅲ）行使后，还需要行政权力（图3中Ⅱ和Ⅳ）的支持与配合。据调查，为协调两种权力的关系，美国有53%的大学评议会主席每个月至少与校长或学术副校长开1 次会，相互沟通和了解情况。[14]同时，在涉及学术事务的处理上，在事关大学教育或研究政策问题上，校长要和学术评议会协商、征求其建议，在重大事件上要让学术评议会知晓。[15]加州大学评议会和行政的关系经过多年的演进，双方已进入决策制定阶段的伙伴关系，如果没有决策中的互动参与，双方将会站在对立面并抱怨对方的不配合。[16]

（三）重视内部决策咨询

加州大学学术评议会内部组织结构合理，有自己的立法、执法和咨询机构，而且无论是在决策制定、政策建议还是报告审议过程中，都非常重视决策咨询的重要作用。美国管理学家西蒙认为“管理就是决策”，管理科学化的根本特征在于实现决策的科学化。科学决策需要借助一个完整的决策体系来实现，这个体系应该包括决策系统、智囊系统和信息系统三个组成部分，而决策咨询就相当于体系中的智囊系统。加州大学学术评议会的决策咨询主要来自学术和行政两个方面：一是学术评议会下设的常设委员会以及特设委员会，包括总校、分校和学院三个层级，各委员会对涉及到的相关问题进行调查研究后提出对策建议；二是总校和分校中的院校研究办公室。上述案例中涉及到的是总校学术事务部中的院校研究与学术规划办公室，该办公室通过提供以证据为基础的及时、准确、可靠的分析，为学生入学、学业评价、项目和校园预算审查、科研项目分析等方面提供决策支持，各个分校也设有自己的院校研究机构，如加州大学伯克利分校规划与分析办公室、加州大学圣塔芭芭拉分校院校研究与规划办公室等。通过来自学术和行政两个方面的决策咨询，进一步提高了决策的科学性。

（四）决策过程体现“自下而上”

加州大学学术评议会决策运行过程充分体现一种“自下而上”的决策模式。学术事务最初由教授会或分会委员提出，提交分校评议会和学术评议会审查。需要投票时，只有评议会成员且具有投票资格的才拥有投票权。加州大学评议会成员包括总校校长、副校长、分校校长、分校副校长、院长、教务长、学术项目主管、招生主管、注册主任、图书馆员，所有全职教授、副教授、助理教授、讲师、助教，等。在这样的成员组成中，教师在评议会中具有绝对发言权，几乎包揽学术事务的决策权。虽然评议会当然主席为大学校长，虽然评议会成员还包括职能部门行政人员，但是行政人员参与评议会决策时，往往只有发言建议权，没有投票权。在学术事务决策方面，有人曾作过生动的解释：“学术事务……从下向上流动。最初它由系或学院委员会提出，然后它作为建议上升到评议会。评议会可能留下它也可能退回它，但很少改变这种建议……最后（中间可能还有好几级）它到达理（董）事会，作为一项建议等待批准。和评议会一样，理（董）事会可能留下它也可能退回它；如果理（董）事会对它做出改动的话，那将是严重地违反常规。”[17]通过这种“自下而上”的决策模式，大学评议会已成为代表和保护大学教师学术自主权的依托和载体，保证了教师对学术标准、课程、职称晋升、终身任职等本职学术事务的自主决策权。

注释：

①加州大学特许状即1868年加州议会第583号法案，提议创立并组建加利福尼亚大学，第18章提到建立学术评议会。

②CCGA、UCEP、UCPB分别为研究生事务协调委员会、教育政策委员会和规划与预算委员会。

③IR人员即加州大学学术事务部院校研究与学术规划办公室院校研究（Institutional Research）人员。

参考文献：

[1][3]John Aubrey Douglass. A Brief on the Historical Development of the UC Academic Senate and the Universitywide Administration[EB/OL].[2014-06-12].http：//senate.universityofcalifornia.edu/reports/senadbrf.pdf.

[2]John Aubrey Douglass. Shared Governance at the University of California： an Historical Reviews[J/OL]. Research and Occasional Paper Series： CSHE， 1998.

[4][11]王英杰. 论共同治理——加州大学（伯克利）创建一流大学之路[J]. 比较教育研究，2011（1）： 1-8.

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[6]Bylaws of the Academic Senate University of California[EB/OL]. [2014-05-10]. http：//senate.universityofcalif-ornia.edu/manual/bltoc.html.

[7]C. Judson King. Change and Governance at the University of California： Comparative Case Studies[J/OL]. [2014-11-18]. Research & Occasional Paper Series： CSHE.

[8]Board of Regents. University of California[EB/OL]. [2014-04-16]. Http：//regents.universityofcalifornia.edu/go-vernance/standingorders/index.html.

[9]Compendium： Universitywide Review Processes for Academic Programs， Academic Units， & Research Units[EB/OL]. [2014-06-15]. http：//senate.universityofcalifornia.edu/underreview/Compendiumrevised.pdf.

[10]Systemwide Professional School Planning： Recommended Guidelines and Model. Reports and Recommendations[EB/OL]. [2014-10-20]. http：//senate.universityofcalifornia.edu/committees/ucpb/profschoolplan.pdf.

[12]王务均，龚怡祖.大学学术权力与行政权力包容机制研究[J].教育发展研究， 2013（21）：41-45.

[13]Daniel L. Simmons. Shared Governance in the University of California an Overview[J/OL]. [2014-05-04]. http：//senate.ucsd.edu/FrontPageDocs/Simmons-Shared-Governance.pdf.

[14]Tierney， Willian G， Minor， James T. Challenge for Governance： a National Report[EB/OL]. [2014-04-29]. http：//www.usc.edu/dept/chepa/pdf/gov_monograph03.pdf.

[15]Angus E. Taylor. The Academic Senate of the University of California- Its Role in the Shared Governance and Operation of the University of California[M]. Institute of Governmental Studies Press.University of California， Berkeley， 1998.

[16] Daniel L. Simmons. Shared Governance in the University of California an Overview[EB/OL]. [2014-05-04]. http：//senate.ucsd.edu/FrontPageDocs/Simmons-Shared-Governance. pdf.

[17] 伯顿·克拉克. 学术权力[M]. 王承绪，等译. 杭州：浙江教育出版社，2003：99.

（责任编辑陈志萍）