工行领导力发展在路上
——专访中国工商银行杭州金融研修学院院长陈华蓉

工行领导力发展在路上
——专访中国工商银行杭州金融研修学院院长陈华蓉

《金融言行》：陈院长您好，非常感谢您接受我们的采访。我们了解到，杭院的“领导力发展中心”建设，与您有很深的渊源。您是从什么时候开始关注领导力发展这个问题的？

陈华蓉：非常高兴接受刊物的采访。回想起来，我之所以会关注领导力发展这个问题，可能源于自己多年的工作和学习经历。硕士毕业之后，我来到杭院，从一名普通教师，逐渐成长为管理者。从事管理工作之后，我感受到专业工作与管理工作之间的差异极大：作为专业人员，只要把自己的事情做好就可以了，人际关系相对简单。但是一旦走上管理岗位之后，不但要把自己的事情做好，还要带领大家把事情做好。同时，需要处理的各种关系扑面而来：不但要处理业务上的关系，还要处理其他方方面面的关系，这对个人的抗压能力、情绪管理等综合素质提出了很高的要求。因此，很多人一旦走上管理岗位，哪怕是从事熟悉专业的管理工作，都会遇到莫大的挑战。而且我发现，各个专业条线都有业务主管部门来负责提升各自队伍的专业能力，而对于领导能力提升这个对于工行各级管理者非常需要且重要的问题，却没有专门的队伍来研究和推进它，杭院有没有可能在这方面做一些努力？认识到这一点之后，我便尝试结合自己的管理实践进行一些总结和思考，并开发了《领导方法》、《领导艺术》、《管理沟通技巧》等相关课程，开始在管理人员培训项目中讲授。后来，随着自己从事管理工作的边界逐渐变宽，同时对领导力提升问题的思考逐渐深入，我越来越觉得需要一个专门的团队来研究、推进工商银行的领导力发展这项工作。

2011-2012 年间，我参加了总行第一期国际化人才培训项目的学习。在剑桥学习期间，项目的许多课程都是以领导力工作坊的形式设计的。不管上什么课，几乎所有的教授都会讲到领导力，甚至连参观博物馆、教堂等，都要求我们结合领导力来谈体会。之后在美国梅隆银行实习，发现梅隆银行人力资源部门重要的职责之一是开展管理层的领导力培训，而各个专业部门除了专业能力培训之外，还把各自专业条线的领导力培训抓了起来。他们对领导力培训的重视程度给我很大的触动。结束了国际化项目的学习之后，我们班在向总行提交的总结体会中，提出希望总行把领导力发展作为一项关系工行管理层、领军人才成长的基础性工作来做。学习回来，我在杭院明确提出，由学院先行探索实践并积累经验，形成未来建设全行“领导力发展中心”的可行性报告。2012 年底，在我的推动下，杭院正式启动了“领导力发展中心”的建设，2013 年 1 月成立“领导力发展中心”柔性团队，对领导力发展进行初步探索；2014 年 12 月学院借全行机构改革之机正式成立“领导力发展中心”，组建专门的队伍专注于工行管理人员领导力发展的探索和研究。

《金融言行》：要建设好“领导力发展中心”，需要明晰的指导思想，而这涉及对领导力的认识。我们也很想了解您是如何认识领导力的，在您看来，工行管理人员领导力的发展对于工行具有怎样的意义？

陈华蓉：对于领导力的认识，我也有一个不断深化的过程。我的观点是，领导力说到底就是影响力，这种影响力有职位赋予，也有个人自身拥有。职位赋予的影响力我们要谨慎使用，要因人而异，因时而异，因境而异，要权变使用。个人影响力，则需要我们从自身出发，不断学习、不断实践、不断修炼，要使自己成为一个有人格魅力的领导者。领导力大小的衡量标准，是也只能是任务的完成、队伍的成长和文化的形成。对于工行这样一家致力于打造“百年老店”的“宇宙大行”，提高管理者的领导力非常重要、必要且紧迫。

对于工行要打造“百年老店”而言，领导力发展十分重要。放眼世界，实现了持续发展的优秀企业，他们成功的一个重要原因就是打造了一支优秀的管理人员队伍。作为“宇宙”大行，工行要继续保持强劲的创新能力和市场竞争力，实现持续和稳健的发展，离不开强大的执行力、优秀的员工队伍和以人为本的企业文化支撑，其根本则在于工行各级管理者能否带领团队完成工作任务、实现队伍成长、形成优秀文化，而这也是衡量一个管理者是否具有领导力和领导力大小的标准。我们可以感受到，领导力发展对于工行各级管理者，对于工行打造“百年老店”是多么的重要。

对于工行各级管理人员的成长而言，领导力培训十分必要。记得有位二级分行行长跟我聊过：“陈院长，做事情我不怕，但是走上管理岗之后，要跟各种性格的人打交道，还要管理好自己的情绪和压力，觉得特别痛苦，对我来说是极大的挑战。”还有一个学员跟我说：“陈院长，有些领导我跟他都没法相处，还怎么配合他工作？”确实，工行的管理人员多半具有很强的专业能力，但走上管理岗位后，大多属于“自学成才”，没能受到系统的领导力提升培训。当然，工行也有很多管理者通过实战积累了丰富的管理经验，具备了很强的管理能力，甚至还形成了自己的管理理念、管理思想，但是这种成长方式是用大量的时间成本换来的，甚至是交了足够的学费换来的。因此，通过系统的领导力学习和培训，帮助工行各级管理者尽快提高管理能力，节约成长的时间成本就显得十分必要。

对于迎接工行面临的新挑战而言，领导力提升十分紧迫。我们都知道管理就是生产力，尤其是在经济下行的时候更是如此。经济上行时，有些因为管理水平欠缺而出现的不良和风险，很容易被不断增长的利润覆盖掉。而在经济下行时，管理能力不足的问题会被市场无限放大，甚至会导致机构也面临严峻挑战，而这恰恰需要各级管理者尽快提升并发挥自己的带队伍能力、凝聚人心能力、迎难而上能力、迎接挑战能力和化危为机能力。可以说，在目前形势下，尽快提升领导力，不仅仅对管理者个人，对于工行整个机构来说都尤为紧迫。

《金融言行》：从您的介绍中，我们也感觉到领导力发展对于工行而言意义重大，作为一种探索，您在杭院又采取了哪些举措推进“领导力发展中心”的建设呢？

陈华蓉：要概括杭院探索“领导发展中心”建设的历程，我觉得可以用下面几个关键词：柔性团队、借力外脑、正式机构、专业能力。

“柔性团队”。2012 年底，杭院探索“领导力发展中心”建设时，既没有内设机构编制，也没有匹配的人员编制。但考虑到问题的紧迫性，我们采取了成立“领导力发展中心”柔性团队的方式来破题。当时，我担任发展中心主任，中心下设“基础理论研究、评鉴中心建设，培训资源开发、案例研发”等工作小组，各小组分别由学院相关处室的主要负责人牵头，可以说是举全院之力来推动“领导力发展中心”的起步。中心成立后还提出“八个一”的工作目标，即形成“一套领导力发展方法论、一套测评系统、一个测评中心、一套管理人员档案管理系统、一套管理人员培训体系、一个课程师资库、一套新型的培训方式、一个领导力案例情景库”，并通过不断趋近这些目标推进中心建设。

“借力外脑”。在初步搭好框架和确定工作目标之后，我们就想到借力外脑，群策群力，帮助中心迅速打开局面，扩大影响。我们于 2013 年 1 月随即组织了“首届领导力发展研讨会”，邀请行内外对领导力发展颇有见地的专家和领导参加研讨，为“领导力发展中心”建设出谋划策，并聘请他们担任中心的顾问，希望通过他们丰富的管理经验和深厚的理论功底帮助我们理出一条符合工行实际情况、遵循工行干部成长规律的领导力培养之路。在随后的“领导力发展中心”建设中，我们一直沿袭了“借力外脑”的思路，这对于我们开拓视野，明晰思路，并迅速进入领导力发展的专业领域起到很好的作用。

“正式机构”。在经过一段时间的运营，随着测评系统的初步建立，管理人员培训项目的开发与实施，杭院的领导力发展工作在分行产生了一定影响。2015 年初，借总行机构改革的东风，在总行相关领导和部门的帮助下，杭院设立了“项目研发一部（领导力发展中心）”，作为领导力发展研究的专门机构，并在人力资源十分紧张的情况下，为其配备了专业的力量，组建了一支以 80 后为主、新老结合，具备心理学、人力资源、金融、统计、教育等专业知识，年龄结构合理、专业知识全面、工作经验丰富、有思想有闯劲的工作团队，并确定了打造评价中心、发展中心和成长追踪中心的“3C”体系。伴随这个实体机构的成立，杭院“领导力发展中心”的工作步入正轨。

“专业能力”。一个组织的发展，最核心的要素还是团队的专业素养。在队伍的培养上，我们给予资源倾斜，坚持“请进来，走出去”，帮助团队成员成长。请进来，就是邀请领导力发展方面的相关专家学者到杭院帮助团队提高专业水平。如领越领导力、U 型理论、情商领导力等，学院将他们的创始人或资深讲师请到学院为团队授课。走出去，就是尽最大可能创造条件让团队成员外出调研和学习，走出去与工行各级的管理层面对面交流，了解我们研究对象的实际，同时到外部培训机构或同业学习，让团队尽快掌握领导力最前沿的理论、方法、技术、工具、实践，更好地开阔专业视野、丰富理论积淀、锻炼实践能力。目前团队已经有 3 位 DISC 测评师，7 位 PDP 认证测评师。通过这些举措，“领导力发展中心”这个团队的专业能力得到很大提升。

《金融言行》：经过这几年的不断建设，“领导力发展中心”取得了不俗的成绩，其中有哪些是您觉得特别欣慰的呢？

陈华蓉：这几年，“领导力发展中心”从无到有、从小到大，可以说取得了一定的成效，有几点让我觉得特别欣慰。

首先，在人才评价中心建设方面，我们充分利用杭院已有的人才测评系统，为部分分行管理人员的选拔、培养提供基础服务，同时努力推动在全行人力资源管理系统中纳入人才评价环节建设，为全行的人才发展工作提供科学依据。前几天，我刚刚听到消息，总行已经着手立项和开发基于全行人力资源管理系统的人才评价体系，这让我十分振奋，也感到十分欣慰。

其次，在发展中心建设方面，将领导力发展聚焦到二级分行行长这个非常关键的层级上，初步构建了二级分行行长领导力模型，按成长阶段、经营规模等纵向和横向细分二级分行行长人群，并据此开发了二级分行行长系列培训项目，如大中城市行行长、新任二级分行行长、一级分行内设部门总经理、城市行支行“一把手”、现任二级分行副行长培训项目，大大扩展了学院的影响力，得到了行内外更多的关注。

第三，“领导力发展中心”的探索和实践得到了工行各层面的认可。2015 年 9 月中级管理人员岗位胜任力强化培训班、2016 年 6 月份的大中城市行行长培训班上，易会满董事长（时任行长、时任党委书记）两次来到学院与参训学员面对面座谈，传达总行的发展战略，广泛听取来自一线的意见建议，同时对培训项目的实施给予具体指导。这对我们领导力培训项目来说是极大的鼓励。“领导力发展中心”的工作还得到了总行教育培训主管行长，总行人力资源部、教育部等相关部门和领导的大力支持和认可。我们的领导力培训项目也得到了各分行的认可，如北京、青岛、大连、吉林、黑龙江等分行主动与我们联系，合作开展针对各自各级管理人员的领导力培训。可以说，工行各个层面的认可给了我们把“领导力发展中心”建设得更好的信心，这也是让我尤为欣慰的地方。

《金融言行》：放眼未来，你觉得“领导力发展中心”建设还面临哪些挑战呢？

陈华蓉：今年全行年中工作会议上，总行提出要以党建为纲，推进领导干部队伍建设，对全行各级领导干部的领导能力建设提出了新的要求。刚刚召开的党的十八届六中全会紧紧围绕全面从严治党这个主题，就新形势下加强党的建设作出新的重大部署，对各级领导干部的工作能力提出了更高的要求。对杭院“领导力发展中心”来说，从中央到总行党委对领导干部能力素质的高度重视既给我们带来了难得的发展机遇，也让我们倍感压力和挑战。

首先，我们应该更加重视领导力的基础研究，包括加大领导特质和领导行为等方面的研究。而这需要我们克服人力上的不足，统筹安排人员深入开展相应的研究工作。其次，我们应该关注领导力发展项目实施的效果。我们的研究成果和先进工具要与工行的实际相结合，要形成符合工行各级管理层特点的分层、分类的领导力模型，并以此为基础开发出更接地气、更精准、更有针对性的人才培训项目。只有这样我们的研究成果才能够真正嵌入到工行人才培养实践中去，成为其中不可或缺的环节，领导力培训项目也才能得到工行各级管理人员的进一步认可。第三，领导力研究团队的专业能力也会遭遇挑战。虽然说“领导力发展中心”的团队建设已经初显成效，但毕竟这支队伍刚起步，无论是在知识结构、理论素养，还是在视野思维上都还存在一定的差距，还需要进一步提高团队的专业能力。可以说，杭院的“领导力发展中心”建设，还在路上。

《金融言行》：正如您所说的，杭院的“领导力发展中心”建设还在路上，那对于“领导力发展中心”的未来，您有什么样的期待？

陈华蓉：对“领导发展中心”的这支团队，我寄予了厚望；对杭院“领导力发展中心”的成长，我有很高的期望；对工行领导力发展的前景，我充满了希望。

我期待，在接下来的一两年时间里，“领导力发展中心”要形成专业、敬业、创新、严谨的团队文化，并将这种文化渗透到领导力相关的理论研究、项目研发、系统建设等各项具体工作中，推动杭院的领导力培训项目向更专业、更精准的方向发展。要打造一批精品领导力项目，这些精品培训项目在设计上，要根据不同管理人员的特点和需求进一步细分，要更注重培训对象的选择，确保学员具有一定的共性，增强针对性。要事前进行调研，充分了解学员的需求，了解他们成长的痛点所在，让培训更有效、更专业。在课程的安排上，每个领导力培训项目的课程设置要以培训对象的领导力模型为基础，课程之间要形成严密的逻辑结构。在项目的实施上，要按照精品化要求，坚持小班化教学，要在培训资源投入上给予倾斜和支持。

我期待，在不长的时间内，杭院“领导力发展中心”能打造成为工行管理经验、管理理念、管理文化的萃取、加工、传播、推广平台，从而成为杭院向企业大学转型的重要抓手。我相信，只要“领导力发展中心”紧跟工商银行转型发展对管理层的要求，扮演好“工行人力资源部门的合作伙伴，工行各级管理人员的发展顾问，工行战略落地的推动者，工行企业文化的传播者”的角色，成为杭院企业大学“四个角色”落地的探索者和践行者，“领导力发展中心”就一定会具有持久的生命力和更好的发展前景。

我憧憬，有一天工行能够成立专门培养自己管理层的“领导力学院”，领导力发展培训也成为工行全行各级业务管理干部成长的必修课，真正在各级领导干部的成长中发挥关键作用。我一直认为，杭院“领导力发展中心”所做的是一件非常有意义、有价值，能为工行打造“百年老店”立下汗马功劳的事情。而这项事业的成功需要我们更多的热情、更多的毅力、更多的坚持，更要有“功成不必在我”的胸怀和境界。

《金融言行》：谢谢陈院长接受我们的采访，我们也衷心祝愿杭院“领导力发展中心”的探索取得更大的成功！