追随者中心视角下的企业领导力发展探析

● 罗文豪 李朋波



追随者中心视角下的企业领导力发展探析

● 罗文豪 李朋波

内容摘要 传统的领导力发展研究和实践皆注重于领导者个人，即通过改变领导者个人的素质、能力或行为来提升领导者的领导力水平。在当前的新兴时代背景下，企业实现发展不能仅依靠领导者个人，而是需要调动广大追随者的力量。有鉴于此，本文提出追随者中心视角下的企业领导力发展并对此进行初步探索。在指出当前对追随者的认识误区基础上，本文分别从领导者影响追随者和追随者的自我修炼角度展开了具体讨论。本文从追随者中心视角来理解企业领导力发展，为领导力的实践和培育提供了新的思考角度。

关键词追随者 企业领导力 领导力发展

罗文豪，北方工业大学经济管理学院，讲师，管理学博士。电子邮箱：luowenhao@ncut.edu.cn。

李朋波，北京第二外国语学院酒店管理学院，讲师，管理学博士。

本研究得到中国人民大学科学研究基金重大基础研究计划项目（项目号：11XNL002）的资助。

对于企业管理的实践者、研究者和教育者而言，领导力的培养和塑造历来就是一个备受关注的热门话题。那些拥有高超领导力的领导者，往往都被视作带领组织走出困境、走向辉煌的关键力量。人们对于领导力的强调和期待，也催生了形形色色的发展和塑造领导力的模式。以领导力发展和培训为主题的管理教育课程、方案或是书籍，在今天这样一个迅速传播的互联网时代已经可以说是数不胜数。它们或者强调领导者个人的修身养性，或者重视向成功的领导者案例学习，或者将一些热门的学术概念（如变革型领导、授权式领导等）具象化操作化，但都大同小异地将目光聚焦在领导者个人身上。相对而言，领导活动中的大多数参与者——领导者身后为数众多的追随者——在领导力发展中的作用却常常被低估、甚至被忽视了（Bjugstad, Thach, Thompson, & Morris, 2006）。在这些现象的背后，潜藏着我们对于领导力的一般认识，即少数的领导者积极地从事领导活动，而那些被领导着的多数追随者只需要服从行事即可。在这样的认识下，追随者总是被视作“沉默的大多数”或是“一群温顺的绵羊”，他们的地位和作用长久以来都不为人们所重视（Kellerman, 2008; Riggio, Chaleff, & Lipman-Blumen, 2008）。

享誉盛名的领导力学者本尼斯曾说过：没有伟大的追随者，就没有伟大的领导者（Bennis, 2000）。由此可见，大师们对于领导力的理解并不简单维系在某一个体之上。Burns（1978）对于领导过程的理论界定最具代表性，也成为后世学者们继续研究的一个重要基础。他指出领导者对人们实施领导的过程是：“具有特定动机和目的的人们，在与其他人的竞争和冲突中，调动各种制度的、政治的、心理的和其他的资源，去激发、吸引和满足追随者的动机。这样做是为了实现领导者和追随者双方共同具有的目标”。这一观点具有高度的整合性，将领导者和追随者都视作领导过程中的重要主体。借助这一观点来审视现有的领导力发展思路，我们可以发现人们将更多的注意力放在了领导者个人修炼以及对追随者施加影响上，似乎追随者总是能够顺利地接受领导者的影响，并按照领导者的期望行事。在传统的工业经济背景下，上述操作思路在很大程度上行之有效。然而，随着组织内外部一系列环境条件的变化，在当今的互联网时代背景下，这一操作思路的局限性日渐凸显（罗文豪，2015）。现今企业中追随者的差异性和主体性不断增强，如果只是将他们视作被动接受影响的客体无疑难以取得预期效果。在企业情境下，缺乏追随者的拥护与支持，领导者发挥影响力也就成为无稽之谈。正因如此，一些学者强调追随者才是理解领导力的核心与本质所在，是区分领导与管理活动的规定性特征之一。在管理实践中，领导力的提升和发展也就不再是领导者单方面要素能够解决的，而是需要准确认识追随者的角色和作用，从而推动追随者中心视角下的领导力开发。正如领导力大师本尼斯所言，现代世界的领导者个人所能起到的作用正在减弱，他们越来越需要依靠追随者和其他人来共同成就事业（Bennis, 2000）。

有鉴于此，本文拟对追随者中心视角下的领导力发展做一个初步的探讨。当然，我们强调追随者中心视角，并不意味着要忽视或者完全替换掉领导者的作用，而是尽可能地在准确认识追随者的基础上，充分调动追随者和领导者双方的力量，通过二者之间构建起合作互助的关系来实现整个企业领导力水平的发展和提升（李朋波、罗文豪，2015）。因此，本文所探讨的领导力发展，不单单聚焦于如何帮助领导者个人提升领导能力，而更多地是服务于企业整体发展的需求。具体来说，从追随者中心视角来看，企业领导力的培育和发展包含了如下两个相互关联的方面：一是领导者对追随者的正确理解、调动和引领，二是追随者群体的自我修炼与超越。这两个方面相互关联并持续互动，共同构成了企业领导力运行和发挥作用的力量系统。接下来，本文将在介绍对追随者常见认识误区的基础上，一方面从领导者的角度来分析如何通过处理与追随者的关系而提升领导力，另一方面则从追随者自我修炼的角度出发，探讨如何在企业领导力发展的过程中发挥作用。

一、对追随者的认识误区

（一）误区一：下属就是追随者

在企业情境中，领导者在看待追随者时最容易出现的一个误区就是认为下属与追随者是等同的，自己所带领的所有下属都是自己的追随者。在这一认识的驱动下，领导者便很可能不会把追随者的特征和需求作为主要考虑，而是要努力获取更高的领导职位。在他们看来，领导职位的提升意味着更多数量的直接下属，也就意味着更多的追随者，从而能够拥有更多的权力和影响力。然而，Gardner （1987）曾经指出，领导者的下属是由职位关系授予的，而追随者则需要他们自己去赢得。此外，近来一些学者们也从理论上分析了追随者与下属这两个概念的重要差异（罗文豪，2015；原涛、凌文辁，2010；Hinrichs & Hinrichs, 2014）。在企业情境中，尽管领导者的下属仍旧是追随者的主要构成，但二者之间依然会有较大的不一致性。

一方面，领导者的下属群体中，并非是所有人都愿意或者能够成为领导者的追随者。在革命历史上，领袖人物们带领成千上万的人们投身革命事业，这些人中的相当一部分都经历了由普通参与者到追随者的转变过程，而同样有些人会由于不愿意为革命事业牺牲而退出了这项事业和对于领袖的追随。当企业中的领导者和下属在工作职务上确立了上下级关系之后，这只是二者形成领导-追随关系的一个基础。只有随着双方的互相了解、认可和吸引程度逐渐加深，下属才可能转变为追随者。此外，另外一部分的下属员工，则可能会由于各种原因而选择不成为当前这位领导者的追随者。例如，一些员工进入企业工作，其行为规范可能就仅限于遵循劳动合同完成最低限度的工作任务，而不愿意与领导者发生过多的联系。由于与领导者之间在价值观和个性上的差异较大，一些下属也会选择不去追随这位领导者。

另一方面，追随者的范围也可能会超出下属群体，即有些追随者可能并不是领导者的下属。在一定意义上，领导者所能够拥有的追随者数量也就代表了他的影响力高低。对于一些极具魅力的领导者而言，他们往往可以在本部门甚至本企业之外吸引到一定数量的追随者。这些追随者虽然与领导者之间少有日常的工作互动，但却对领导者的价值观、理念和目标等非常认可，在个人行动上也往往以领导者作为自己的模范和榜样。从传统的企业发展角度来看，这些“编外”的追随者似乎没有太多的直接价值。但是，在如今的互联网时代，企业内部和企业之间的联系更加紧密，领导者能否获得广泛的支持和相应的资源网络等，已经成为企业发展过程中的一个重要因素。以海尔的管理创新过程为例，正是由于张瑞敏本人的改革思想和举措赢得了不少专家学者以及同行人士的认可追随，才不断地帮助海尔在推动互联网时代组织管理创新的道路上不断推陈出新。

（二）误区二：追随者难以发挥重要作用

这一误区代表了人们对于追随者的一种图式化的认识，即追随者难以在企业发展中发挥重要作用。与上一误区结合在一起，一些领导者就会认为只需要招聘到合适的员工完成工作即可，并不需要有一批追随者。即便有了可能也只是在完成事务性工作，而不能够对企业的关键性发展产生影响。的确，在传统的企业管理过程中，这样一种认识是比较符合现实的：大多数的重要决策都是由领导者做出的，而追随者则更多地是去执行和完成领导者的指令即可（Baker, 2007）。进入到新世纪以来，尤其是随着互联网和信息技术的迅猛发展，领导者和追随者的地位与作用正在迎来改变。在互联网时代的企业中，领导者制定决策时所依赖的信息优势逐步降低，甚至很多关键的信息需要由追随者来收集和告知。追随者们工作在和顾客互动的第一线，能够更为直接地获取有关市场变化的信息。因此，在这样新型的发展背景下，如果企业仅仅依靠个别领导者的努力已经不足以应对市场变化和竞争，而是需要调动所有追随者的力量，共同通过积极创新和为客户创造价值来实现更好发展。华为和任正非在企业管理变革中强调“让听得见炮声的人做决策”，正是当代企业重视调动追随者力量的一个鲜活案例。

结合上述分析我们可以看出：企业中的追随者虽然往往处在基层的位置上，但他们对于组织发展所能产生的影响却比我们想象的要更加深远，并且这种影响在未来将会不断地凸显出来（Kellerman, 2008; Riggio et al., 2008）。在此之外，还有两个重要的原因提醒我们追随者所能够发挥的重要作用。首先，伟大的领导者呼唤伟大的追随者。离开了追随者，领导者的作用和影响力也就无法发挥和体现出来。有鉴于领导者与追随者之间这种互相依存的关系，如果我们在培育领导力的过程中仅仅关注于领导者个人，那么往往会事倍功半甚至是误入歧途。另一方面，不是每一个人都能够成为企业的领导者，但几乎每一个人都在扮演着追随者的角色（Kellerman, 2008）。一定意义上，包括高层领导者在内的每一位企业成员都有可能是追随者。法国伟大的启蒙思想家卢梭甚至认为，学会追随是学会领导的必由之路（转引自Kellerman, 2008）。

（三）误区三：追随者之间大同小异

即便能够认识到追随者所能够发挥的作用，一些领导者仍然会错误地认为追随者具有相似性，并且倾向于采用大同小异的方式与所有追随者进行互动。然而，需要注意的是，追随者并不总是千篇一律的，他们所能够产生的作用也会有很大的差异（Kellerman, 2008; Kelly, 1992）。在前人的研究中，不少学者也都对追随者的分类进行了研究。研究结果揭示出，不同类型的追随者所产生的作用往往会有很大的差异，甚至是截然相反的结果（罗文豪，2015）。对于不同类型的追随者，他们选择追随领导者的目的和动机可能都不尽相同，心理世界中的需要也会有所差异。因此，领导者需要对不同的追随者进行分析，更好地理解并激励他们追随的意愿和动力，从而有针对性地实现更好的领导效果。

在管理实践中，一些领导者对自己的影响力有着错误的认识。从表面上看，员工们都对他言听计从，自己的工作指令也常常可以很好地上传下达、令行禁止。不过，这些下属们之所以会追随他的领导，可能是由于领导者处在高级别的领导职位上。一旦领导者离开领导岗位，那么员工们对待他的态度很可能就会急转直下，更不用谈追随了。在领导者有志于推动组织变革的时候，不同类型追随者的差异会体现地更加突出。一些追随者在日常工作中以领导者为中心，甚至也会积极地迎合奉承领导者，使得领导者自我感觉良好。然而，一旦到了需要承担风险、推动变革的时候，这类追随者便很可能会消极怠工或有意躲避。当变革有可能伤害自己潜在利益或有较高风险的时候，他们便不会给予领导者强有力的支持。此时，真正能够追随领导者并一呼而应、众志成城的追随者，才是领导者成就事业的真正依靠。

本节我们简要分析了企业中领导者在认识追随者时常见的三种误区，分别对应了追随者是谁、追随者的作用和追随者之间的差异等三大问题。上述这三种误区在企业实践中具有较强的典型性，比较广泛地存在于领导者和企业员工群体之中。本研究强调推动追随者中心视角下的领导力发展，首先便需要克服我们对于追随者的认识误区或是经典偏见，在此基础上方能够更大程度地达成领导力提升的效果。

二、以追随者为中心的领导力发展

回顾过往的领导力发展实践和研究（Day, Harrison, & Halpin, 2009），我们发现大多数做法的关注点在于提升领导者个人的影响力，例如领导者个人素养、能力、行为风格的改变和培养。当然，也有一部分研究者开始注意到下属或追随者对于领导力形成的重要性，在他们的领导力发展设计中也或多或少地涉及到追随者的内容。例如，Kouzes和Posner（2012）所提出的卓越领导者五种行为中，共启愿景、使众人行和激励人心三大项都与下属有着密切的关系。在本文中，我们将基于上节所分析的对于追随者的理解，围绕着识别、吸引和成就追随者这一系列的核心环节，探讨领导者如何在领导活动中提升自身的领导力，这也是追随者中心视角下企业领导力提升的一个基本方面。

（一）识别追随者

如前所述，追随者们并不是千篇一律的，而是有着各种不同的类型，对领导力和企业发展来说也是作用不一。从领导者的角度来看，首先便需要准确地认识到谁是自己的追随者、这些追随者又分别属于哪些不同的类型。在过往的研究成果中，一些学者也都提出了具有代表性的追随者分类框架，可以为企业中的领导者们所借鉴和应用。Zaleznik（1965）根据支配-顺从和主动-被动两个维度将下属划分为四类，这可以看作是最早的追随者分类模型。Zaleznik（1965）指出的四类下属分别是冲动型（主动支配）、强迫型（被动支配）、受虐型（主动顺从）和放弃型（被动顺从）。Kelly（1992）的追随者分类模型是最具影响力的一种类型学框架。他认为理想的追随者是那些能够和领导者一起参与实现共同目标的人。他同样使用了两个分类维度来构建分类模型，其中第一个维度是依赖性和独立性，第二个维度则是消极性和积极性。根据这二个维度，Kelly （1992）共提出了五类追随者类型，分别是疏远型、榜样型、被动型和顺从型，以及在各维度上折中的务实型追随者。在Kelly看来，独立性和主动性都比较高的榜样型追随者是最为有效的追随者类型，他们积极行动，并且展现出独立判断和挑战领导者的勇气。

此后，Chaleff（1995）进一步提出了“勇敢的追随者”这一概念。在他看来，有效领导力的关键在于实现有效的追随力，而这就要求追随者勇于承担责任，在支持领导者的同时敢于挑战领导者。以对领导者的支持和挑战作为分类维度，Chaleff区分了四种追随者类型：执行者、合作者、个人主义者以及资源。其中，合作者类型的追随者既积极主动地支持领导者，又会在必要的情况下对领导者提出质疑和挑战，从而为领导者提供建设性的智力支持。此外，Kellerman（2008）从政治科学的研究出发，根据追随者参与水平的高低确定了五种类型的追随者，分别是孤立者、旁观者、参与者、积极分子和死党。在她看来，追随者参与水平的提高是发挥追随力的关键，高参与水平的追随者有可能成为政治社会变革的启动力量。

上述这些框架在分类标准和具体类型上都并不一致，不过他们多数都聚焦于衡量和评价追随者不同的行动能力。即一些追随者更加独立、积极和主动，而另外一些追随者则可能只是被动地听从领导者的指令。在综合运用这些分类模型的同时，领导者还应当根据追随对象的不同对追随者进行更为细致的分类。在企业中，追随者虽然都在名义上追随领导者，但他们实际追随的对象却有可能又并不一致。本文区分出以下三类不同类型的追随者：（1）追随领导者的追随者。这一类追随者被领导者的个人魅力所吸引和折服，努力帮助领导者实现目标，愿意在领导者的带领下开展工作并奉献自身的能力、精力和资源。他们对于领导者有一种近乎崇拜和敬仰的感情，工作生活中事事以领导者为榜样，在关键时刻也愿意挺身而出维护领导者的利益。（2）追随个人利益的追随者。这一类追随者也努力在领导者面前积极工作，听从领导者的安排和指令，甚至帮助领导者鞍前马后地解决工作中的问题。不过，他们真正关心的却是通过追随领导者能够获得自己的个人利益，例如升职、奖励、谋求资源等等。当领导者能够给予他们利益的时候，他们追随的动力很强，甚至对领导者阿谀奉承；而当领导者一旦不能够给予更多利益的时候，他们可能就会阳奉阴违，转而通过其他方式谋求自身利益，甚至会在一定条件下伤害领导者与企业的利益。（3）追随企业和个人未来发展的追随者。这一类追随者十分重视在企业发展中实现个人的长远发展与人生价值，他们努力地在自己的岗位上开展工作，期望能够在企业发展的过程同时实现自己的人生价值。在他们的眼中，领导者是企业未来发展的一个代理人物。他们愿意在领导者的带领之下，帮助企业实现更好的发展。不过，一旦领导者可能会伤害企业未来发展的时候，他们便会向领导者提出改正建议或者拒绝执行，而不是盲目地服从于领导者。这样的追随者将自己看做企业发展中的主人翁，与领导者之间也不是简单的上下级关系，而是一种共同开创事业的伙伴关系。在上述三种类型中，追随个人利益实现的追随者往往并不持续，也难以成为企业发展中的关键力量；而第一种追随领导者个人的追随者能够对领导者保持忠诚和支持，是领导者个人影响力的重要根据；第三种追随企业和个人未来发展的追随者则最具有创业家色彩，是企业发展中的核心所在，也是企业意欲提升领导力水平的重要关注对象。准确地识别不同类型的追随者是领导者发挥领导力的重要前提，领导者通过与那些真心追随他们的事业伙伴精诚合作，才能够充分调动自身和追随者双方的潜能，帮助企业实现更好的长远发展。

（二）吸引追随者

在识别不同类型追随者的基础上，领导力发展的第二个必要环节就是持续地吸引追随者，即促使追随者能够保持追随的状态，而不会流失或者与领导者背道而驰。领导者之所以要不断地吸引追随者，是因为追随者追随与否、追随的强度和持续性在很大程度上是由追随者自身决定的。在绝大多数的企业中，没有人能够强迫员工追随某一位领导者。借用一句常用的谚语，“良禽择木而栖，贤臣择主而事”，那些优秀的追随者往往会去认真选择一个值得他们追随的领导者。因此，企业领导者应当努力提升自己的吸引力，吸引更多志同道合的追随者。在互联网和创业盛行的今天，创始人寻找创业伙伴的过程就是一个典型的谋求追随者的过程。

一方面，领导者可以通过展现个人的能力和魅力来吸引追随者。通过展现出领导者突出的个人能力，可以使追随者认识到追随这位领导者将有更大的可能在未来取得成功。对于领导者而言，他们最应该展示的个人能力或许并非是开展业务的具体能力，而是超出常人的组织协调能力、战略谋判能力、沟通整合能力和变革创新能力等。这些能力越突出、越具有不可替代性，他们吸引到优秀追随者的可能性也就越大。与此同时，领导者的个人魅力也极为重要。在能力之外，领导者的人格魅力是在社会交往中赢得他人好感的重要基础。富有魅力的领导者能够有效地提升追随者的工作努力程度、满意感和积极情感，成为组织成员愿意追随的对象（Zhang, Luo, & Lee, 2013）。领导者对于成就的渴望、冒险倾向、乐观自信、对于下属的关爱等魅力特征，都更容易使得他们得到追随者的肯定，从而成为发挥领导力的重要基础。综合来看，提升领导者个人能力和魅力的思路与传统的领导力发展模式较为一致，更多地强调领导者个人的因素。

另一方面，领导者吸引追随者的重要方式是借助于梦想的力量，即通过愿景的力量来吸引和凝聚追随者。对企业而言，愿景指的是企业在未来希望自己发展成什么样的状态。通过明确未来的发展目标，可以使得人们认识到当前工作的意义和方向，并根据未来发展目标的需要不断地努力工作。在本尼斯的《领导者》一书中，提出愿景并激励下属实现愿景是领导者的一项重要工作。对于潜在的追随者来说，长远的未来目标能够使他们感受到领导者的雄心壮志。心理学的研究发现，未来的宏伟目标能够激发个体更高的动机水平，并使他们获得更好的成长和发展（章凯，2014）。当追随者认同和共享领导者所倡导的未来愿景时，他们更容易与领导者形成伙伴关系，共同努力去实现未来愿景。在中国革命的历史上，“推翻三座大山”和“实现民族独立”这样的宏伟目标，成为革命领袖们团结凝聚追随者的重要价值主张，激励全国人民浴血奋战、虽历经劫难却矢志不渝、直至逐步实现愿景。对于企业中的领导者而言，要获得追随者的认同、支持和追随，也不能仅仅满足于当下，而是要为他们描绘一个美好的、具有激励性的、值得努力拼搏追寻的未来愿景。

（三）成就追随者

从追随者中心的角度来看，企业领导力发展的第三个重要环节是要成就追随者。企业中的员工选择追随领导者，听从领导者的指令，在很大程度上是希望能够在领导者的引领之下，完成一些自身无法达成的目标。在追随的过程中，追随者也拥有自己的目标和抱负，尤其是对于成就的渴求。因此，追随的结果除了有利于企业发展和领导者影响力提升之外，也应当惠及追随者自身的福祉。卓越的领导者往往能够认识到企业发展和员工个人成长的契合之处，努力促成企业目标和员工个人目标的相互融合，通过企业大舞台为员工的个人价值实现和事业腾飞提供可能。甚至是，一些领导者愿意为了企业发展和员工发展而选择牺牲自己的个人利益。在历史上，诸如曼德拉、甘地、马丁·路德·金等杰出的领导人都有着类似的经历，也成为后人敬仰推崇的伟大领导者（Burns, 1978）。然而，如果领导者将追随者作为自身的附属品或者是实现个人目标的工具，将一己私利置于企业和追随者利益之上，他们就成了自利的领导者，从而无法赢得追随者们的尊重与持续追随。归根结底，本文所强调的追随者中心视角下的领导力发展，其宗旨正是在于实现企业和个人（包括领导者与追随者们）的共同发展。对于企业领导者而言，他们应当认识到追随者是帮助实现企业发展目标的重要推动力量；与此同时，领导者也要为追随者的抱负实现和事业发展创造平台。唯有如此，领导者和追随者之间才能够真正地建立起事业伙伴式的合作关系，并最大可能地挖掘双方的潜力，为企业的长远发展做出贡献，这恰恰是企业领导力发展所要努力追寻和达到的一个良好状态。

三、卓越追随者的自我修炼与超越

在当前互联网时代背景下，企业面临着更加复杂多变、行业竞争异常激烈的内外部环境，领导力被众多企业视为是能够应对这些挑战的“法宝利器”，有关领导力发展的各类著作、文章、培训或是课程可谓是汗牛充栋，目的就在于培育出符合企业发展所需的卓越领导者。不过，仅仅有卓越的领导者而缺乏卓越的追随者，同样难以帮助企业形成高水平的领导力（李朋波、罗文豪，2015）。遗憾的是，有关于如何成为卓越的追随者，我们知之甚少也关注甚少。对领导者而言，卓越追随者可以成为他们开创事业进程中的左膀右臂；对企业而言，拥有一群卓越的追随者意味着高水平的人力资本；对追随者本身来说，成为卓越追随者则更是职业生涯发展中的关键一环。研究发现，那些卓越的追随者更有可能得到领导的青睐，从而晋升到领导职位上。由此看来，卓越追随者其实恰恰是领导力培养的一个重要的准备阶段。如何才能成为企业中的卓越追随者？本文提出以下五项修炼，以期为那些试图培育卓越追随者、乃至未来卓越领导者的企业和员工提供一份实践指南。

（一）强化主体身份

员工进入企业后如何界定和认识自己的身份，在很大程度上影响了他表现出来的行为模式。“身份”虽然看不见摸不着，但却在事实上回答了“我是谁”、“我在企业或团队中发挥着怎样的作用”、“我和领导者之间在本质上是何种关系”等等关键问题。也正是在对这些问题的回应中，“身份”中便蕴含了一系列有关做什么事、如何做事、为何做事的价值标准和行为准则。对于企业的追随者而言，常见的身份类型无外乎“主体身份”和“从属身份”二种。所谓主体身份，就是把自己看作是企业或团队的主人翁之一，追随者和领导者是企业中共同协作、实现目标的主体，只不过在工作职责分工上各有侧重。相对地，所谓从属身份则认为追随者仅仅是企业或团队中的从属成员，只是通过工作契约（劳动合同）与企业和领导者建立起关系，企业的发展与个人之间并无太大的联系。显然，接受这两种不同身份的追随者会表现出截然不同的工作状态。那些将自己看作企业主体的追随者往往具有很强的主观能动性，他们会积极主动地贡献自己的能力和智慧，协助领导者一起应对发展过程中的困难和挑战，并且乐意为企业的更好发展做出额外努力。而那些只是将自己认定为从属者的追随者，则在整体上表现出消极被动的风貌，他们仅仅满足于完成明文规定的工作任务，即便是发现值得改进之处也保持缄默不语。当企业或领导者遇到困难时，他们则会认为这只是领导者需要思考的问题，“事不关己高高挂起”。

主体身份与从属身份二者之间的差别，实则反映出追随者是将在企业中工作视作一份事业，还是仅仅将其看作一项工作。在领导者看来，那些积极主动的“主体身份”型追随者更有意愿成为自己的志同道合者，也更有可能释放出全部潜能并成为企业发展中的关键人力资本。显而易见，强烈的主体身份是成为企业中卓越追随者的重要修炼之一。

（二）塑造独立人格

我国著名的教育家陈寅格先生曾将“独立之人格”作为教育系统培养学生的重要目标，期望受教育者能够对人对事形成自己的独立判断，而不是凡事都依赖于长辈或权威。根据霍夫斯塔德对国家文化的研究，中国社会在“权力距离”这一个维度得分非常高。在高权力距离的中国社会下，缺乏权力的追随者们会倾向于接受和认可领导者们拥有更多的权力、地位和资源（Farh, Liang, Chou & Cheng, 2008）。对领导者的指示，追随者们则往往会不加思索地接受并埋头执行。甚至当领导者出现判断失误而做出错误的决策时，追随者们也丝毫不会发出质疑的声音，任由错误发生并对企业的发展造成损害。在中国的社会和企业历史上，类似的例子不胜枚举。这类追随者们几乎事事都要依靠领导者做出决定，自己则从来不进行独立思考，可以说他们在人格的独立性上已经表现出相当明显的缺陷。

相当长一段时间内，中国企业处于传统的经济秩序之中，企业活动简单重复、外部环境也比较稳定。在这种情况下，追随者事事仰赖领导者或许不会带来过于消极的后果，有时还能够让领导者自我感觉良好。然而，在目前经济格局不断颠覆、竞争态势愈发激烈、环境条件动态复杂的情况下，如果追随者依旧无法通过独立思考为企业做出贡献，仅仅依靠领导者的力量则很难取得持续成功。正因如此，对于今天企业中的追随者来说，是否具备独立人格可以作为区分模范追随者和一般追随者的重要标准（Kelly, 1992）。具备独立人格的追随者，最核心的特征是对事情有自己独立的分析、思考与判断，而不会轻易地盲从于领导者、专家、媒体或其他人。他们更少地受到书本中教条的束缚，敢于打破已有的思维习惯进行创新式、突破式乃至颠覆式的思考。当自己的观点与领导者互相冲突时，他们不会轻易地否定自己的观点，而是通过谨慎的思考来比较谁的观点更加合理。倘若思考后发现领导者确实出现错误时，他们也愿意帮助领导者来重新修订和寻找更为正确的想法。总的来说，只有那些具备真正独立人格的追随者，才能够为企业贡献出有价值、有意义、更富有创新的想法与建议，也才有可能成为企业的卓越追随者。

（三）培育信任关系

员工想成为企业中的卓越追随者，同样离不开领导者的支持和栽培。如何从领导者那里获得肯定与发展机会，最重要的一环便是构建与领导者之间的相互信任关系。在企业里，领导者与追随者之间的关系可以比喻为“领导者搭台、追随者唱戏”（Gardner & Avolio, 1998）。对身为演出人员的追随者来说，这台戏的质量水平无疑也决定了自身在领导者和企业眼中的地位。追随者和领导者携手把戏唱好，合作成功的关键就在于彼此信任对方。追随者和领导者互相信任意味着双方对于彼此将要表现出的行为都有明确的预期，彼此不会猜忌和怀疑对方行动的目的，彼此愿意真诚地为对方考虑和着想。

当然，领导者的信任不会自动获得，它需要追随者积极地去努力培育。追随者赢得领导者信任的具体方式或许各有不同，但归结起来无外乎是要通过在工作中的表现为自己在领导者那里获得更高的信任分值。中国人常常说“耳听为虚、眼见为实”，引申到此处便是说追随者要通过切切实实的行动赢得领导者对自己的信任。例如，在企业经营的关键时刻或者领导者遇到危难时，追随者的实际表现往往会在很大程度上影响领导者对他们的信任。试想，当领导者出现工作失误时，追随者如果能够与领导同舟共济，尽量弥补失误造成的消极影响，帮助领导者分担工作压力，而不是在一旁隔岸观火或是落井下石，无疑会成为领导者愿意信赖的对象。卓越的追随者格外重视和领导者之间的信任关系，并且借助这种信任关系的“润滑”来更好地与领导者展开合作并促进企业发展目标的实现。作为一种回报，受到领导者信任的追随者会得到一个更为宽广的舞台，可以在领导者的支持下为企业发展做出更大规模的贡献，而这些都是卓越追随者之于企业的价值所在。不过需要说明的是，卓越追随者与领导者培育信任关系，并不意味着对于领导者的愚忠和绝对服从，也不等同于一般意义上的迎合权谋之术，而首要地是在双方人格平等的基础上构建起来的互信关系，其最终目的在于促进团队和企业目标的实现。

（四）提升战略视野

在企业工作中，一些领导者常常有着这样的抱怨：追随者无法理解自己的意图、听不懂自己的话。当然，这里所说的听不懂话，并不是因为领导者与追随者之间在智力上有多大的差异，而更多地是因为追随者无法理解领导者讲话或指令背后的深层含义。其结果往往是，追随者工作十分努力，但却难以达到领导者的预期目的，甚至好心办了坏事。问题的关键就在于追随者能否从战略高度理解自身工作，确保自己的思想尽可能地与领导者保持在同一高度上。一般来讲，企业中的领导者思考的多是更为宽广的、长远的、富有战略思维的命题。即便是企业中的中层领导者或者部门主管，他们也需要站在整个团队的高度来考虑问题和制定决策。相对地，追随者们更多地从事某一方面、更加具体、更加专业化的工作，长期的工作习惯会使得他们在认识上难以摆脱自身岗位职责的局限，便容易对领导的战略意图出现理解上的片面化。

德鲁克在展望未来管理趋势时曾经提出，以知识工作者为主体的企业员工今后人人都将成为企业的CEO。近年来，海尔在推行自主经营体管理创新时，也提出和践行了“人人都是CEO”的管理理念，这被人们认为是中国企业在互联网时代造就的领导力新模式（章凯等，2014）。事实上，在任何企业中，普通员工都不会真正成为统筹企业经营的CEO。这一管理理念的实质在于激励追随者们自觉地将自己的工作和企业的发展全局关联起来，促使他们认识到自身工作对于企业发展态势的意义，从而可以站在战略的高度上来重新审视自己的工作。唯有如此，追随者们才不会仅仅满足于完成规定的工作任务或是领导者下达的指令，才有可能开拓创新，最大程度地挖掘自身的能力和贡献，最终服务于企业战略的实现。诚然，如果追随者们总是沉醉于战略思考而忽视本职工作，那他们一定是不称职的。然而如果追随者缺乏适度的战略视野，那么他们也很难成为被领导者和企业所重视的卓越追随者。在某种程度上，提升战略视野的过程也是追随者自我超越、自我否定、自我提升的过程。在任何企业里，那些既能够扎实完成本职工作、又不乏战略思维的卓越追随者都是企业长远发展所不可或缺的。

（五）成就共同未来

卓越追随者的最后一项修炼在本质上涉及到追随者如何处理与企业、与领导者之间的三方关系，因而可以说是五项修炼中最重要的一项。员工进入到企业中，都有着自己这样那样的个人目标；对领导者来说，他们在企业中也有自己试图实现的目标；对于企业，也都有着适应内外部环境、实现更好发展的目标与追求。显而易见，当三方能够团结在共同的目标下时，各方都更有可能获取更好的回报。然而，这种三方目标一致的理想状态并不是那么容易就能够实现的，这往往要求其中的一方或多方能够做出一定程度上的牺牲和利益让渡。对领导者来说，他们并不能完全地追逐个人利益，而要试图凝聚追随者的力量共同实现企业目标；对追随者来说，他们也不能仅仅追求个人的目标（包括物质利益、地位、权力等），而忽视了领导者及企业的目标诉求。本文中所说的卓越追随者，能够主动地将企业未来、领导者未来和自身未来有机结合起来，在帮助企业和领导者追逐美好未来的进程中也使自己获得了良好的回报。这种通过目标融合实现的共同未来，在长远看来是健康可持续的，而不仅仅是一时的昙花一现。

成就共同未来这一修炼也对追随者自身提出了更高的要求。一方面，追随者需要不断地通过学习提升自我、发展能力，不断地强化自身在企业未来目标实现进程中的作用和价值。在当代人才竞争日趋激烈的背景下，再卓越的追随者如果疏于学习和提高，便有可能无法为实现企业的长远目标助力加油，甚至成为企业发展的绊脚石，这最终也会使追随者个人目标的实现成为空话。另一方面，在日常工作中，追随者也需要来一场“认识革命”，即工作并不是机械地为企业或领导者办事，而是在为自己和企业共同的未来工作。在这一使命感的驱动之下，工作的动力和绩效标准自然水涨船高，并且还会驱动追随者开动脑筋、发挥才智，以创新和富有效率的方式更好地做好自己的工作。

综合上述五项修炼来看，卓越追随者的培育显然并非易事。五项修炼相互关联又各有侧重，但核心之处在于促使追随者们从认识到行动上实现转变。这种转变首先是追随者自身角色的转换：从普通的企业员工转换为与企业共同成长的主人翁；随之而来的就是追随者与领导者之间关系的转换：不再是单方面地领导者命令追随者，而是追随者调动主动性，与领导者精诚合作以更好地实现部门和企业的目标；更为重要的是，这一转变过程也是追随者自我升华的过程，是他们从企业中普通一员成为卓越人才的过程，是追随者职业生涯上升并进阶到领导者职位上的重要过程。事实上，一些领导力研究者便指出：卓越追随者与卓越领导者形成的过程是十分相似的（Hollander & Webb, 1955）。那些在历史上极大地推动了企业发展的卓越领导者们，几乎都曾经扮演过卓越追随者的角色，并从身为追随者的经历中修炼和习得了领导力的真谛。在当下各领域各行业都迫切呼唤领导力的时代里，本文提出的卓越追随者五项修炼，与其说是指导企业成员如何成为卓越的追随者，毋宁说是在为今后伟大领导者的出现铺下伏笔。

四、总结

在企业管理实践中，提升领导力的相关举措往往都聚焦于领导者。无论是通过学习来提高领导者的胜任力，还是重视领导者个人修为与魅力的培养，或者是培训领导者如何更有效地激励团队和下属，都认为领导效果的改善更多地仰赖于领导者自身的提升。然而，当前多种多样的领导力发展项目并没有能够取得令人非常满意的效果。本文尝试从追随者中心的角度来理解企业领导力发展过程，将领导者个人的领导力拓展为整个企业意义上的领导力。进一步地，本文将追随者中心视角下的企业领导力发展区分为领导者识别、吸引和成就追随者以及追随者自我修炼和超越两个相互关联的方面，并进行了具体的分析阐述。我们希望借助于本文的讨论，可以为企业领导力的提升发展提供一种新的操作思路。当然，追随者中心视角下的领导力发展仍然是一个宏大而复杂的议题，远非本文所能够涉及和解决的。有鉴于此，本文权作为抛砖引玉之用，期望有更多的企业实践者和研究者共同对此话题进行讨论。

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■ 责编/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

A Follower-centered Perspective on Business Leadership Development

Luo Wenhao and Li Pengbo
(School of Economics and Management, North China University of Technology; School of Hospitality Management, Beijing International Studies University)

Abstract:Traditionally, leaders are always the only foci of leadership development research and practices.It is believed that leadership can be improved through changing leader’s quality, competency, and behaviors.Nowadays, business organizations can not exclusively rely on individual leaders.In contrast, organizations need to mobilize the potential of followers in the new environment.Accordingly, this paper proposes and explores a follower-centered perspective on business leadership development.On the basis of recognizing classic misunderstandings of followers, the present research elaborates two aspects of the follower-centered perspective of leadership development.On the one way, leaders should carefully identify, attract and serve followers.On the other, followers should go beyond themselves and aim to be excellent followers through our five disciplines.In conclusion, this paper provides a fresh new approach to foster leadership development in current organizations.

Key Words:Follower; Business Leadership; Leadership Development