“去人化”的极致变革

破局

精细化的分工、标准化的流程让1919内部每个人都成为独立运转的小流程，犹如履带上一个个的轮子，全部围绕着1919这个主动轮形成柔性链环，共同驱动公司全力向前。

上午8：00，成都环球中心。

杨诚开始进行一天中第一次门店检查。安防巡查、商品盘点、卖场堆货……这个3 000平方米门店中的一切，杨诚都必须了然于心，时刻掌握情况。

这家位于成都环球中心负一楼的门店，是1919在全国的旗舰店，杨诚就是这家旗舰店的店长。在初入酒水行业时，作为红酒销售的他，总是会尽可能地将价格更贵、利润更高的红酒卖给顾客。这也是传统红酒销售的常态。将商品无限拔高、放大，加上无限多文化、生活的附加值，提高价格、抬升溢价，让红酒无限远离商品属性。却鲜有人会关心，这样的销售究竟能带给顾客多少价值。

就在杨诚入行的2013年，酒水行业刚刚经历了行业拐点。这一年1919的门店只新增了3家，却实现了盈利，销售额达近5亿元。根据这一年的销售数据，1919在四川省内的门店中，成熟门店的年销售额能达到4 000万元左右。2013年新开业未满一年的门店，平均每家店销售额都在1 000万元以上，如果不考虑新开的店，开满一年的门店平均销售额为1 500万元左右。

这样的数字给了1919全面扩张门店的底气，而这种底气也将1919送上了高速发展的轨道。

快速复制的门店模式

开完早上的例行晨会之后，店员们已经换上了1919的蓝黄色制服，作为店长的杨诚站在门店门口，等待商场10：00开业。

1919的冬季制服是黄色的棉背心，套在黑色的工作服外面，背面绣着1919的LOGO。